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| 戰略的智慧:哈佛最受歡迎的戰略課 |
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在當今快速變化的商業世界裡，公司要想保持領先地位就必須不斷調整戰略定位並有所創新，很多公司在這方面做得並不好。適應變化的能力是衡量一家公司智商的重要標準。 為什麼有些公司的戰略IQ被證明非常低？是什麼原因導致了公司的慣性及其致命的破壞力？領導者們怎樣做才能幫助自己的公司變得更聰明？本書明辨了導致公司慣性的幾個關鍵因素：戰略、組織結構和人力資源，並就如何打造更聰明的公司這一目標給出了切實可行的建議。
基本內容
書名：戰略的智慧:哈佛最受歡迎的戰略課
作者：約翰·R.韋爾斯 (John R.Wells)
類型：醫學
出版日期：2013年8月1日
語種：簡體中文
ISBN：9787111432630
外文名：Strategic IQ:Creating Smarter Corporations
譯者：王洋
出版社：機械工業出版社
頁數：313頁
開本：16
品牌：機械工業出版社
內容簡介
全球眾多管理者、戰略實戰家和學者一致推薦，值得全球商業領袖深刻思考！
在變化的世界裡，只有聰明的公司才能存活下來。
傑克?韋爾奇說過：「我深信，如果公司內部變革的速度趕不上公司外部變革的速度，失敗就是不可避免的，唯一的問題是關門大吉的時間。」
問題是：公司為什麼不能做出變革呢？約翰R.韋爾斯在研究中發現了阻礙變革的三種惰性（inertia）。一是戰略惰性，即不能根據形勢調整戰略，不能發現並執行新的戰略；與戰略惰性相關是結構惰性；而這兩種惰性的根源是人的惰性。 那些最成功的公司對待既有戰略的態度永遠是三個字：不滿意。它們不斷地自我改進，追求更高的客戶滿意度、降低成本、增加利潤。它們始終不斷地在提高自己的競爭力。
當心！下一個倒下的可能就是你！
作者簡介
約翰 H.曾格 John H.Zenger
ZengerFolkman公司的創始人和首席執行官。領導力發展領域的世界級專家，也是備受尊敬和歡迎的演說家、顧問和高管教練。在2011年，他被美國培訓和發展協會（ASTD）授予工作場所學習和績效獎項的終身成就獎，並因為他在領導力發展和培訓領域的傑出貢獻，被選入人力資源發展名人堂。曾格曾獨自或與他人合作發表了50篇關於領導力、人才培養等方面文章。並出版了9本專著。
喬 R.福克曼 Joseph R.Folkman
Zenger Folkman公司的創始人和總裁。360度測評方法首創者之一，也是國際會議和研討會上領導力領域最受歡迎的演講者。作為全美知名的心理測評家，他在專業研究和變革管理上具有廣泛深入的專業知識。他構建的數據庫涵蓋了50000名領導者累計超過50萬次的評估數據。這種基於實證的研究方法使得ZengerFolkman公司的研究成果非常獨特。在過去40年間，他持續為世界上最具聲望和最成功的組織提供深入的諮詢服務。
媒體推薦
從這本書中您將獲得更多具有深遠影響力的觀點和看法。尤其在當今企業組織中，運用這些觀點不但可以幫助領導者改善自身領導能力，更可以幫助企業組織提升競爭力。
——戴維`尤里奇（Dave Ulrich)，美國密歇根大學商學院教授，《商業周刊》 「全球排名第一的管理學大師」，《福布斯》「全球商業五大導師」之一
對於教練、領導者以及那些希望成為教練及領導者的人來說，這是一本必讀書。《****領導者》沒有贅述那些軼事或是勵志傳奇；書中所有的觀點都是建立在實證研究的基礎之上。《****領導者》一書在領導力研究領域必然會成為一個經典。 ——馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），全球高級領導者教練領域的先驅和權威，美國最成功的企業明星教練之一，《福布斯》「五位最受尊重的執行教練」之一，《華爾街日報》「十大高級管理教育家」之一
