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決策者
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決策者亦稱決策主體，是指受社會、政治、經濟、文化和心理等諸多因素影響的決策主體。決策者可以是個體(例如某公司的總經理)，也可以是群體(例如某公司的董事會)。

• 決策活動就其全過程來說，必然是由社會上的許多人共同進行的，主體就是社會的人。但相對於一個決策活動來說，決策活動的參與者並不等同於決策主體。
  • 一般地參與決策的準備活動，從事決策的輔助工作，或實施時的操作、管理人員，不能視為決策主體。
  • 可把參與決策的準備活動、從事決策的輔助工作的人員稱做決策參與者，把實施時的操作、管理人員稱作決策執行者。
• 決策主體進行決策的客觀條件必須是具有職位，職貢、職權和權威。決策主體應具有的內在素質應包括政治素質、知識素養、能力素質、心埋素質、身體素質等。
• 決策者素質是指決策者中個體主體在一定先天稟賦基礎上，經過後天的培養和實踐而形成的，能適應決策者崗位所必備的知識、能力、修養、氣質等內在要素。
  • 決策者素質是決策主體進行科學決策的基礎，是提高決策水準的基本條件。決策者素質的高低，雖然與先天的生理條件有關，但主要取決於後天的訓練和培養。

決策者在商業領域的重要性

• 商業領域，決策就是金錢（the coin of the realm）。每個成功、每個差錯、每次抓住或錯失的商機，都是某人所作決策、或未作決策造成的結果。
  • 在許多企業中，決策就像零錢一樣遭到忽視。但利害攸關的，當然不只是零錢，而是整個組織的績效。不必在意你從事什麼行業，你的公司有多大或多有名，或是你的策略多麼巧妙。
  • 如果你不能快速、有效地作出正確決策，並始終如一地執行這些決策，你的業務就不會有穩固的基礎。
  • 能迅速作出良好的決策，正是高績效組織的特色。我們向350家全球化公司的高階主管，詢問他們對所屬公司組織效能的看法，結果只有15％的人表示，他們的組織運作能協助公司勝過競爭對手。
• 決策者有四個瓶頸：涵蓋全球對地方、企業總部對事業單位、部門對部門、內部夥伴對外部夥伴。
  • 第一個瓶頸：對於地方事業部該有多少職權，來為本身市場量身打造產品。地方市場是否有權決定價位和廣告宣傳？
    • 各個區域的採購團隊，會提供有關全球原料策略的意見，但最終還是要執行全球團隊的決定。一旦全球團隊與供應商簽訂合約，責任就轉移到區域團隊，他們和所在地區的供應商，擬定交貨與服務的細節。對沒有提供全球規模經濟的原料（例如北美市場的薄荷過濾器），區域團隊保有他們的決策權。
  • 第二個瓶頸：企業總部與事業單位的決策落差，事業單位在第一線，貼近客戶；企業總部看到全貌，設定宏大的目標。
    • 作出良好決策的第一條規則，就是讓組織內合適層級的合適人物，參與決策事宜。
  • 第三個瓶頸：部門與部門的決策差異，也許是最常見的瓶頸。(產品開發與行銷之間的平衡問題)
    • 企業面臨的一些最重要決策，是跨部門的決定。跨部門合作已成為企業通則，是為企業本身與客戶尋求最佳解答時不可或缺的。但跨部門團隊間想要有順暢的決策，仍有待努力。
  • 第四個瓶頸：內部與外部夥伴的決策立場不同，隨著外包、合資、策略聯盟和授權加盟的崛起，這個瓶頸已為大家熟悉。
    • 美國公司把設計與製造流程細分為五個步驟，並分析在每一步驟如何作出決定。公司還明確列出製造規格，以及他們期待製造商如何處理那些規格，規定得比過去更明確。

成熟決策者的三種思考

• 1.答案不會是簡單的，但可以很單純--總統雷根曾說過：「答案不會是簡單的，但可以很單純。處理各類複雜事務時，將會遇到很多困境以及待突破的瓶頸，這時我們要做的並不是直接花費過多時間思考抽象的解決方法，而是尋找核心癥結來「梳理問題」，透過這個步驟可以規劃問題解決的順序、成本以及後續計畫可行性，更重要的是：「整個團隊都會有一致的理念來執行專案。」
• 2.從企業、自身核心價值出發--美國知名TED演說家Simon Sinek以蘋果公司做例子，「人們不會買你做了什麼，人們要買你為什麼做它。」這就是企業的核心價值所在，若整體走向背離了自己的核心理念。目前火紅的Tesla電動車為例，儘管該公司不斷有技術突破且知名度極高，其營收一直不見理想，然而Elon Musk卻不會屏棄公司「全面電動化汽車產業」的核心價值，轉向目前更有利可圖的油電混合（Hybrid）市場。
• 3.找出「決策」模型--「將問題簡單化」以及「謹守企業核心價值」，如何在執行階段快速有效率卻又降低失誤還需要有一套決策模型。「人無遠慮，必有近憂」，在審視執行策略時必須評估若計畫全盤失敗時對公司影響會有多大。
  • 「若這個投資案失敗，奇美會不會倒？」確保公司有所後路，也能更果斷地在正確時機進入市場。透過以上三點步驟，使公司進行困難抉擇時不致迷失方向不再花費無意義的時間、成本後悔當初規劃階段的疏漏。