安迪·格魯夫檢視原始碼討論檢視歷史

安迪·葛洛夫

安迪·格魯夫
原圖鏈接  來自中關村在線
出生	(1936-09-02) 1936年9月2日
逝世	2016年3月21日(2016-03-21)（179歲）
國籍	美國
別名	Andrew "Andy" Stephen Grove
職業	企業家 工程師
知名於	榮獲1997年時代周刊年度風雲人物
知名作品	《葛洛夫給經理人的第一課》 《十倍速時代》 《人人都是管理者》

安迪·葛洛夫（Andy Grove），英特爾公司前CEO ，是一位匈牙利出生的猶太裔美國著名企業家、工程師 ，畢業於美國著名高等學府加州大學伯克利分校（1963年，博士） 。

他參與英特爾公司的創建並主導了公司在1980年—2000年間的成功發展 ，1998年當選《時代周刊》年度世界風雲人物 。

2016年3月21日去世，享年79歲。

基本情況

中文名	安迪·葛洛夫	出生日期	1936年9月2日
外文名	Andrew "Andy" Stephen Grove	逝世日期	2016年3月21日
主要成就	榮獲1997年時代周刊年度風雲人物	代表作品	《葛洛夫給經理人的第一課》《十倍速時代》
國 籍	美國	職 業	企業家，工程師
知名原因	《人人都是管理者》	畢業院校	加州大學伯克利分校

人物經歷

1998年1月5日，是葛洛夫一生中最輝煌的時刻——他戰勝了英國王妃戴安娜、克隆羊多莉之父伊安·威爾馬特和美聯儲主席艾倫·格林斯潘，成為《時代周刊》新一屆的年度世界風雲人物 。加上1997年英特爾輝煌的業績，葛洛夫的名聲和威望被推上了巔峰。

葛洛夫選擇了急流勇退，1998年5月他將CEO官職卸下，傳給公司總裁貝瑞特，只留下更具象徵性的董事會主席一職 。這一方面與他的年齡和身體狀況有關，另一方面是處於戰略轉折點的CPU市場，迫使他提前讓賢 。

此後，由於公司業績不佳，加上低端市場操作不力，公司股票比高峰時下跌30%以上 。葛洛夫走得恰是時候，這位好鬥、愛發脾氣、有駕馭力的鐵腕人物必須將權力之杖讓與一個更和氣、更具親和力的人，才能使英特爾力挽狂瀾，同時也能使葛洛夫的財富和名望得到真正的保護 。

服務英特爾30年，影響了PC時代並稱為英特爾前傳奇的安迪·葛洛夫，於當地時間2016年3月21日去世。

移民生涯

安迪·格魯夫
原圖鏈接  來自60搜索

1936年9月2日，葛洛夫出生於匈牙利布達佩斯一個猶太人家庭 。父親喬治是賣牛奶的，愛交際，好相處，很有頭腦，很早就輟學並自學商業知識和會計，對牛奶經營和服務更是得心應手，而母親瑪麗亞是一個可愛的圖書管理員 。

葛洛夫住在一個19世紀的兩居室公寓裡，從小就被稱為資本家的兒子和猶太人，他父母希望他能用勤奮刻苦來消弭這些偏見 。4歲那年，布達佩斯流行猩紅熱，小安迪也被傳染了，差點一命嗚呼 。至今，他還記得自己在醫院醒來時的想法：「我一定是死了，躺在墳墓里看天空」 。高燒留下了後遺症：耳膜由於中耳感染而破得像個漏斗，使他還得使用助聽器 。

接下來的經歷是他從不言及的隱私 。二戰開始了，東歐的猶太人都像清晨的霧一樣消失了 。葛洛夫的父親於1941年被召集到勞改隊後，就失蹤了，不過後來還是活着從戰線上回來，但已患病不輕 。

1944年3月，德國人占領了布達佩斯，開始搜捕所有的猶太人 。8歲的葛洛夫與母親一起隱去真名，靠偷來的證件生活，是一個基督教家庭收留了他們。14歲，他加入了當地的青年報，投身記者行列，他很愛這個工作，可是很快成了報社不受歡迎的人 。40年後，他寫道：「我不想要這樣一種職業：即主觀地、用政治觀點來決定我工作的成績，我從寫作轉向科學」 。不過，後來他還是著書立說，滿足了寫作的愛好 。

