羅伯特·戈伊蘇埃塔檢視原始碼討論檢視歷史

羅伯特·戈伊蘇埃塔（英語：Roberto Goizueta），拉美貴族後裔，出生於古巴哈瓦那。畢業於耶魯大學之後即效力可口可樂公司，長期從事化學工程師的工作，因其卓越的才智與非凡的管理能力，1981年被任命為可口可樂公司總裁。

中文名: 羅伯特·戈伊蘇埃塔外文名: Roberto Goizueta 出生地: 古巴哈瓦那職業: 企業家畢業院校: 耶魯大學

人物經歷

戈伊蘇埃塔上任後的第一個重要措施就是任命凱歐，這位才華橫溢而近乎完美的可口可樂銷售人員為公司的總裁，授予他跨越整個公司的廣泛的權力。然後，戈伊蘇埃塔召集公司所有的高級主管到Palm Springs開會。在這次會議上，正如凱歐所說，"戈伊蘇埃塔讓他們知道了許多的事情，諸如公司並不追求完美，它所追求的是成長；公司將力求良好的財務狀況；公司將根據業績來進行獎勵，但不會再對僅僅是』完美』的參與而付報酬。"凱歐週遊世界各國管理日常事務的超人精力，令戈伊蘇埃塔這位性格內向、以英語為第二語言的耶魯高材生高興萬分。這樣，他就能夠有更多的時間留在亞特蘭大深入地考慮公司的戰略問題，尤其是讓他日思夜想的如何提高股票價值這一問題，而在當時PRE－LBO的時代里，這並不屬於董事長們高度重視的問題。

羅伯特·戈伊蘇埃塔（Robert Goizueta）可口可樂前董事長。是一個天生的企業領導人，同時他也是位能夠洞悉公司10年、20年甚至30年間的規劃發展的優秀戰略家。他重新改造了可口可樂公司，為公司的將來打下了堅實的基礎。有組織、有秩序，企業文化深厚，財務狀況優良--這一切都會有利於可口可樂將來實現戈伊蘇埃塔的目標。

人物評價

Brown Brothers Harriman公司的證券分析員尼爾森是一位資深股評家，他聲稱，"可口可樂是，而且一向是全球最棒的公司之一。"大家清楚地了解這一點，因此，可口可樂股票的價格也理所當然地作出了反映。亞特蘭大Rowland &Co．的金融管理人員羅蘭補充道："可口可樂是最好的公司，其股票價格是非常合理的。80年代，股票的表現超越了公司的表現。而90年代，讓我們耐心地看一看公司的表現如何超越股票的表現。"

管理理念

戈伊蘇埃塔無疑將被作為20世紀創造財富的大師之一而被後人銘記。從1981年戈伊蘇埃塔出任可口可樂董事長兼首席執行官到1997年秋天因肺癌併發症去世，可口可樂公司的市場價值從43億美元增長到了1470億美元。戈伊蘇埃塔已成為一個備受溢美的傳奇人物，這不僅是因為他擅長使股東得到滿意的回報，還由於他那熱情的拉丁魅力、嘴裡俏皮的古巴諺語和催人奮進的個人經歷。

羅伯特·戈伊蘇埃塔理念精粹

"調動每一盎司的神秘力量，並利用這個世界最著名的品牌為公司賺大錢。" 戈伊蘇埃塔如是說。 "到2020年，可口可樂會成為美國最有價值的公司。" 戈伊蘇埃塔對可口可樂充滿信心。

輝煌業績

羅伯特·戈伊蘇埃塔1980年，可口可樂公司的股票價值僅僅為40億多一點，這為可口可樂公司定位了一個明確的目標。但隨着時間的推移，截至1993年，公司的股票價值已升至560億美元，這使得可口可樂公司成為全美市場價值排名第六的上市公司。在戈伊蘇埃塔時代以前的10年裡，可口可樂公司對投資者的總回報率平均不到每年1%，而在戈伊蘇埃塔的領導下，這一數字平均高達30%。