《****領導者》這本書並沒有贅述那些已成為陳詞濫調的、令人厭煩的方法，而是通過與眾不同的研究，論述和證實了領導力的確可以創造非凡，而且每個人都可以學習如何領導。《****領導者》必然是一本學者及從業者在未來幾年裡會不斷參閱的書籍。如果你的目標是想超越自我，成為一名更為出色的領導者，你一定要閱讀這本書。
——詹姆斯M.庫澤斯（James M.Kouzes）,湯姆彼得斯公司名譽主席，領導力經典《領導力》（The Leadership Challenge）一書作者
這本書徹底改變了我的思維方式！如果你想從優秀經理人成長為****領導者，不要將重心放在改善弱勢之上；恰恰相反，找出自身優勢，並不斷強化。曾格和福克曼給了我們一本非常重要的書，它基於嚴謹的研究，並提供了獨到的見解；它界定了我們幫助客戶培養主管的方法。
——道格拉斯D.安德森（Douglas D.Anderson），波士頓行政發展中心創始人和董事合伙人
圖書目錄
中文版推薦序
中文版推薦序2
前言
引言/1
第一部分聰明的戰略
第一章何謂戰略
公司永續經營之道/14
第二章初級戰略智慧
低戰略智商，戰略盲目，戰略失憶症/25
第三章競爭戰略
戰略否認，除了改變別無出路/49
第四章中級戰略智慧
告別戰略無能，在戰略智商的階梯上前進/72
第五章高級戰略智慧
從不滿足於現狀/l01
第二部分智能的結構
第六章為什麼需要智能的結構
公司結構不僅僅是一張簡單的組織結構圖/124
第七章智能的資產管理
增加資產靈活性的途徑/134
第八章正式架構
操縱組織結構迷宮/161
第九章非正式架構
利用社會力量/189
第十章走向智能型結構
讓智能型結構更上一層樓/212
第三部分敏銳的頭腦
第十一章公司為什麼需要敏銳的頭腦
揭秘人類與生俱來的惰性/224
第十二章探秘充滿矛盾的思維本質
為什麼我們如此渴望變化卻又懼怕改變/230
第十三章有人，才有可能
如何找到合適的人才，並使之樂意為了公司的戰略改變而努力改變自我/250
第十四章滿足人性的基本需求
緩解改變帶來的痛苦/263
第十五章利用人們永不滿足的需求
完成共同成長/277
參考文獻/298
序言
譯者序
過去十餘年間，關於領導力的話題逐漸從企業經理人意識的邊緣進入了人們的視線焦點，大量的領導力書籍迎合着人們的熱情而出版。在目前中國諸多關於領導力的出版物中，如果只推薦一本，我會推薦這本《****領導者》。它對領導力本質的深刻洞察，以及在研究與實踐領域產生的深遠影響，讓我強烈地感到有必要將這本書介紹給中國讀者，尤其是那些致力於從優秀邁向****的中國經理人們。
1999年，曾格（Jack Zenger）先生與密歇根大學教授、領導力和人才培養領域專家戴維?尤里奇（DaveUlrich）先生（本書推薦序的撰寫者）共同撰寫了《績效導向的領導力》（Results-BasedLeadership）一書，他們認為有效的領導力不僅來自於領導者的個人特性，還取決於領導者是否能夠做出績效，並提出了績效導向的領導力公式：
有效的領導能力=領導特性（Attribute）×績效（Result）
在該書中，他們認為管理者不僅要關注領導力的投入，更要關注領導力的產出，並從領導者的投資者績效、客戶績效、組織績效、員工績效層面闡述了如何成為一個績效導向的領導者。曾格與尤里奇在書中僅僅回答了領導力公式的一個因素——績效。關於有效的領導者到底應該具有什麼樣的領導特性並沒有得到很好的回答。儘管過去關於這個話題的書籍並不少，但在曾格看來，並沒有一本書能夠以實證研究為基礎，對領導特性的問題進行系統的闡述。他還尖銳地指出，領導力培養已經進入一個停滯期，長久以來未有任何進展，圍繞領導力培養的一些基礎核心問題仍存在爭議，沒有定論：
? 我們所談論的領導力到底指什麼？
? 領導力是天生的嗎？
? 領導力可以作為一種能力被培養嗎？
? 如果答案是肯定的，那麼哪些方法行之有效？
面對諸多疑問，2001年，曾格決定與他的研究夥伴福克曼（JoeFolkman）一起，嘗試將領導力公式「補充」完整。當時，曾格已經70歲，而福克曼也已有60歲。兩位專注於領導力領域的研究者和實踐者開始了十餘年的合作之旅，並成立了以二人名字命名的領導力諮詢機構曾格福克曼ZengerFolkman，以承載他們的所有研究和諮詢實踐。在過去十餘年中，兩位領導力大師所有的研究活動一直致力於解決同一個問題：領導力到底是如何影響組織績效的？並且將這些研究成果轉化為四本具有重要意義的研究著作：《****領導者》、《****教練》、《激勵型領導者》和《釋放優勢：成就****領導之道》。