他特別喜歡化學，尤其對分子有本能的直覺。「他無疑是一個天才。他很開朗，你總能聽見他唱歌——在體育課上、實驗室里。」 葛洛夫還有另一愛好：歌劇。受卡門的「鬥牛賽」的誘惑，他甚至想當歌劇演員 。在逃離匈牙利一周前，還和同學唱了兇殺愛情戲 。當蘇軍進入時，他乘坐軍艦逃到美國，當時他20歲，在伯克利一間很小的單人公寓裡（是他姨夫提供的），他迷上了艾森豪威爾時代的美國 。

不久他進入了紐約城市大學，這是移民的「牛津大學」 。剛到美國，經濟是個問題，而且初來乍到，「……可以讀、寫一些英語，但說的時候就跟不上了。我常被科學課上的技術名詞弄糊塗」，但他最終闖過了這一關，幾乎門門成績都是A 。後來，他一年級時的導師說：「我對他如此強烈的事業心感到有點吃驚，飢餓對一個人的成長的確有好處」。

1957年夏，他在療養地打工時認識了伊娃，她也是一個避難者 。「我走進一間房子，那兒有群人，每個人都和我握手，有一個真正英俊的人拉着我的手，我的感覺，喔！」她笑着回憶。1958年1月，他們結婚了 。

後來，安迪進入了美國著名高等學府加州大學伯克利分校（UC Berkeley）並於1963年獲得博士學位 。

人物評價

最嚴厲的老闆

葛洛夫扮演強硬派的角色，正如霍根所言：「如果他母親礙着他了，他也會把她解僱掉」。考克斯也說：「你得理解這一切，諾宜斯是個很善良的人，這使他深受愛戴。因此公司就得有人去鞭策和訓斥後進員工，安迪正好擅長這一手。」一次他對一位女員工叫道：「如果你是男的，我會打斷你的腿」。

1979年，葛洛夫出任公司總裁。

1982年，經濟形勢惡化，公司發展趨緩，他推出了他的「125%的解決方案」。要求雇員必須發揮更高的效率，以戰勝咄咄逼人的日本人。這也是「遲到登記表」的由來。公司員工每天得工作10小時，所有在上午8：10以後上班的人都得簽下大名。一天上午，《紐約時報》的記者居然看到葛洛夫也簽了名。

在銷售會議上，你可以看到身材矮小、其貌不揚的他。他的匈牙利口音使其吐詞不清，他用拖長的聲調說：「英特爾是美國電子業迎戰日本電子業的最後希望所在」。這一刻，幾百名青年男女熱血沸騰，似乎被一共同的命運所吸引，甘願犧牲一切去完成一個神聖的使命：把生產出來的芯片賣掉！

當然經營公司是件難事，讓人感覺好像總在最後時刻才絕望地跳進救生船。一天晚上葛洛夫夢見自己被一群野狗追趕。他說：「這是一個壓力鍋」。著名的風險投資家約翰·道爾在70年代為英特爾工作了6年。「葛洛夫不能忍受遲到或沒有目的的會議。他是一頭拚命的驢，這是行業的特性，沒有答錯的機會。」

1984年的《幸福》雜誌，將他評為美國最嚴厲的老闆之一。有時連他自己也覺得太過分了。

「125%的解決方案」使英特爾成為血汗工廠，一些不滿的工程師在頭上繫上布條來發泄不滿。而且葛洛夫的努力仍無法抵擋日本廠商的進攻。 1984年，公司存儲器業務衰退。生產出的產品像山一樣積壓在倉庫里：資金周轉失靈，公司危機深重。好在葛洛夫創立的目標式管理支撐住了企業運營的軸心。而且大救星微處理器業務也逐漸成熟。

1985年的一天，葛洛夫與公司董事長兼CEO的摩爾討論公司困境。他問：「如果我們下台了，另選一位新總裁，你認為他會採取什麼行動？」摩爾猶豫了一下，答道：「他會放棄存儲器業務」。葛洛夫說：「那我們為什麼不自己動手？」

英特爾傳奇老總安迪格魯夫講事業人生
原圖鏈接  來自世界經理人互動社區

1986年，公司提出新的口號「英特爾，微處理器公司」。英特爾順利地穿越了存儲器劫難的死亡之谷。

芯片和身體缺陷

有了微處理器這件護身符，英特爾就平步青雲。1992年，英特爾成為世界上最大的半導體企業，而且與第二名的距離越拉越大。葛洛夫的傳奇色彩也逐漸加深。因為英特爾已不僅僅是微處理器廠商，它逐漸成了整個計算機產業的領導者。

