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楊東文
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人物介紹

楊東文，男，1964年生於江西省宜春市銅鼓縣。

1982年——1986年，就讀於中南財經大學會計系，獲得經濟學學士學位；

1986年——1988年，就讀於南開大學社會學系，師從費孝通教授，獲得法學碩士學位；

1988年——1994年，歷任海南大學經濟學院助教、講師、副教授、會計系主任；

1994年——1998年，任海南中達會計師事務所所長；

1998年——2000年，歷任創維集團中國區域財務總監，促使創維股票成功在香港主板上市：

2000年——2003年，任創維集團中國區域營銷總部總經理，主管國內銷售工作，取得良好

2003年——2005年，北京某大型服裝企業董事長；

2005年——2012年，任創維數碼控股有限公司執行董事，創維集團副總裁，

深圳創維-RGB電子有限公司總裁，主管創維國內彩電業務。

2008年，兼任創維海外發展有限公司董事長

2012年至今，任創維數碼控股有限公司CEO，創維集團總裁，

深圳創維-RGB電子有限公司董事長

2017年3月 辭任創維數碼控股有限公司CEO、創維集團總裁職務

人物創業經歷

楊東文先生1998年加入創維，擔任中國區域財務總監，期間協助促成創維數碼成功在香港主板上市，2000年"陸強華事件"發生後，他臨危受命擔任中國區域營銷總經理，採取果斷措施重建營銷網絡，穩定員工隊伍，並探索出了"第三營銷模式"，實現創維彩電銷售業績跨上新台階。2005年，楊東文先生重回創維，擔任彩電事業本部總裁，全面負責創維彩電的研產銷等工作，在集團張學斌主席的領導和董事局支持下，順利搶得產業轉型的先機，在平板時代發出國產品牌的最強音。創維彩電堅持走技術創新路線，依靠差異化賣點豐富彩電產品作為家庭娛樂終端的功能，不斷開發出"可錄"、"屏變"、"屏穩"、"3GUSB"、"RM兼容"、"酷開"等廣受消費者歡迎的應用技術，提升產品的毛利率和市場占有率，樹立了創維作為國產平板電視領軍品牌的重要地位。

2008年，創維彩電事業本部在楊東文總裁的帶領下高歌猛進，儘管國內外經濟形勢出現下滑跡象，1-9月份創維彩電的整體銷售額依然繼續增長，銷售額及利潤水平都位居國內彩電品牌前列。 創維新推出的"酷K"系列產品，加載了卡拉OK演唱功能，新穎、人性化的操作界面，3000首內置伴唱歌曲，以及出色的外型工業設計，贏得廣泛青睞，成為新的利潤增長點。同時，創維積極介入與上游液晶屏廠家的合作，參股韓國LGD公司廣州工廠，並成立聯合研發實驗室，致力於降低液晶模組成本及新技術開發，為增強創維彩電在平板時代的競爭力奠定了基礎。

財務科班出身的楊東文，對數字極為敏感，每每接受採訪只要跟數字有關，幾乎都可以毫無誤差地回答，甚至精確到小數點。早年師從著名社會學家費孝通的他，還是一個不折不扣的毛澤東粉絲，枕邊書少不了《毛澤東選集》，尤其對其中社會分析的方法、政權在各階段解決問題的方法、不同階段的戰略戰術等頗有感悟，並認為這與企業管理並無不同。

「有時碰到管理難題了，翻翻它（指《毛澤東選集》），往往能靜下心來，找到解決方案，或者探尋到事項的本質或目的。」楊東文說。

學者型企業家的另一個標籤是喜歡思考，善於總結。楊東文曾把自己在創維的管理經驗和營銷心得，寫成32萬字的《沉澱是金》。

對於管理，楊東文有一個頗為有趣的「圍棋論」。在他看來，象棋是建立在中國帝王思想之上的遊戲，兵、車、馬、卒等一切都是為了維護將的尊嚴和生死；圍棋的核心則是世事無常，黑白交錯，更講究勢和布局。「企業管理的變幻無常更像圍棋，不同的環境下、不同的時空軸，要見招拆招。」楊東文說。

眼下顯然又是一個見招拆招的時刻。

「人口紅利已經吃完，該買電視機的都買了。」楊東文近日在接受本報記者採訪時表示，習慣了高速增長的彩電業，將正式進入存量競爭時代。同時，互聯網企業紛紛涉足彩電行業，引發智能電視大戰全面爆發，傳統家電企業又該如何通過創新擁抱互聯網的挑戰？

