何金明檢視原始碼討論檢視歷史
何金明（1952年5月-），企業家，出生於江西省，畢業於中南林業科技大學，現任人人樂超市董事長。
1996年在深圳建立第一家人人樂超市；2000年帶領人人樂走出廣東，在西安開業；2010年帶領人人樂上市。
投資人何金明
人人樂在直接與國際巨頭面對面競爭中學習、總結、創新、成長，1996年建立第一家店後向全國覆蓋。2000年人人樂進入廣東省企業100強，2001年至今連年被評為中國連鎖30強、中國企業500強第497位。「零售狙擊手」人人樂[1]即將在2010年1月18日上市，按照30元的每股價格估算，創始人何金明的家族財富將攀升到90億元。
何金明非常重視對幹部的培養。他強調團隊建設的關鍵在第一管理者，有什麼樣的第一管理者，就會有什麼樣的團隊。
何金明把辦好企業作為自己人生的事業目標：把人人樂商業集團打造成數一數二的、現代化的、強大的全國性連鎖商業企業集團。
2009年12月24日，人人樂上海路演會，一貫低調的董事長何金明首度對外界披露他大戰國際零售巨頭的傳奇經歷。
創業經歷
家樂福蹲點37天
「拿來主義」打響第一槍
1996年，已經44歲的深圳市金屬交易所總經理何金明，在一次歐洲培訓時發覺超市行業的潛力後，便下海在深圳南山區開了家2600米的小超市（即人人樂南油店），每天銷售額6萬多，小日子過得挺滋潤。
好景不長，3個月後，全球第二大零售商家樂福進駐南山，與人人樂相距僅2.5公里。3公里內不允許同行的存在，這是家樂福一貫的競爭原則。
「當天我們的銷售就從6萬多掉到了4萬多，緊接着每天都在掉，不到一個星期，我們的銷售額就掉到了不足兩萬。」
是關門歇業還是繼續維持，何金明面臨艱難的抉擇。當時，支持他堅持下去的原因很樸素，把開超市的100萬貸款還上。
他和他的團隊注意到了一件事：家樂福的促銷是鋪天蓋地的，人人樂的促銷則是在超市門外放個轉盤，掛個橫幅，上面寫：大轉盤天天轉，好運能得五百塊。每天拿五百塊送給一個顧客，大量的顧客沒有得到實惠，只刺激個別顧客的投機心理，不敗才怪。
「只有快速地學習家樂福，把經驗和知識拿過來，從門外漢變成門內漢，才是唯一成就我們的辦法。」何金明為人人樂的生存想到了應急的辦法。
從那天起，何金明成為了家樂福每天出入的第一個顧客和最後一個顧客。為了方便記錄，他在家樂福對面的米粉鋪租了張桌子，50塊一天，每隔十分鐘出來記錄一次，記完又跑回去繼續觀察，在蹲點的37天裡，他對家樂福的觀察心得寫滿了400多頁紙。
「家樂福的碗是非常有形象地豎立陳列，我們只是平放在上面。他們的拖鞋是掛起來的，我們就是亂七八糟地堆着的。」何金明在細節上尋找着差異。
家樂福是第一個在中國把生鮮引進超市的，這讓何金明納悶，超市里怎麼能做菜市場呢，於是他又偷偷地跑到家樂福的後台，趁工作人員不備，把冷庫打開細細端詳，很快就被發現。「哎，你在幹什麼？」他裝傻充愣：「對不起，我走錯路了。」
很快，家樂福的店長戴爾頓也知道了這個「常客」，無奈派了兩個便衣對他盯梢，結果兩人不打不相識，反倒成為了朋友。
回顧那37天，何金明感慨，學到了很多，但僅僅是表面，「依葫蘆畫瓢」後，顧客感覺人人樂越來越像家樂福，真正內在的東西是在兩方開打後所汲取的。
「中國人最大的聰明就是變。學了就變，變得還比你快。」何金明在學習中發現，家樂福在市場上變化速度之快是它的取勝之道，於是在學會了對方的經營經驗和專業促銷後，他就開始與家樂福展開「閃電戰」。
「他們的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變三次。在他市場調查前按兵不動，他一走我就馬上調整計劃。」這樣的戰略迫使戴爾頓每天親自帶隊到人人樂兩趟，甚至早中晚三次走訪。
這場階段性的戰爭持續了一年半，最終的結果是人人樂銷售額從不足兩萬攀升到60多萬，家樂福則直瀉了一半的銷售額[2]。為了避免惡性的價格戰導致毛利率下滑，雙方握手言和。
「這場競爭讓我們學會了家樂福的狼性文化，學會了強勢促銷，學會了在市場上每分每毫份額的堅決不讓。」何金明慶幸能夠在與強手競爭中取其所長。
視頻
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參考文獻
- ↑ 贛商名人丨何金明：從江西打出來的零售狙擊手！，搜狐，2018-09-12
- ↑ 人人樂超市十幾年成長史：沒有沃爾瑪家樂福就沒有今天，鳳凰網，2010-01-04