職能型組織結構檢視原始碼討論檢視歷史
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法約爾建立的組織結構模式
職能型組織結構亦稱U型組織。又稱為U型組織起源於上世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱「法約爾模型」。它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。隨着生產品種的增多，市場多樣化的發展應根據不同的產品種類和市場形態，分別建立各種集生產、銷售為一體，自負盈虧的事業部制。
- 中文名：職能型組織結構
- 別 名:U型組織
- 起 源:法約爾建立的組織結構模式
- 分工標準:按職能組織
- 優 點:各級管理機構和人員專業化分工
- 實行條件:企業必須有較高的綜合平衡能力
結構介紹
這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據。現代企業中許多業務活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業技能緊密聯繫的業務活動歸類組合到一個單位內部，可以更有效地開發和使用技能，提高工作的效率。
這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。該組織把銷售職能當成市場營銷的重點，而廣告、產品管理和研究職能則處於次要地位。當企業只有一種或很少幾種產品，或者企業產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。但是，隨着產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發展不平衡和難以協調的問題。既然沒有一個部門能對某產品的整個市場營銷活動負全部責任，那麼,各部門就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場營銷總經理無法進行協調。
主要特點
1、 各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個職能部門所開展的業務活動將為整個組織服務。
2、 實行直線-參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員：
（1）一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發號施令的權力；
（2）另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發號施令，而是起業務上的指導、監督和服務的作用。
3、 企業管理權力高度集中。由於各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業全局，所以，企業生產經營的決策權必然集中於最高領導層，主要是經理身上。
缺點
在職能型組織里開展項目工作，存在非常突出的問題，具體表現於：
1、結構分散，權責落不到實處；
我們從圖表示的組織結構圖上來看，一個項目確立後，總裁辦公室受總裁的委派來做項目計劃，然後把工作分派到各個職能部門。項目執行過程中有一個協調員來做一些協調性工作。這種情況下誰對項目負責呢，是總裁嗎？顯然總裁不會對具體項目負責。是誰呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責。
2、各部門職能導向割裂。
各職能部門（如研發部、生產部、市場部）在獨立發揮部門職能過程中，大都依賴本部門的專業技術（業務），而。雖然能按照計劃的整體導向行事，但在具體實施中對各個細節的把控，職能部門未有且難有全局觀，常常傾向於選擇對自己部門最有利（對部門或實施個人來說辦事效率最高或習慣使然）而不一定是對項目最有利的決策，即能做到局部最優化而非整體最優化，追根究底依舊是各部門缺少協調導致。
3、信息傳達與統一較為繁雜
職能型結構的職能分散，在執行計劃過程中，各部門所有的溝通都必須經過上一管理層。上一管理層充當了客戶關係中心，並把複雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由於信息必須經過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。
4、各部門之間協調性差。
對於需要跨部門協作的項目，組織協調工作較難進行，如果項目的技術趨向複雜，這種協調將變得十分困難。 職能型組織中雖然也有人做協調工作（見圖），但作用有限。做協調工作的人，其身份通常是項目聯絡員或項目協調員。而項目聯絡員的作用僅是作為項目成員之間的溝通聯絡員，雖有一定的決策權，但也僅限於可以定期組織項目調度會議之類的工作，難以充當項目協調中的主要決策人。
實行條件
職能制實行的條件是：企業必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業綜合平衡的結果，為同一個目標進行專業管理。否則，就不宜採用職能制。
適用性
1、在各種企業里，職能制結構[1] 主要適用於中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。具備以上特性的企業，其經營管理相對簡單，部門較少，橫向協調的難度小，對適應性的要求較低，因此職能制結構的缺點不突出，而優點卻能使功能得到較為充分的發揮。
2、當企業規模、內部條件的複雜程度和外部環境的不確定性超出了職能制結構所允許的限度時，固然不應再採用這種結構形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能部門分工的方法。例如，專家認為在分權程度很高的大企業中，組織的高層往往設有財務、人事等職能部門，這既有利於保持重大經營決策所需要的必要的集權，也便於讓這些部門為整個組織服務。此外，在組織的作業管理層，也可根據具體情況、程度不同的運用設置職能部門或人員的做法，藉以保證生產效率的穩定和提高。 當今世界的組織形式當中，得到最普遍應用的就是層次化的職能型組織結構。這種結構呈現出金字塔形，處於金字塔頂部的是高層的高層管理者，而順着塔頂往下，依次分布着中層和低層管理。此外，按照研究、生產、營銷、財務等不同職能，可以把公司的經營活動分到不同的部門當中。
應用
在這樣的組織結構中，必然存在着一個職能部門，這個部門對某個項目的實施是最有幫助的，或者至少是最有可能使該項目成功的，就可以把這一項目放在這個職能部門中，作為其一部分。
優勢
1、使用人員靈活性較大
只要為一個項目所選擇的上級是一個適當的職能部門，這個項目就能夠從這個部門獲得其所需的專業技術人員――一方面，為了實施項目，就可以把這些人員臨時借調過來，等他們完成自己的任務之後，就可以回到他們原來的日常工作中去；另一方面，職能部門的技術專家的專業基礎通常都比較廣泛，這使得他們能夠穿梭於不同的項目之間來進行工作，在職能型組織結構的安排下，同樣的技術專家就能夠同時為不同的項目所使用。
2、由於專業人員屬於同一部門，有利於知識和經驗的交流，一個項目就能從該部門所存在的一切知識與技術中獲得支持，這極為有助於項目的技術問題獲得創造性的解決。
3、專業人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑 參加者要在專業上獲得發展和進步，僅依靠於從成功的項目中獲得榮譽是不夠的，還需要依託一個相對穩定的職能部門，這樣才能有基礎。
4、有利於項目技術連續性的保持
在一個項目以至一個公司中，人員的流動性是不可避免的，在這種情況下，要保持項目技術的連續性，職能部門就是最為可靠的基礎。
把項目作為部門的一部分，不僅在技術上，在政策、工程、管理等方面，都有利於其連續性的保持。 劣勢
1、職能部門所導致的工作方式，往往是面對本部門的
要完成一個複雜的項目，通常要求多個職能部門來共同合作，而各個部門所更為注重的，往往是本領域，整個項目的目標則被忽略了。即便這一點能夠得到克服，還有一個問題，要進行跨部門的交流與合作，也會比較困難。而一個成功的項目所採用的工作方式，必須是面向問題的。
2、在這種組織結構之下，活動及其所關心的焦點不是客戶
這與第一個劣勢是有關係的，從整個部門上來看，由於職能部門各有其日常工作，所以他們所優先考慮的往往不是項目和客戶的利益，而是項目中那些與職能部門利益直接相關的問題。這樣，那些在其利益範圍之外的問題就很有可能被冷落，從而導致項目得不到足夠的支持。
從較為微觀的角度上看，對於調配到項目中的人員來說，其往往不會把項目看成是主要工作，甚至有些人會把項目任務當成額外的負擔，其結果必然就是工作人員的積極性受到不良的影響。
3、這種項目組織結構導致責任的不明確
在這種結構當中，常常把項目分解成不同的部分，由項目經理來負責其中的一部分，其餘的則由另外一些人來負責。於是，在很多時候，就會出現找不到一個人來承擔項目全部責任的情況。
這種情況實際上可以歸結為在項目和客戶之間存在着多個管理層次，可以想見，它必然會帶來協調上的困難，並引發混亂的局面。而這種混亂局面持續下去，則勢必導致客戶需求的反應被延緩，難度也隨之增大。
舉例
例如：在任何一個高等學校里都是純粹的職能型組織，在學校里的學生錄屬於不同的系、系主任和行政機關。