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微觀管理亦作微觀管理學、微管理學、微管理或顯微管理學，是商業管理的一種管理手法，與宏觀管理的理念相反。[1]
概念
微觀管理(英語：Micromanagement)，在這種手法裡，管理者透過對被管理者（員工）的密切觀察及操控，使被管理者達成管理者所指定的工作。相對於一般管理者只對較小型的工作給與一般的指示，微觀管理者會監視及評核每一個步驟。在實際工作當中應避免過度的微觀管理，把管理的重點放在那些需要改進的地方。這個名詞一般在使用上帶有負面的意思。
內涵
微觀管理是專門研究微觀管理方法、管理工具、管理技巧的一門學問。微觀管理通過對人和事的管理，促成人際協調、人事匹配，充分發揮人的潛能、計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現組織目標。
過去幾十年間，微觀管理（《美國遺產辭典》對它的定義是「對細節予以很大的或者過度的控制與關注」的管理）逐漸式微。而布魯斯·塔爾根（Bruce Tulgan）則認為，現在正是重新讓微觀管理回來的時候。Rainmaker Thinking提出了微觀管理的五個基本面，包括：清晰表述對每個員工的期許；明確而可衡量的目標與期限；對每個人工作的細緻評估；明確的反饋；公正的獎賞。
不可否認，管理活動都是從具體行為開始的，因而離不開技術方法問題。不同的學派有不同的技術方法體系，對於這種體系都應該予以足夠的重視，以掌握其中包含的思想內容，否則，管理學的學科建設就會流於空泛。而在技術體系上最有代表性的，以泰羅的科學管理理論和在運籌技術（operation research）基礎上發展起來的管理科學較為典型。其他學派在技術體系上亦各有特色，即使如側重於宏觀鳥瞰的法約爾也有不少具體技術操作的論述。杜拉克則別具一格，從目標管理方法中就可以發現其中奧妙。至於行為科學誕生後形成的眾多學派，在微觀研究上更是各有建樹，無論是布萊克（R.R.Blake）和莫頓（J.S.Mouton）的管理坐標，還是麥格雷戈（Douglas Megregor）的X理論與Y理論，以及赫茲伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論，菲德勒（Fred E.Fiedler）的權變領導模式，利克特（Rensis Likert）的管理新模式，甚至阿吉里斯（Chris Argyris）關於個性與組織關係的探討，都在微觀管理方法上有着不同側重的體系化研究。需要注意的是，這裡所說的微觀，不是僅僅着眼於具體管理操作，而是着眼於由具體操作深入到管理思想，由小見大，知微見著，窺一斑而見全豹，以領悟各派學者的學說思路。
微觀管理跡象
微觀管理和管理實際上是一回事，只不過是被大家看成了兩回事。微觀管理通過對人和事的管理，促成人際協調、人事匹配，充分發揮人的潛能、計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現組織目標。
當然，最強烈的跡象就是有人告訴你你在進行微觀管理。但是，為什麼你會得到這樣的評價呢？顯然大家在談論的是你的管理風格。可能造成這種情況的原因有很多，並且並不一定就意味着你是在進行微觀管理。還有可能是其他的問題。
你手下的員工選擇向其他的管理人員傾訴，抱怨你在進行微觀管理。在這種情況下，你的問題不僅僅是在進行微觀管理，而且還缺乏同員工的交流和溝通。他們為什麼不直接同你進行交流，而是要向其他的管理人員傾訴和抱怨呢？
這可能是你的管理風格的問題。其他的管理人員對員工的管理可能和你一樣的嚴格，也像你一樣事必躬親，但是，他們的風格可能和你有所不同。他們在細節上可能固執己見，但是卻可以採用比較放任的領導風格。你是否也像他們一樣讓員工覺得自己的事必躬親是必須的呢？也許其他的管理人員手下的員工更願意服從他們的管理。事情有的時候就是這樣：一些工作小組能夠很好的聽從上級的指令，而另外的一些工作小組就不行，哪怕只是提出一點小小的建議，也不能完全遵循上級的領導。
避免微觀管理
讓我們來假設這樣一種情況，那就是你得出的結論是自己現在真的是在進行微觀管理。接下來你該怎樣去做呢？列一個詳細的單子，上面註明你現在正在插手的項目以及你參與的程度。然後你會發現，其實在這個單子上所列的很多項目你都沒有什麼插手的必要，或者說完全可以不必理會。
