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决策者
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决策者亦称决策主体，是指受社会、政治、经济、文化和心理等诸多因素影响的决策主体。决策者可以是个体(例如某公司的总经理)，也可以是群体(例如某公司的董事会)。

• 决策活动就其全过程来说，必然是由社会上的许多人共同进行的，主体就是社会的人。但相对于一个决策活动来说，决策活动的参与者并不等同于决策主体。
  • 一般地参与决策的准备活动，从事决策的辅助工作，或实施时的操作、管理人员，不能视为决策主体。
  • 可把参与决策的准备活动、从事决策的辅助工作的人员称做决策参与者，把实施时的操作、管理人员称作决策执行者。
• 决策主体进行决策的客观条件必须是具有职位，职贡、职权和权威。决策主体应具有的内在素质应包括政治素质、知识素养、能力素质、心埋素质、身体素质等。
• 决策者素质是指决策者中个体主体在一定先天禀赋基础上，经过后天的培养和实践而形成的，能适应决策者岗位所必备的知识、能力、修养、气质等内在要素。
  • 决策者素质是决策主体进行科学决策的基础，是提高决策水准的基本条件。决策者素质的高低，虽然与先天的生理条件有关，但主要取决于后天的训练和培养。

决策者在商业领域的重要性

• 商业领域，决策就是金钱（the coin of the realm）。每个成功、每个差错、每次抓住或错失的商机，都是某人所作决策、或未作决策造成的结果。
  • 在许多企业中，决策就像零钱一样遭到忽视。但利害攸关的，当然不只是零钱，而是整个组织的绩效。不必在意你从事什么行业，你的公司有多大或多有名，或是你的策略多么巧妙。
  • 如果你不能快速、有效地作出正确决策，并始终如一地执行这些决策，你的业务就不会有稳固的基础。
  • 能迅速作出良好的决策，正是高绩效组织的特色。我们向350家全球化公司的高阶主管，询问他们对所属公司组织效能的看法，结果只有15％的人表示，他们的组织运作能协助公司胜过竞争对手。
• 决策者有四个瓶颈：涵盖全球对地方、企业总部对事业单位、部门对部门、内部伙伴对外部伙伴。
  • 第一个瓶颈：对于地方事业部该有多少职权，来为本身市场量身打造产品。地方市场是否有权决定价位和广告宣传？
    • 各个区域的采购团队，会提供有关全球原料策略的意见，但最终还是要执行全球团队的决定。一旦全球团队与供应商签订合约，责任就转移到区域团队，他们和所在地区的供应商，拟定交货与服务的细节。对没有提供全球规模经济的原料（例如北美市场的薄荷过滤器），区域团队保有他们的决策权。
  • 第二个瓶颈：企业总部与事业单位的决策落差，事业单位在第一线，贴近客户；企业总部看到全貌，设定宏大的目标。
    • 作出良好决策的第一条规则，就是让组织内合适层级的合适人物，参与决策事宜。
  • 第三个瓶颈：部门与部门的决策差异，也许是最常见的瓶颈。(产品开发与行销之间的平衡问题)
    • 企业面临的一些最重要决策，是跨部门的决定。跨部门合作已成为企业通则，是为企业本身与客户寻求最佳解答时不可或缺的。但跨部门团队间想要有顺畅的决策，仍有待努力。
  • 第四个瓶颈：内部与外部伙伴的决策立场不同，随著外包、合资、策略联盟和授权加盟的崛起，这个瓶颈已为大家熟悉。
    • 美国公司把设计与制造流程细分为五个步骤，并分析在每一步骤如何作出决定。公司还明确列出制造规格，以及他们期待制造商如何处理那些规格，规定得比过去更明确。

成熟决策者的三种思考

• 1.答案不会是简单的，但可以很单纯--总统雷根曾说过：“答案不会是简单的，但可以很单纯。处理各类复杂事务时，将会遇到很多困境以及待突破的瓶颈，这时我们要做的并不是直接花费过多时间思考抽象的解决方法，而是寻找核心症结来“梳理问题”，透过这个步骤可以规划问题解决的顺序、成本以及后续计画可行性，更重要的是：“整个团队都会有一致的理念来执行专案。”
• 2.从企业、自身核心价值出发--美国知名TED演说家Simon Sinek以苹果公司做例子，“人们不会买你做了什么，人们要买你为什么做它。”这就是企业的核心价值所在，若整体走向背离了自己的核心理念。目前火红的Tesla电动车为例，尽管该公司不断有技术突破且知名度极高，其营收一直不见理想，然而Elon Musk却不会屏弃公司“全面电动化汽车产业”的核心价值，转向目前更有利可图的油电混合（Hybrid）市场。
• 3.找出“决策”模型--“将问题简单化”以及“谨守企业核心价值”，如何在执行阶段快速有效率却又降低失误还需要有一套决策模型。“人无远虑，必有近忧”，在审视执行策略时必须评估若计画全盘失败时对公司影响会有多大。
  • “若这个投资案失败，奇美会不会倒？”确保公司有所后路，也能更果断地在正确时机进入市场。透过以上三点步骤，使公司进行困难抉择时不致迷失方向不再花费无意义的时间、成本后悔当初规划阶段的疏漏。