兩大拐點的重合與疊加，讓每一個彩電企業都面臨「增長從哪裡來」的詰問。而新的財年，面對中國彩電市場負增長3.8%的挑戰，創維定下了年銷售1200萬台的目標，比上一年的1140萬台增加60萬台。在楊東文看來，這是一個相對穩妥又有積極增長的目標。

楊東文表示，首先是國際化。儘管中國市場已經進入存量市場競爭，但東南亞、拉美、中東、非洲等大量新興市場國家和地區仍有很大的增量，還處於高速增長的環境。「OEM、ODM也還會做，但會強調加大創維品牌的海外拓展。」楊東文向記者透露，目前創維正加速海外市場建立本地化銷售公司，目前在菲律賓、印尼、越南、泰國等市場發展得都很不錯，有些市場已經超過索尼位列第三名，僅次於三星、LG。

其次是相關多元化。對於以黑電起家的創維來說，就是進入洗衣機、冰箱等白電市場，用楊東文的話來說，就是「黑白兩道」通吃戰略。創維在三年前進入白電市場，剛剛過去的財政年度內，創維白電產品在中國大陸市場取得17.78億港元銷售額，同比上升62.7%；在海外市場取得7.54億港元的營業額，較上年上升26.1%。

如果說，國際化和多元化是着眼於增量市場的開拓，那麼創維突圍的第三條路徑則放在了存量市場。楊東文說，第三次換機潮一定來自於產品創新，包括顯示技術和芯片技術。此外，商業模式的創新亦是題中之義。在提供硬件的同時，向用戶提供內容服務和系統服務，即擁抱互聯網。在這方面，小米、樂視做出了一定的探索，但截至目前整個行業尚沒有成熟的模式出現。

在楊東文看來，目前一個很讓人無奈的現實是，消費者衝着互聯網電視的概念去買，但買回去以後還是看電視直播，整個行業的智能電視日活躍用戶數都不樂觀，而服務收費最大的前提條件就是日活躍用戶數，「我個人認為，沒有500萬日活躍用戶都不要談前端收費或後端收費」。

「曾經有多少人殺入做彩電，又有多少死在沙灘上」，而作為國內彩電市場銷量多年來排名第一的創維，亦在上演一幕被他稱之為「拐大彎」的轉型大戲。「創維有將近4萬的員工，大部隊前進，拐彎不能拐急彎，要拐大彎。」楊東文說。

轉型要拐大彎 不拐急彎

最近，創維「雙喜臨門」。今年9月創維機頂盒業務借殼「華潤錦華」，上市公司更名為「創維數字」，在國內A股市場實現分拆上市；11月，創維南京白色家電工業園投產，具備600萬台的年產能，為創維多元化發展奠定基礎。

不過，創維轉型的壓力仍然不小。創維集團 相關公司股票走勢總裁楊東文認為，中國家電市場已經進入「存量經濟」時代，很難再高速增長，創維未來轉型的重點是相關多元化、國際化和智慧家庭的智能化。

對比一年多前，雖然平添幾絲華發，但楊東文更顯淡定從容。在深圳新落成的創維半導體大廈，他接受《第一財經日報》和第一財經電視的聯合獨家採訪時表示：「轉型要拐大彎、不拐急彎，允許試錯，並給新業務獨立的成長空間。」

做空調請董明珠多包容

除了冰箱、洗衣機、空氣淨化器，創維還正在籌備進入空調領域。空調業早已進入寡頭競爭階段，近期還掀起價格戰，作為白電後來者的創維，為什麼還要捅這個馬蜂窩呢？

楊東文認為，「黑白通吃」是世界家電業的普遍規律，歐美日韓的家電巨頭也基本如此，「單打冠軍總會有天花板」。目前，白電正從功能機轉向智能機，也提供了新的機會。

創維有品牌優勢和營銷網絡，國內營銷有1.5萬人、215個辦事處。楊東文說，只賣一個產品有點浪費，電視機旺季在下半年，白電旺季在上半年，剛好互補。維修能力也可以打通，從修電視到修冰箱、洗衣機，產品已經模塊化。銷售、售後和品牌資源都可以共享。

創維空調業務的「班底」不少來自原格力的團隊。對此，楊東文沒有正面回應，他聽說第一財經電視的主持人也將要採訪格力電器董事長兼總裁董明珠，就謙虛地說：「我們一是向她學習，二是希望她包容我們，也想了解她對智能化的思考。」

