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T型管理是中國的一個學術名詞。

為什麼漢字是方塊字，這個問題雖然沒有明確的考證，但從古人觀察世界的方式中便可窺見一斑。《淮南子·覽冥訓》說：「往古之時，四極廢，九州裂。天不兼覆，地不周載，火炎炎而不滅，水浩洋而不息，猛獸……於是女媧煉五色石以補蒼天，斷鰲足以立四極。」在古人心目中，「天圓地方」，地是方形的，而且在這四方形地的盡頭，還有撐着的柱子。

名詞解釋

T型管理（T Management）,即在公司內部自由地分享觀點、知識和技能，同時致力於業務單元業績。

T型管理的起源

大多數公司正浪費其在當今知識經濟時代所擁有的最大財富：專門技術、觀點，和散落或深植於組織內的洞察力。這令人惋惜。因為利用這些智力資源 ——使用現有知識去改善業績或聯合知識去創造新東西——能幫助公司對突如其來的挑戰作出反應，避開小而靈活的對手，推出新業務或者進行企業兼併。

為了挖掘這些智力資源，許多公司把知識集中起來管理，或投資於知識管理技術，並取得了一些成功。能源巨人BP（英國石油公司）則發明了另一種方法——T型管理，其效果非同凡響。所謂T型管理，是指在公司內部自由地分享知識（T的水平部分），同時致力於單個業務單元業績（T的垂直部分）。成功的T型管理者學會在這種雙向責任產生的緊張中生存，最終獲得發展。

BP致力於T型管理的整個故事，是不斷協調管理者的水平和垂直角色之間關係的過程，並且一直演變至今。

20世紀90年代早期，BP的T型管理方法的雛形出現在其石油和天然氣勘測分部(BPX)，其領導人為BP現任CEO約翰·布朗(John Browne)。在一次旨在削減管理層、改善業績和財務管理的競標中，該分部被分拆為近50個半獨立的業務單元。因為業務單元頭頭獨立地為自己單元的業績負責，他們只關注自己業務的成功，而不關注BPX作為一個整體的成功。

懷着使BPX的整體業績比它的業務單元業績總量價值更大的目標，約翰·布朗着手鼓勵人們更多地理解其他單元的業務和BPX整體的目標和挑戰。在 1992年早期，他們建立了「同行」——從事相同類型業務的業務單元領導聚集在一起，討論他們共同面對的戰略和技術挑戰，但不吸收BPX的高層管理人員加入，以使會議更加務實、坦誠。

過了一段時間，BPX的高層意識到僅僅為了知識而共享知識，效果不是很大。所以在1994年，「同行」變得目標明確，旨在為業務單元之間分配資源和設定單元業績目標，以擴大整個「同行」的利益，同時幫助每個業務單元達到各自目標。

不足為奇的是，這種方法最初引起業務單元頭頭之間相當大的爭論。但不久，隨着一些恰當程序在團體內部的制度化，業務單元領導漸漸變得理智。單元領導開始看到合作的益處——利用其他單元的知識和技能的機會，合作變得越來越順暢。

1995年，約翰·布朗成為BP的CEO ，他在整個公司上下推廣合作，加強聯繫。從此，BP以它的知識共享實踐而聞名。

T型管理系統如何運作

為了知道BP的T型管理系統實際是如何運作的，讓我們看一個例子。

正如BP所有的業務單元執行官一樣，大衛——BP在埃及的天然氣業務單元領導——有兩份工作任務。作為其業務單元的領導，他負責損益表、資產負債表、資本支出等。這些在他與他的上司簽定的個人年度業績合同中都有詳細規定。同時，大衛參加許多跨單元的知識共享活動，這些活動將花掉他15%～20% 的時間。

為了確保他的橫向活動不會影響他達到傑出的單元業績目標，大衛必須合理安排他的時間和精力。這意味着需要不斷地自我監控，確保跨單元活動有實際的、重要的業務目的。涉及知識共享的人所做的無非是這幾方面工作：聯繫、合作、給予、索取。大衛在「同行」中合作，他是團體的協調者，負責召開會議，對如何分配資本和達到生產目標等棘手的問題，促使成員達成一致。

大衛聯繫公司不同單元的人。例如，他接到A工程師的電話，要求聯繫B工程師，希望B工程師能提供建議和幫助，以解決技術和戰略上的難題。去年，他和他的夥伴促成了大約20起這樣的單元之間的「同事幫助」。

大衛從其他單元獲取意見。去年，他的業務單元獲益於大約10個「同事幫助」，世界各地的人們對諸如市場計劃等問題提供具體意見。

「這裡的模式是思想開放的市場。」大衛說，「人們習慣於直接尋求真正的專家意見，而不是去中心和那裡的官員打交道。你可以走捷徑去說：『我需要幫助。你有空嗎？』這是BP期望和鼓勵的。」

T型管理者為BP產生垂直價值——驕人的業務單元業績，同時，他們在以下4個方面創造橫向價值。

通過交流實踐經驗提高效率，寶拉是BP在美國東南部的零售業務的頭頭，尋找方法來提高她所在地區的服務站的業績。通過她的「同行」，她知道在英國和荷蘭的BP公司有一些「加速」項目，通過革新方法來訂購和發送零售物品。去年夏天，她從這兩個國家的相應單位中和其他7個國家的BP零售執行者中尋找同事幫助。他們匯聚在一起，就供應商管理和存貨布置等方面推薦最好的實踐。寶拉隨即在亞特蘭大地區的7個商店推行3個加速項目。她說，結果非常驚人。加速商店比同類商店的存貨減少了26%，所需貨款減少了20%，同時銷售量增加了10%。

通過同事建議改善決策質量，當安妮成為業務單元主管，負責通過油管和油船把石油從阿拉斯加運輸到美國西部煉油廠時，她對運輸知之甚少。她的關鍵任務是決定未來20年用來運輸石油所需的油船的數量和型號。除了從公司中心召集幾個專家，她的工作組從其他業務單元指名道姓地點了6個同事來幫助決策。通過許多面對面的會議，工作組討論了從長期油產量預測到為新油船的融資方案。最終，他們達成了出色的方案。

通過共享知識增加收益，在20世紀90年代後期，亨特是BP石化業務單元的領導，負責在中國西部設計和建造一座價值2億美元的醋酸廠。該公司是和中國石化公司合資的。將這樣一個工廠設在如此遙遠的地方很複雜，使得這項任務相對有些冒險。所以亨特向世界各地的BP生產單位尋求專家意見。在30個月內，大約75人從不同地方飛至中國西部參觀，短則一天長則數周。他們在技術、法律、稅務、安全、會計和財務等方面給予建議。亨特說，由於同事幫助，這個工程項目在預算範圍內按時完成。工廠於1998年11月開始生產，運作幾個月即打開了市場。亨特說道：「我們需要專家意見。在我們組織內，它通常是一個長途電話。」

通過溝通思想尋找商機，1999年春天，約翰是BP品牌發展專家，負責指導利用BP資產率先發展電子商務。大約15個業務單元的管理者匯集起來，群策群力，產生了將近600多個好主意，其中150個正在實施。約翰說，不同單位的管理者「能夠從不同角度看待我們現有的業務，並指出潛在的機會。」

T型管理通過跨單元學習，共享資源，溝通思想，來創造橫向價值（T的橫向部分），同時致力於單個業務單元的業績（T的垂直部分）。這需要管理者改變他們的行為和支配時間的方式，打破傳統的公司等級制度。BP把T型管理融入企業文化，大力推廣，最終結出了豐碩果實。