下面將列出羅伯特·戈伊蘇埃塔-凱歐時代的幾個重要片斷： ·減肥可樂：1982年引入市場。公司神聖商標的第一個衍生物。戈伊蘇埃塔的前任們禁止這種做法，而公司的律師也竭力反對這一可能會引起專利糾紛的冒險做法。減肥可樂已是繼古典可樂和百事可樂之後的第三個在世界上最受歡迎的飲料品牌。而且，減肥可樂也是80年代推出的最成功的消費品。

哥倫比亞電影公司：1982年，可口可樂以7.5億美元的價格收購了該公司，並迅速推出了電影《Gandhi》而喜捧奧斯卡大獎，但可口可樂從未真正掌握經營此道的竅門。此後，可口可樂成功地投資了電視節目，尤其是遊戲節目。最後，1989年，可口可樂公司以15．5億美元的價格將該公司出售給索尼公司，並獲得了豐厚的利潤。 ·新可口可樂：這或許是有史以來最糟糕的消費品。戈伊蘇埃塔和凱歐對1985年的這場新產品引入的大失敗負有全部責任，他們只好在人們的責罵聲中重新請回了古典可樂。

環球可樂

可口可樂工廠可口可樂國際化的道路已經走了很長時間。二戰時為美國官兵提供飲料的決定是羅伯特·魯道夫時代的重大事件，這為國際化的道路打下了堅實的基礎。此後，奧斯丁對國外投資的熱衷也進一步推動了可口可樂的國際化進程。但是，在戈伊蘇埃塔以前，可口可樂帝國猶如一條鬆散的鏈子，鏈子上的各個環節像是一個個獨立的封地，各自為政。這使得可口可樂無法控制公司的海外裝瓶商去發展或不發展可口可樂的事業。戈伊蘇埃塔是這樣描述他在接手時可口可樂的企業文化的：「可想而知，這是很不專業的。我們只是在搬運裝瓶商的旅行包。而如今的變化呢？我們一度不是扮演啦啦隊長，便是扮演批評家。而現在，我們已成為隊友。」

這似乎只是一些細微的區別，但它的確代表了戈伊蘇埃塔和凱歐對可口可樂這個貌似不可侵犯的巨人所做的徹底的改變，為這個一向只認為自己在銷售濃縮糖漿而非罐裝飲料的公司找到了一個賺大錢的機會，並在利潤上實現了量的突破。這一突破發生於1981年。當時，菲律賓地區的經理約翰·韓特飛往亞特蘭大，聲稱如果可口可樂想在菲律賓這一重要市場上以2：1的市場占有率領先於百事可樂的話，公司應當投資1300萬美元，與當地的裝瓶商合資辦廠，並取得控股權，這樣，這家裝瓶商就不會冷落可口可樂的業務而只重視自己的SanMiguel啤酒業務。戈伊蘇埃塔批准了這一提議。凱歐監督提議的執行，而韓特與一位他從澳大利亞請來的經理伊德爾則負責具體實施。可口可樂重新贏得了菲律賓市場，以2：1的市場占有率擊敗了百事可樂。這件事發出了一個強烈的信號，即授權裝瓶商的時代已經結束。

商業戰爭

這場菲律賓戰役創造了大量的神話，包括可口可樂公司海外業務格局的變化：穩定統一的裝瓶商，擁有巨大的、協調完整的瓶裝設備，它有時歸可口可樂公司控制，但卻隨時準備擴張到全球的其他市場中。韓特，即菲律賓戰役的具體實施者，如今掌管着可口可樂的全部國際業務。而伊德爾則已成為可口可樂公司東北歐及中歐地區的總裁。

伊德爾，這位和藹的愛爾蘭人，作為當地業務主管隨戈伊蘇埃塔實地考察了一系列的前蘇聯盟國，目的在於探討可口可樂及其合作商們如何在該地區進行10億美元的投資（這不包括對前東德4．5億美元的投資和對前蘇聯1億美元的投資）。這次考察充分展示了可口可樂公司的運作風格及可口可樂品牌本身所帶來的效應。