接下來就是信任的問題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好？他們現在做的是不是該做的工作？他們的工作是否在按照原有的時間框架進行？如果上述所有問題的答案都是肯定的，那麼你就應該把時間用在對其他的工作組的管理上，因為現在的這個小組並不需要你的介入。當然也存在另外的一種可能性，那就是你現在為這個工作小組制定的工作目標還不夠高。
實際上，所有的工作小組都是需要管理的。關鍵就在於要針對它們的弱點進行管理，而不要什麼都管。在實際的工作當中，所有的工作都需要被管理，只不過我們要把管理的重點防在那些需要改進的地方。
談到微觀管理時，涉及到的另外一個問題就是，你可能妨礙了小組成員的工作，或者說是你在替他們完成工作。你可以，也應該期望他們按期高質量的完成工作任務，但有一點請記住，那就是讓他們自己去做。
從某種程度來看，每個人都應該接受微觀管理，但是優秀的管理人員的與眾不同之處就在於，他懂得去管那些自己應該管的事情，而不是對所有的事情都大包大攬。
讚揚微觀管理
過去幾十年間，「微觀管理」（《美國遺產辭典》對它的定義是「對細節予以很大的或者過度的控制與關注」的管理）已經越來越失寵了。布魯斯·塔爾根（Bruce Tulgan）認為，現在正是讓微觀管理回來的時候。他是 Rainmaker Thinking 公司的創辦者和總裁，公司總部位於紐黑文，主營諮詢與培訓業務。他說: 「一定程度上，『好好人』經理已成為一種風尚，老闆們開始憂慮自己的言行老闆氣太足。」他話鋒一轉，「不過，當我們問雇員們希望從上級那裡得到何種指令時，大家首先提到的居然都不是升職。通常員工都期待更多的教導、指導，更明了地指出目標，更具建設性的批評和對工作成果給予更多的認可。」誠然，任何組織里的業績明星通常都需要一定程度的自主權和靈活性。「但實際情況是，只有那些極盡親力親為，對員工的業績實行嚴格問責制的經理，才能成功地給予他們的得力幹將以靈活度，」塔爾說。「這麼看來，誰才是真的『好好人』經理？『微觀管理』真的沒有用處嗎？」
或者換句話說，是不是我們對「微觀」過于謹慎，所以乾脆完全放任不管了？或許真是這樣。為了弄清楚老闆們如何與下級互動，塔爾根和他的顧問團隊幾年來對數百名經理進行了深入採訪。據他說，結果發現了一種「管理普遍不足流行病」。
Rainmaker Thinking 在採訪中提出了管理的五個基本面，包括: 清晰表述對每個員工的期許，明確而可衡量的目標與期限，對每個人工作的細緻評估，明確的反饋，公正的獎賞。結果看來，沒有人持續關注這五個方面。只有 10% 的經理能夠做到至少每周一次提交出包括以上五個方面的報告。只有 25% 的人能做到至少每月一次。而大約有三分之一的經理似乎一年也不曾做過一次。
那又會怎麼樣呢？如果不是定期地關注以上要點，事情很快就會弄糟。 「忽視管理『五要素』，意味著你發現不了潛在的問題，進而你所有的時間都將被用來救火」，塔爾根說。「你無法分心，結果無謂地陷入瑣事之中。這就是為什麼每當有人對我說沒時間持續關注那五個基本面，我的回答總是: 你們已經無時無刻不在這麼做了。」
隨著就業市場的最終復甦，現在應該是關心你手下員工的好時機。塔爾根的建議是: 「你必須每天抽時間關注你的得力幹將，每次關注一個人。幫那個人找到所需的東西，確保他不會產生異心、考慮去別處尋覓。只有親力親為、注重結果的經理才能夠做到」。
由科學管理之父，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在他的主要著作《科學管理原理》(1911年)中提出。 泰勒對科學管理作了這樣的定義，他說：「諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。」這個定義，既闡明了科學管理的真正內涵，又綜合反映了泰勒的科學管理思想。
科學管理理論的思想精要如下：
泰勒對科學管理作了這樣的定義，他說：「諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。」這個定義，既闡明了科學管理的真正內涵，又綜合反映了泰勒的科學管理思想。
工作定額原理