近年，創維已制定了年收入衝擊500億元的戰略目標，隨着國內彩電市場增速放緩，白電等相關多元化的發展，成為創維圓夢500億的有力支撐。

機頂盒是另一個多元化的重點。在楊東文看來，其分拆上市有三重意義，一是創維增加了國內的融資平台；二是有助於創維機頂盒的品牌宣傳；三是完善團隊激勵機制，創維數字的市值已過百億，不少創維數字的員工已成為千萬富翁，甚至身家過億。

今年互聯網企業紛紛推出廉價的「盒子」，廣電總局又「嚴管」互聯網視頻。面對諸多變數，楊東文認為，機頂盒業務仍有潛力，從高清、IPTV、衛星、OTT到遊戲，都需要機頂盒；「更大想象空間是智能家庭網關，創維數字將從硬件供應商向內容服務商轉型」。

希望中國品牌走向全球

目前國內彩電業務仍是創維最大的收入和利潤來源，未來主要的增量在海外市場。中國提出建設絲綢之路「一帶一路」、亞洲基礎銀行、亞洲自由貿易區等，也創造了新機遇。

「看高倉健的電影，（會看到）上世紀60~80年代，日本企業走向海外，發生許多離別的故事。未來三五年，這種鏡頭在中國企業會更多。」楊東文說，「我們開始認真做海外市場。」

創維目前在海外有大約9個銷售分公司。每個分公司都要派中方的財務、總經理、市場經理，甚至品牌經理。當然還要大量聘用當地員工，創維現在海外當地員工加起來有將近3000名，中方員工每個公司大概四五名、十來名。

國際化的道路多種多樣，楊東文說：「創維的海外策略是穩紮穩打，從新興市場做起。從東南亞，到非洲，然後再到東歐、北歐、西歐以及美國，選擇這樣的一種路徑。」

「我們先在東南亞地區設立分公司。因為中國和東盟十國簽訂了"10+1"自由貿易協定，產品可以從深圳直接運過去，關稅也比較低。但更遠一點、關稅比較高，就要設廠。最近創維併購了廈華在南非的彩電工廠。從目前來看，這樣做的風險可能會小一些。」楊東文說。

去年，創維數字的機頂盒賣了2100多萬台，其中1100多萬台來自海外，海外銷售收入已經超過國內銷售收入。楊東文說，「創維數字在印度、非洲的市場占有率都是第一名。現在要進入歐洲、美國，也考慮在歐洲擁有一個品牌，我們準備用併購的方式，正在洽談之中。」

「我們這代人比較幸運，50年代末、60年代初出生，見證改革開放全過程，我是86年大學畢業的。希望看到中國家電品牌，走進全球老百姓的家裡。」楊東文對此滿懷憧憬。

遠見、團隊、方向感

這兩年，楊東文花心思最多的，還是創維「看家」的電視業務如何完成互聯網轉型。

「2013年9月，創維提出 "擁抱互聯網"的口號。」過去一年多，楊東文感悟頗深。他再次強調說，「拐大彎，不拐急彎」。一個部隊突然轉彎，太急會出現相互擠壓的現象，人多了拐的彎要大一點。「創維有4萬多人靠硬件生存，這塊不要丟。突然全做互聯網，不行。」

「無論服務經濟如何發展，製造業還是根基。創維願做硬件設計、生產、售後服務的最後守望者！」楊東文說，總要有人做，而且技術革新不僅體現在軟件，還體現在硬件。

守住大盤的同時，創維拿出一部分資金、預算來鼓勵創新和試錯。酷開是創維互聯網電視的試驗田，酷開公司剛成立時的註冊資本金1000萬元，現在已增加到5000萬元。

「我們還投了一些互聯網的經營平台，如在北京專門投資了網上電商平台，註冊資本金2000萬元，每一年允許虧多少，大家就去試。經過這幾年的嘗試，我們已經看到了收穫。創維電商部門不到20人，今年網上銷售至少120萬台電視，將近40億元。」

如今，創維、酷開「兩條腿走路」，雙品牌運作。楊東文認為，大樹底下不長草，當新業務成熟的時候就「讓它們單飛」。

今年雙十一，創維、酷開全網銷量達13萬台，成功衛冕。不過，當時小米宣布銷售第一名，「嚇了我一大跳，仔細一看才知道它是一款單品第一名」，楊東文說，「我對實際銷售情況還滿意，不滿意的是我們的互聯網傳播，我們要向他們學習。」