1994年，一個小小的芯片缺陷，一下子將葛洛夫再次置於生死關頭。「1994年11月22日。我想給辦公室打電話，這時電話鈴響了，傳播部的領導有急事找我。說CNN將派人來公司，他們已風聞奔騰處理器的浮點缺陷問題。這事就要鬧大了」。12月12日，IBM宣布停止發售所有奔騰芯片的計算機。「現在，預期的成功忽成泡影，一切變得不可捉摸。我們的雇員心神不寧，甚至感到恐懼」。

但葛洛夫不能恐懼。12月19日，他決定改變方針，更換所有芯片，並改進芯片設計。結果公司耗費4?75億美元之巨，相當於公司研發的半年預算，或奔騰的5年廣告費用。

但英特爾又一次活了下來，而且更加生氣勃勃，是葛洛夫的性格和氣質救了自己。他的勇氣和熱情像電流一樣傳遍英特爾公司。葛洛夫拯救了公司，這一次又該拯救自己了。因為他的身體出現了病情。

1994年秋，新來的私人醫生為他作了一次全面檢查。一切都正常，只有一項PSA的化驗結果是5，而正常值應是0～4。醫生似乎不在意，葛洛夫也沒當回事。

1995年早春，在一次度假中，他突然想到了PSA化驗。決定上網查找相關信息，他發現了前列腺癌的新聞組。休假完畢，立刻又做了一次PSA化驗，結果升到了6。腫瘤在擴散！他緊急約見了一位泌尿科大夫，診斷結果不出所料，他患了癌。這一年他58歲！

他將開刀、化療和冷凍這三種方法進行分析，最終選擇了化療。一個月後指標正常了。但他知道，對癌症的恐懼將伴隨他的餘生。由此他得到啟示：「調查、選擇、去治——而且要快。你需要採取主動進攻的態度。消極等待只能更糟」。這與他經營理念如出一轍。

葛洛夫曾經許諾，到57歲他就退休。但到了57歲，他幹得正歡，英特爾也如日中天。因此即使身體出現問題，也不言退休。但此時，他不得不考慮接班人問題。

1996年，身兼斯坦福大學商學院教授的葛洛夫出了新書：《只有偏執狂才能生存》，這是他一生理念的總結，其中核心就是戰略轉折點問題。「穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難」。「我常篤信『只有偏執狂才能生存』這一格言，我不惜冒偏執之名，整天疑慮事情會出岔」。

但是偏執一生的葛洛夫還是在新的轉折點面前遭遇挫折。

1997年，在多媒體奔騰和奔騰二代的推動下，英特爾達到了輝煌的頂點。但網絡所帶來的反衝很快顯現。作為摩爾定律的忠實執行者，葛洛夫一直否認低端市場的重要性。但是低端市場卻在他的眼皮底下熊熊燃燒起來。

1998年，公司公布了第一季業績，讓眾人大跌眼鏡。這年5月，迫於形勢，葛洛夫將CEO一職也交給了貝瑞特，自己從第一線上急流勇退，將跨越新的轉折點交給了繼任者。

生活工作之道

的確，除了工作，葛洛夫應該享受更多的樂趣：與妻子伊娃滑雪、騎自行車、聽歌劇，他偶爾也跳上一陣狂熱的、不連慣的舞蹈（兩人為了踏上節拍，伊娃曾把腳扭了）。當然他還天天出現在小格間辦公室，人們還經常可以聽到他的笑聲。

葛洛夫與伊娃的婚姻，是他一生的核心。他一直非常忠於她，他們的接觸總是有着無盡的情感。葛洛夫的大眼睛，在會議中能穿透15米外沒做好準備的董事的頭骨,而當他看伊娃時，卻總是他最溫柔的一刻。對女兒,他更是充滿父愛。他經常帶孩子進行商務旅行，但他讓女兒們寫報告，5分錢一頁。「我們就是這樣得到零花錢的」。

公司創始時，葛洛夫沒多少股份，但日積月累，他的財富也積累出3億多美元。他還是十分節儉。他沒有把錢花在飛機、豪華住宅或跑車上，生活很簡樸。他希望女兒舒適，但將部分財產捐給慈善事業，還給母校紐約城市大學捐贈了10項化學獎學金。 葛洛夫是幸運的，幸運地逃離了匈牙利，幸運地到了紐約城市大學，幸運地加入英特爾，幸運得一次又一次成功。當然，最大的幸運還是和伊娃結婚並有兩個女兒，他要撫養她們並教她們跳舞和微笑，使之成為美麗的美國女人。