在當時美國的企業中，由於普遍實行經驗管理，由此造成一個突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能幹多少活，但總嫌工人幹活少，拿工資多，於是就往往通過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對工人的剝削。而工人，也不確切知道自己一天到底能幹多少活，但總認為自己幹活多，拿工資少。當資本家加重對工人的剝削，工人就用「磨洋工」消極對抗，這樣企業的勞動生產率當然不會高。泰勒認為管理的中心問題是提高勞動生產率，為提高勞動生產率，需要制定工作定額。在制定工作定額時，泰勒是以「第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護較長年限的速度」為標準，這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以工人能長期維持的正常速度為基礎。通過對個人作業的詳細檢查，在確定做某件事的每一步操作和行動之後，泰勒能夠確定出完成某項工作的最佳時間。有了這種信息，管理者就可以判斷出工人是否幹得很出色。
挑選頭等工人
為了提高勞動生產率，必須為工作挑選頭等工人，既是泰勒在《科學管理原理》中提出的一個重要思想，也是他為企業的人事管理提出的一條重要原則。泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應，企業管理當局的責任在於為雇員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。泰勒提出管理人員要主動承擔這一責任，科學選擇並不斷地培訓工人。
標準化原理
泰勒認為，科學管理是過去曾存在的多種要素的結合。他認為管理人員的首要責任就是把過去工人自己通過長期實踐積累的大量的傳統知識、技能和訣竅集中起來，並主動把這些傳統的經驗收集起來、記錄下來、編成表格，然後將它們概括為規律和守則，有些甚至概括為數學公式，然後將這些規律、守則、公式在全廠實行。
計件工資制
在差別計件工資制提出之前，泰勒詳細研究了當時資本主義企業中所推行的工資制度，例如日工資制和一般計件工資制等，其中也包括對在他之前由美國管理學家亨利·湯提出的勞資雙方收益共享制度和弗雷德里克·哈爾西提出的工資加超產獎金的制度。經過分析，泰勒對這些工資方案的管理方式都不滿意。泰勒認為，現行工資制度所存在的共同缺陷，就是不能充分調動職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。
於是，泰勒在1895年提出了一種具有很大刺激性的報酬制度——「差別工資制」方案。在總結差別計件工資制實施情況時泰勒說：「制度(差別計件工資制)對工人士氣影響的效果是顯著的。當工人們感覺受到公正的待遇時，就會更加英勇、更加坦率和更加誠實，他們會更加愉快地工作，在工人之間和工人與僱主之間建立互相幫助的關係。」
勞資雙方的密切合作
泰勒在《科學管理原理》一書中指出：「資方和工人的緊密、親切和個人之間的合作，是現代科學或責任管理的精髓。」他認為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學管理的制度和方法都難以實施，難以發揮作用。要使勞資雙方進行密切合作，關鍵不在於制定什麼制度和方法，而是要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產率上。勞動生產率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實現雙方「最大限度的富裕」。
建立專門計劃層
泰勒把計劃的職能和執行的職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然後按標準辦事。要確保管理任務的完成，應由專門的計劃部門來承擔找出和制定標準的工作。泰勒的這種管理方法使得管理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論進一步拓展到管理領域。
職能工長制
泰勒不但提出將計劃職能與執行職能分開，而且還提出必須廢除當時企業中軍隊式的組織而代之以「職能式」的組織，實行「職能式的管理」。儘管泰勒認為職能工長制有許多優點，但後來的事實也證明，這種單純「職能型」的組織結構容易形成多頭領導，造成管理混亂。所以，泰勒的這一設想雖然對以後職能部門的建立和管理職能的專業化有較大的影響，但並未真正實行。
例外原則
所謂例外原則，就是指企業的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。泰勒提出的這種以例外原則為依據的管理控制方式，後來發展為管理上授權原則、分權化原則和實行事業部制等管理體制。