本書是其中的第一本著作，它系統表述了他們對領導力的深刻理解，兩位大師後來所有的觀點，幾乎都可以在本書中找到出處。本書是曾格與福克曼帶領團隊對龐大的數據庫進行分析後的研究成果總結，整個研究涉及全球數萬名經理人，囊括了20萬份反饋數據（即通常所指的360°反饋報告）。這些問捲來自於上百家公司，分布在北美洲、歐洲、非洲、南美洲以及亞洲的部分地區。通過數據分析，該項研究獲得了許多關於領導力的驚人發現。《****領導者》就是對這些驚人發現的完整闡述。從譯者和領導力研究者的角度，我樂於在此分享本書提到的幾個十分重要的觀點，幫助讀者更快地理解本書的主旨。
觀點一：優秀並不等於****，您的企業需要您卓爾不凡
傳統思維將領導者劃分為兩類：糟糕的領導者和優秀的領導者。但對於****領導者的研究拓展了這種思維模式，領導者可以分為糟糕的、優秀的和****的。這麼分類的一個重要假設是：「優秀」與「****」之間有非常大的差別。曾格和福克曼的研究證明了這一點。
讓我們設想一下正態分布曲線。在正態分布曲線的末端是那些表現欠佳的經理人——在領導力的360°評估中得分位於最後10%～20%的經理人。在曲線最前端為表現****的領導者，比重為10%。此外便是占比重最大的中間部分，它們代表着所有管理者的60%～70%。他們是最堅實而可信賴的優秀領導者。然而令我們感到驚訝的是，在優秀的領導者和****的領導者之間，存在着巨大的績效差異。在研究涉及的每一項衡量指標中——淨收益，客戶滿意度，員工離職率，甚至員工對薪酬的滿意度——****領導者所取得的成就往往是優秀領導者的兩倍。
優秀是阻止你邁向****的最大敵人。我們看到不少優秀領導者認為，只要達到優秀水準就已經足夠了。他們對自己不是差勁水準這一結果表示非常滿意，也因此沒有動力繼續挑戰更高的境界。許多優秀的領導者並沒有意識到，持續改善領導力，會對績效產生巨大的影響。很多能力一般的領導者通常會原地踏步，因為他們無法了解優秀領導者和****領導者之間的差距到底有多大。的確，並不是所有人都能夠輕易地區分優秀與****的差別。美國前國務卿希拉里在談論到這個問題時說道：「優秀的領導者能夠把人們帶到他們想去的地方；****的領導者能夠把人們帶到他們沒想到要去但是應該去的地方。」
或許，一直以來我們將領導力培養的重心放在了錯誤的人群上。我們不應把重點放在頂端或是底端，而應調整方向，轉向占比重最多的中間力量。提升優秀領導者的領導力，使他們像那些「最高水平」的****領導者一樣去領導，幫助組織創造出不可估量的績效成就。
本書的領導哲學應能幫助優秀領導者了解「優秀」並不等同於「****」，現在不是，將來也不是。「優秀」就是「優秀」，但最終的目標應該是「****」才對。我們希望這種觀點可以使人們不要自滿於現有的「優秀」表現。
觀點二：****領導者並非沒有弱點，而是因為有獨特優勢
絕大多數家長——尤其是中國家長，在拿到孩子的成績通知單時，第一關注的常常是分數最低的科目，並就得分不佳與孩子展開一系列的對話。這些有意無意的做法，讓未來的領導者們從小就開始了解到提升自己的方式就是先要改進不足之處。當他們開始自己的職業生涯並收到第一份管理任務時，這個習慣早已深入其一舉一動當中。我們經常會看到，當領導者收到360°反饋報告時：他們不會關注反映優勢的高分數據而是關注那些反映弱勢的低分數據，以便對不足之處進行深入剖析。 這種理念已然在他們心中根深蒂固：如果他們可以克服低分數對應的弱點，將會成為更好的領導者。
然而事實並非如此。在本書的研究中，「完美無缺」並不是****領導者與眾不同的原因，相反，他們只是具有一些極為****的優勢。他們會在組織中充分發揮這些優勢，並且憑藉成為兩三個領域中的佼佼者而被人們熟知。而那些儘管只有較少的不足，但缺乏****優勢的領導者則被認為「表現平庸」。他們的領導才能在諸多方面表現尚可，但沒有一項優勢使他們超越他人。