個人作品

《葛洛夫給經理人的第一課》

內容簡介：葛洛夫本身運用本書中的原則於英特爾，並使英特爾成為全球最頂尖的企業之一。本書除了以製造業的角度提出品管及流程合理化的的設計外，在商業技法的書籍歷史中，葛洛夫最創新的是在此將製造「產出」角度導入企業經理人的工作核心中。什麼是「高槓桿率」的經營產出，這種方法在英特爾里又曾得出什麼效果，葛洛夫將以自身經驗與大眾分享彼得．杜拉克曾盛讚《英特爾的管理之道》是「一本重要的書，上面說了非常重要的事……。」

本書中，葛洛夫以其經營英特爾多年的經驗，寫出這本適合中階經理人、會計師、顧問、甚至老師的書。只要您的工作需要管理人或可能會影響他人，即可透過本書取得管理的智慧。

《十倍速時代》

內容簡介：沒有人欠你一份工作，更沒有人欠你一份事業．我們置身於成功與失敗都以10倍速進行的時代。

在這樣一個混亂與變化加速的時代，機會不斷湧現，卻又瞬息消失。競爭對手、科技、顧客面、供應面、協力產業，乃至於有關的規範制度的轉變，已帶來一個10倍速時代。

在10倍速時代，行動準則與節奏是不同的。上一個小時造就你的因素，下一個小時就顛覆你。無論企業或個人，都必須掌握這個節奏，否則就必須接受沒頂。

針對這個變局，葛洛夫提出一個關鍵性的概念—「策略轉折點」，教導我們預測變局，創造轉機。本書不但針對企業經營者，也針對所有的受薪階級與個人，提出一套全面性的策略性思維模式。

《橫渡生命湖》

內容簡介：安德里斯-格羅夫的故事-晚成為安迪格魯夫-在20世紀30年代開始，對多瑙河的銀行。在這裡，在布達佩斯，安德里斯年輕的生命與他世俗的猶太父母一個中產階級的存在。但他和家人將面臨着一系列驚人的障礙。後安德里斯幾乎失去了他的生命在四個年齡猩紅熱，他的家人被迫處理與納粹占領匈牙利。一個基督教家庭逃離德國，安德里斯和他的母親找到避難在布達佩斯的郊外，然後從俄羅斯炸彈隱藏在地窖。戰爭結束的噩夢後，家庭重建其業務和生活，不僅要面對一個新的審判與鎮壓共產黨政府繼承　。流行的匈牙利起義是在1956年6月，在槍口下。蘇聯軍隊占領布達佩斯和隨機一輪的年輕人。二十萬匈牙利遵循了一個曲折的路線逃生西。其中的作者是... ... 　工程師的詳細的熱情相結合，一個孩子的驚奇感，格魯夫重新創建一個已經消失的歐洲。從納粹的傻傻exulting年輕的受害者在「貧民窟的猶太人」的遊戲... ... 到五一節遊行到布達佩斯根據預先錄製的歡呼聲的高音株... 一個駝背的農民和他的美不勝收，五顏六色打扮的妻子的幫助下，年輕的逃亡者的幾乎是超現實的場景，他畫的生動，懸念。

《活着就是贏家：英特爾創辦人葛洛夫傳》

內容簡介：英特爾創辦人葛洛夫擁有傳奇的一生。生存，就像是他人生的必修課——少年死裡逃生，中年反敗為勝，壯年抗癌延壽。現在70歲高齡的他仍在幫企業鑽研生存致勝的管理學。在本書中，他首次披露英特爾精彩的商場管理故事，將自己的人生、英特爾的歷史和矽谷興起的過程濃縮其中。

《只有偏執狂才能生存》

《只有偏執狂才能生存》( OnlytheParanoidSurvive)當代領導藝術的經典之作。《只有偏執狂才能生存》一書，在對待戰略轉折點的態度上，作者既沒有表現出偏頗的一面更沒有表現出狂妄的一面，而是通過親身的經歷，用事實加上邏輯嚴密的說理，詳細闡述了作為企業的管理層在面對複雜多變的競爭環境時，應當如何去發現戰略轉折點，如何處理好戰略轉折點為企業所帶來的機遇與挑戰。