設立酷開公司時，內外部曾有不同聲音，楊東文說，事實證明創維選擇了正確道路，有人全部轉向互聯網，卻成為先烈。「領導力最重要的就是遠見、團隊、決策力和方向感。」

辭職

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老楊真的撤了。3月9日創維數碼發布公告，楊東文辭任集團總裁，改任非執行董事，4月1日新財年正式生效。

這事在圈裡傳了有半年，終於坐實。老楊手上沒什麼實權，總裁之名早就名不副實，辭職是遲早的事。彩電事業部總裁劉棠枝接任集團總裁也算眾望所歸。

算上股權激勵，老楊手上還有一千萬出頭創維股票，持股比例0.3%。按市價5.3港幣計算，市值5000萬，再加上酷開持股，財務自由沒啥問題。

根據港交所公告，上個月老楊剛剛減持2000萬股，套現1個億，看來也要創業了。

52歲退休還早，財務自由，懂企業、懂市場，人生閱歷足夠豐富，正是創業的好時候。

先從投資人開始，自己做項目。2016年9月，老楊以夫人李婷的名義花7200萬買下奧維雲網15.6%股權，坐上第一大股東。2017年2月，老楊又花5個億入股維科精華，持股10%

創維數碼淨資產170億港幣，市值居然只有160億港幣，比淨資產還低，市盈率才7。

奧維淨資產9500萬，市值4.6億，76倍PE。維科精華淨資產5.5億，市值37億，PE給到了82。

所以我一直不明白，那些投資彩電的人其實是在投什麼？

創維往何處去？

臨危受命，不辱使命，功成身退。

這一幕多像五年前的張學斌，今天輪到老楊。身為職業經理人，不管你做了10年還是20年，最後總有這一天。

隔壁TCL走了多少人，多媒體換的CEO一隻手都數不過來，連手機郭博士都撤了，只有李老闆依然「堅守實業」。（還有勞模薄師傅）

你再牛B，個人只能影響進程，無法改變趨勢。決定公司命運的只有老闆。

長遠來看，每個人都是過客，老闆也不例外。中國有多少百年老店能活到現在，其中還有多少在創始家族手中？

黃老闆這幾年把主要精力放在金龍客車上，鮮有為創維站台。上一次見到他還是2016年創維白電的場子，那是因為都在南京，不好不露面。

2012 年，黃老闆給創維定的目標是2020 年營收達到1000 億港幣，2015年創維營收是426 億港幣，還差一半多。

海信、TCL、長虹營收都過了千億，前五大彩電廠商，創維倒數第二。

創維數碼的最新公告顯示，2017年2月，創維內銷42萬台，出口40萬台，2016年4月到2017年2月內銷884萬台，出口639萬台，合計1524萬台。這個數在國內市場仍然是數一數二，和海信在伯仲之間。

銷量第一又如何？淨利率5個點，沒啥想象空間了。即使是OLED，溢價毛利也不在你手裡而在LG。

決定企業命運的不是戰術，而是戰略。

海信彩電業務足夠穩健，同時孵化2B業務集群，TCL重資產模式做護城河，斥資近千億做面板，長虹有白電和軍工業務支撐。

創維的1000億從哪來？

機頂盒撐死了也就幾十億，白電剛剛起步，做得再好不過是又一個TCL，二線品牌里求生存。

這兩年家電圈流行併購，追求外延式增長，2016年海爾、美的500億全球掃貨刷爆了家電圈。

創維買了德國的美滋彩電，但體量太小，品牌影響力有限，至今也沒拿回中國。

東芝中國和美的扯皮到現在，價錢還沒談攏。波哥雖壕，關鍵時刻寸步不讓，下一步只好等新加坡法庭仲裁了。

創維能做多大，老楊說了不算，老闆說了算。

2016年7月創維數碼換董事長，黃老闆從CECT集團請來了賴偉德，這是個信號。換一個國企背景的董事長，是為了資本運作、政府關係、還是其他？

目前都沒看到。

行至水窮處，坐看雲起時

世界太大，圈子太小。

有些人走了還在圈子裡，比如去了暴風的劉耀平，去了小米的戴青松。

有些人走得乾淨利落，不再和這個圈子發生關係，比如做了GMIC的郝義，做雲朵健康的韓青。

還有老楊的老領導張學斌，2012年辭職後轉型做投資，最後還是手癢忍不住創業，在海南創立了溪地陽光，做抗氧化水果諾麗的植物飲料。不管諾麗是不是真那麼神，賣果汁總比賣彩電有意思。 祝福老楊！

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