訪問的第一站是布拉格，可口可樂在這裡投資2800萬美元建造的裝瓶工廠已成為教科書上的典型案例，它描述了國際拓展具體運作的現代模式。該工廠是由可口可樂最大的協約裝瓶廠，以澳大利亞為根基的Coca－ColaAmatil公司承建的，可口可樂公司擁有該公司的控制權。Coca－ColaAmatil公司已在包括奧地利、匈牙利在內的8個國家建造了35個裝瓶廠，因而很自然地選擇了它在鄰近的捷克共和國來建設新的授權工廠。正如韓特所說：「完全沒有必要在國家與國家之間的運輸車輪上作重複的投資。」

發表演講

在戈伊蘇埃塔對聚集的員工時，他不失時機地表明了自己的古巴血統，他說：「今天，許多布拉格市民將邁出重要的一步，他們將在可口可樂公司開始新的事業，正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一樣。」

克勞斯捷克首相剋勞斯對可口可樂公司在一年內完成工廠的引進並實現投產的飛速進展致以了崇高的敬意。這種速度，在亞特蘭大也許並不算什麼奇蹟，但在一個曾為修建一座同樣的工廠而花費了7年時間，最終仍告失敗的國家裡，這一速度給人們留下了深刻的印象。克勞斯首相作了一個充滿希望的對比，他說：「我們經常聽到有意投資辦廠的外商的抱怨，說官僚和規章給他們帶來了麻煩。有的外商投資成功，有的則失敗了。可口可樂公司的實際運作則告訴人們，你必須對想要做什麼，以及怎樣讓人們知道他們要做什麼，形成一套整體的想法。可口可樂在一家未建完的工廠上開始工作，並把它成功地改造為所需的模樣。我相信，我們的國家的機制轉換也會獲得同樣的成功。」

站在講壇上克勞斯按下儀式的指揮按鈕，頓時滾下了許多明亮的紅色可口可樂包裝。單簧管流行樂隊演奏了一支古老而獨特的PatryCline曲子，接着是自助午餐。而戈伊蘇埃塔並未留在這個宴會上，他已離開捷克去了波蘭。

之後，戈伊蘇埃塔的專機降落在華沙機場上，一列摩托車隊把戈伊蘇埃塔接去參加波蘭首相的會見。首相談到了她在試圖通過一個頑固不化的議會來實施私有化進程時所遇到的麻煩。之後，她以典型的美式資本家口吻詢問了戈伊蘇埃塔一個問題：「我們何時能在波蘭買到減肥可樂？」

戈伊蘇埃塔迅速回答道：「您的政府何時允許出售，我們就能在何時出售。」兩星期之後，戈伊蘇埃塔得知：波蘭政府同意減肥可樂在波蘭生產銷售。這可是個好消息，減肥可樂的利潤往往比普通的可樂要高得多。

事業發展

羅馬尼亞官方的高級官員到機場歡迎戈伊蘇埃塔的來訪，他說：「戈伊蘇埃塔先生，您是在我們實施機制轉換後兩年中到我國訪問的最高級別的國際公司首腦。您投資了8000萬美元，但可口可樂對我們的價值絕不僅於此。可口可樂是一種體制的精髓，是新生活的象徵。它帶來了就業機會，也為我們的街道裝點了色彩。我們堅信，由於您的到來，其他的公司也會接踵而來。您具有這樣的魅力。」這位官員的發言聽起來就像是可口可樂自己的宣傳作品，其實，如果考慮到可口可樂的律師們曾一度幫助羅馬尼亞政府起草全國聲明，以及允許可口可樂開業而制定的另外一些相關法律的話，那麼，這位官員的講話並未誇大。