也就是說，那些在領導才幹上沒有明顯不足（同時在任何領導才幹上也沒有優勢）的管理者往往指的就是多數公司里默默無聞的人。毫無疑問，提高「平常無奇」型管理者的短板對提升他們的領導效能是沒有任何幫助的——提升後，在他人眼裡，他們仍然只是普通的領導者。
所有的領導者都有其不擅長的東西。但只要領導者有一些****的優勢來彌補這種不足，這些「問題素質」就不會造成麻煩。但是，如果這些不足已經足以影響到領導者看到自己的優勢，那麼這些「問題素質」就成了攔路磚，除非把這些擋在路上的障礙拆掉，否則領導者寸步難行。在這種情況下，領導者應該首先去改善「問題素質」——即本書中的「致命缺陷」，然後再發展獨特優勢。
成為一名****領導者並非意味着可以同時處理好30件不同的事情；而是指可以將3～4件事情做到極其優秀。這項發現所帶來的影響是革命性的。領導者們與其把時間耗費在提升不足（只要這些不足不是「致命缺陷」），還不如選擇一項略有優勢的領導力素質，並將其日臻完善，就可以取得高水平的投資回報率。本書的研究發現，當一位領導者培養出3～4項****素質（即比90%的領導者都優秀的素質）時，這名領導者已成為組織中的一名****領導者。
觀點三：領導力是一個整體，需要全面的了解
多年以來，很多研究者希望能夠將「領導力」進行細緻拆解，將其分解為多個彼此獨立的領導力素質。對於這種努力，與建造彈簧床墊有相似之處：領導素質或領導特徵就如同鑲嵌在昂貴床墊內的一個個螺旋彈簧。在這類床墊的廣告中，常常將一杯水放在床墊上，即使一個保齡球滾落到水杯旁，也不會有一滴水灑出來。如果上述理論成立，就意味着領導者個人可以擁有出眾的專業技術能力，但這點對加強或減弱團隊人際關係不會有任何影響；或是，領導者可以非常善於激勵鼓舞他人，而不必掌握推動組織完成任務的執行力。
對於以上理論，曾格和福克曼試圖給予正面的支持，但遺憾的是，在所有的研究中，都沒有找到支持上述理論的數據。相反的，研究發現大部分重要的素質彼此之間都具有非常明顯的相關性。
領導力應該是一個整體。為了幫助讀者理解這一概念，兩位作者用帳篷來描繪領導力。請設想一個傳統帳篷，中心和四周都立有支柱撐起一塊帆布。帳篷空間的大小代表了領導者的領導力有效性的高低（如下圖所示）。要使帳篷內的空間增大（也就是成為一位更有效的領導者），關鍵便在於獲得多根支柱，也就是說，有效領導者的能力範圍遍及每一根支柱，並使其不斷向上延伸。如果你只有一根支柱，整個帳篷只能撐起以支柱為中心的非常有限的空間。
曾格福克曼公司對數萬名全球管理者進行了360°評估後，總結出****領導者具備的16項區分性素質，包括：誠信正直、有效溝通、戰略思維、激勵團隊、問題分析與解決、團隊合作、創新、積極主動、發展他人、結果導向、專業技能、設立挑戰性目標、驅動變革、外部視野、發展自我、建立關係。這些領導力素質被歸納到5個素質簇之中，即帳篷模型的五根支柱。 首先，中心支柱所代表的是與誠實、正直密切相關的品格。這是領導力有效性的核心。在過去幾年內，各種各樣的事件已充分證明當領導者缺乏這些品質時，公司將會付出多麼沉重的代價。國外如安然事件，國內如三鹿奶粉事件，不勝計數。 第一根外側支柱代表着個人能力，包括：專業技能、問題分析與解決、創新以及發展自我。這些技能在一個人職業生涯早期、尚未承擔管理職責之前就應該具備。這些技能對領導者至關重要，因此不能被輕視。
第二根外側支柱代表了領導者關注結果的能力，包括：為拓展團隊而設定挑戰性目標，盡一切努力促進團隊實現既定目標，以及積極主動的態度。同樣，對領導者在這方面能力的最終衡量取決於領導者為公司所做出的成就水平。
第三根外側支柱代表着高效的人際技能，包括：成為一名具有感染力、才思充沛的交談者，激勵並啟迪他人，同時能與他人和其他團體一起協調合作。一些公司在短期內會容忍那些人際能力較差的領導者，但很少有公司對領導者的這一弱勢會長期包容。
最後一根外側支柱代表了引領變革的能力，包括：成為變化的支持倡導者，與外界聯繫的樞紐，以及展望未來的領航人。 這個簡單的帳篷比喻給了我們很多重要的啟示。首先，無論帳篷支柱多高，僅憑一根支撐是搭不起帳篷的。單根支柱負荷不起任何帆布。只有五根支柱在空間內合理分布（依次代表不同的能力），這個帳篷才可以堅實牢固地搭起來。讓帳篷內部空間增大的最簡單的方法就是不斷延長各根支柱，而不是來回移動支柱試圖讓帆布的下垂部分看起來更高。
此外，任何優勢能力如果沒有其他能力與之相互平衡，反而會給領導者帶來不利。作者在研究中發現了許多證明領導者能力不平衡的例子：即僅僅依靠這些不平衡的能力，領導人只能在現狀上停滯不前。領導力不平衡時，領導者不需要「降低」優勢支柱的長度，而要儘量提升其他支柱的高度，以保持帳篷的穩定。此時領導者需要得到的建議是：「你已經擁有了強大的優勢組合的一半。如果在你的能力組合中添上較強的另一項能力，你將會如虎添翼。」
觀點四：用「交叉訓練」的非線性方法培養優勢，圍繞式發展
在領導力發展歷史上，第一個談及「發展優勢」的人是德魯克。在19世紀50年代，他所做的一系列演講、發表的著作以及錄製的教學訓練影片都涉及了「發展優勢」的重要價值，以及對公司在選擇僱傭有才能的人後，卻立即讓他們找出和改進自身弱勢的做法表示遺憾。德魯克認為，領導人自身的優勢才是決定成敗的關鍵。令人遺憾的是，似乎沒有人真正注意到這一點。
那麼，究竟如何發展優勢？彌補不足總是相對容易的，而發展優勢則要難得多。我們可以憑藉經驗想象一下，「從30分提升到60分」與「從70分提升到90分」哪一種更難？答案顯然是後者。發展長處比彌補不足更難。為了解決這一難題，曾格福克曼提出了「交叉訓練（CrossTraining）」的方法。
「交叉訓練」的概念源於職業運動員的訓練。例如，馬拉松運動員可以通過持續跑步訓練來達到較為良好的水平（線性的開發方法）。但如果想要提升至最高的水平，就需要參與其他的、能夠幫助構建跑步優勢的活動，比如改善飲食、睡眠和增加體重等可以增加肌肉力量和身體素質的活動。最優秀的跑步選手一般都會參與其他訓練活動，因為他們知道只是每天出去跑步並不能使他們成為傑出的運動員。這些能幫助他們構建長跑優勢的其他訓練活動被稱為「交叉訓練」。
在領導者培養中，這種原理同樣適用。如果你在專業技術領域的水平已經超過同領域75%的人，你如何才能達到超過90%的人的水平呢？兩位作者對20萬個數據進行了分析，識別出與每一項****領導力素質相關度最高的6～8項素質或行為，我們稱為伴隨素質（competencycompanions），並證明了當伴隨素質得到提升時，核心素質也會有大幅度改善。通過設計聚焦於這些互為伴生的素質的發展計劃，即通過「交叉訓練」來構建核心優勢。我們把它稱為構建優勢的非線性開發方法。
研究結果充分證明了「交叉訓練」成功的可能性。舉例來說，對「結果導向」和「建立關係」這兩個有關聯、也可以說互為伴隨素質的數據分析後發現，當你的「結果導向」這個素質很優秀但「建立關係」表現平平時，你成為****領導者的可能性是12%；當「建立關係」是你的優勢而「結果導向」表現一般時，你成為****領導者的概率是14%；但是如果這兩項素質同時都很優秀時，你成為****領導者的機會不是26%，而是74%！試想，假如你是一個結果導向的領導者，當你學習了如何更好的建立關係後，會有更多人願意幫你推動結果的實現，你的「結果導向」這個素質的水平會得到巨大提升。伴隨素質對於那些有志於提升自身能力的領導者來說就如同一本跨項目指南手冊。
曾格與福克曼對****領導者的研究為我們理解領導力的本質以及培養領導力提供了全新的、具有啟發性的觀點。就如同大多數研究一樣，它拓寬了我們知識的外延，讓我們用更加完整的視角來理解領導力這個話題。不僅如此，這項研究具有極大的實踐意義。十多年來，曾格福克曼公司致力於在全球傳播其理論研究和以此為核心的領導力培訓項目。2011年，曾格福克曼與凱洛格公司（KeyLogic）締結中國區戰略合作夥伴關係，共同致力於幫助中國企業培養出更多的****領導者。我們衷心希望本書的出版，能夠為那些致力於成就****的經理人們以及致力於塑造****組織的CEO們提供一套具有實踐意義的領導人才培養理念、方法和工具。
本書在翻譯過程中得到了曾格福克曼公司的全球市場總監克里斯?埃文斯（ChrisEvens），我的同事張媛媛、潘盛楠、華忻然、鄭桂先的幫助，在此表示衷心的感謝！
趙 實
2013年3月[1]