可口可樂工廠在慶祝儀式之後，戈伊蘇埃塔一行重新回到了機場，戈伊蘇埃塔將飛往更發達的德國杜塞爾多夫地區。伊德爾的部下，土耳其人坎特，則飛往保加利亞的索菲亞，或許還會到阿爾巴尼亞去促進可口可樂的銷售。他掌管着從阿爾卑斯山到喜馬拉雅山之間的21個國家的業務，這些地區居住着2．5億可口可樂的潛在消費者。伊德爾及坎特顯然屬於可口可樂公司的優秀人員中最出類拔萃的一類。一份獨立的市場調查顯示，在1993年最後一個季度里，可口可樂在所有的東歐國家中均已取得市場領導地位，而東歐曾一度是政府特許百事可樂獨家經營的地區。

業績報表

可口可樂的戰略家們簡直難以掩飾他們對坎特所管轄地區驚人業績的興奮。這一地區，人均消耗量在過去兩年裡已由20份上升到了31份。坎特將2000年的目標輕鬆地定位在71份。在匈牙利，人均消耗量已高達83份，而瑞士的人均消耗量已上升為150份。可口可樂希望捷克共和國市場也能趕上這樣的發展速度。但是，在像波黑這樣動盪的地區，其發展速度是難以穩定和預測的。

戈伊蘇埃塔相信，他這次旅行所見到的各國的進步，將使他的思想發生一些重要的改變。他說：「我們過去是一家擁有大量國際業務的美國公司，而如今，我們是一家在美國具有一定規模業務的大型國際公司。」就在戈伊蘇埃塔週遊東歐的時候，凱歐正忙於在俄羅斯巡視和訪問顧客，並頻頻在各個城市發表演講，如可口可樂將投資5000萬美元建廠的聖彼得堡。這是凱歐作為可口可樂總裁的最後一次週遊世界，這也引起了一個令人關注的問題，那就是，誰來接替他的位置。年輕時便與之為鄰的沃倫·巴菲特聲稱：「我不認為凱歐是可以替代的，這一點毫無疑問。但是，如果有人認為自己已經擁有一份偉大的事業，而這一切完全依賴於個人的話，那麼，它將不會是真正的偉大事業。可口可樂擁有一份偉大的事業，除了可口可樂本身以外，不會有人能完全主宰公司。」

贏得未來

羅伯特·戈伊蘇埃塔任何人都會認為，世上不存在這樣的激勵者，他們一面站在前面竭盡全力調動起員工所有的積極性，而一面又能在必要的時候站在後面支持他們。但是，就連有着不斷成功經驗的凱歐也不得不認識到，在信息時代，對大型企業的要求遠比他自己所經歷的那些年代裡的要求多得多。他說：「在當今的年代裡，人們能夠迅速得到信息和利用信息，並最終取得成功。可口可樂公司可以從全球的分公司中獲得最佳的信息流。現在的年輕人可以舒舒服服地坐在屏幕前給職員打電話或召開洲際會議，而我那時，則必須在深夜登上飛機，在飛機上打個小盹，然後就得刮鬍子，下機工作。請相信我，這艘信息時代的大船才不過是剛剛離開碼頭啟程而已。」

可口可樂強調它不論在何處，均擁有年輕的國際業務管理人員中最出色的一群，並且他們之中最優秀的人才都會把自己的命運與公司緊緊相連。不過同時，這也將是一副沉重的18K金手銬。顯然，凱歐最有可能被兩個人取代，一位是韓特，55歲，國際業務運作的主要人員，另一位是伊維斯特，46歲，北美業務運作的主要人員。戈伊蘇埃塔強調，凱歐職位的競爭仍將是公開的。從某個時候開始，可口可樂就把全球市場在韓特和伊維斯特之間有意地劃分為相當的兩部分。對股票、認購權及優先股增值的比較澄清了這一謠傳：年輕的伊維斯特淨掙了5500萬美元的股票收益，而韓特僅掙了2000萬。

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