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杉杉集團董事長兼總經理

鄭永剛原圖鏈接來自搜狗網的圖片

鄭永剛，現任杉杉集團董事長兼總經理，中國服裝協會副理事長，大專文化程度，經濟師，中共浙江　鄭永剛省黨代會代表 。從事企業管理工作多年，曾任鄞縣棉紡織廠廠長、書記，寧波市甬港服裝總廠廠長、黨委書記等職，多次榮獲"寧波市特級勞模 "、"全國優秀青年企業家"、"浙江省勞模"、"中國紡織系統優秀企業家"等榮譽稱號。持有本公司股票20250股 。

2021年5月13日，鄭永剛以152.2億元財富位列《2021新財富500富人榜》第304名 。

快速導航 ：光影集錦

中文名 ：鄭永剛

職業 ：企業家

出生日期 ： 1958年

職務 ：杉杉集團董事長兼總經理

目錄 ： 1光影集錦 ： 2人物簡介 ： 3企業介紹 ： 4主要經歷 ： 5服裝元帥 ： 6榮譽信用 ： 7危機意識 ： 8管理理念 ： 9科技之路 ： 10資本之道 ： 11財富排名：

1光影集錦

圖片集錦

2人物簡介

鄭永剛，1958年生，畢業於南京理工大學，獲碩士學位。先後擔任寧波甬港服裝總廠廠長、寧波杉杉股份有限公司董事長、總經理。1994年任中國杉杉集團有限公司董事長、總裁至今，併兼任中國

服裝協會副會

長、上海國際時尚聯合會常務副會長。1999年始被聘為上海市人民政府決策諮詢專家。

1989年，鄭永剛在服裝業率先提出並成功實施名牌發展戰略，促進了整個行業"名牌意識"的覺醒。1997年，鄭永剛在業界提出"名牌、名企、名師"的三名聯合，有力推動了設計師與企業的結合，促進了中國服飾

文化的繁榮。1999年，鄭永剛在企業內實施的國際化多品牌戰略，又一次推動了中國服裝名牌戰略由生產營銷型為主向以設計創新型為主的轉型 。

根據鄭永剛先生在企業發展上的成就和對行業發展的貢獻，鄭永剛先後被國務院發展研究中心評為中國經營大師；被紡織總會授予中國紡織行業優秀企業家稱號；1997年榮獲國際優秀企業家貢獻獎；1999年被中

國政府授予"國家級有特殊貢獻中青年專家"稱號；1997年到2002年連續六年參加"世界經濟論壇"並作專題演講；1999、2001、2002年應邀參加全球財富論壇。2001年9月應邀出席APEC工商論壇並演講。2002年8

月，中國服裝協會、中國服裝設計師協會聯合為鄭永剛頒發了"中國服裝傑出貢獻獎"，這在中國服裝發展史上還是第一次；2002年12月，鄭永剛被推選為2002年度十大中國最受關注企業家之一。

鄭永剛先生還被聘為浙江工學院、南京理工大學、中央音樂學院客座教授，蘇州大學兼職教授。是浦東新區政協委員，浙江省人大代表。

3企業介紹

現代化、國際化的中國杉杉集團有限公司

以人為本，與時俱進，中國杉杉集團以其獨特的"自信、創新、卓越"的企業文化，匯聚着11000餘名中外員工，關注着全球新經濟的發展和新生活秩序的建立，通過不斷的創新和變革，以聯合促發展，從第一個

提出並成功實施名牌戰略；到第一個提出無形資產經營理念；到第一個導入CIS；到第一個完成規範化的股份制改革等杉杉創造了中國服裝界的十多項第一，是中國服裝界最具規模、最受矚目、最高水平的領導

型集團公司，列國務院確定的全國520家重點建設企業排行榜。

順應中國加入WTO後全球經濟一體化的潮流，杉杉集團全面實施綜合智能化管理系統，依託先進的計算機技術和通信技術在集團內部建立起溝通企業上下內外聯繫的全面的多層次的計算機網絡系統，不斷提高企

業決策的正確性和對市場的快速反應能力。科學的現代化的管理與完善的財務、監督機制相配套，企業穩步發展。銷售利潤連續保持兩位數的增長率。

中國杉杉集團以中國馳名商標、中國名牌--"杉杉"為依託，不斷提升產品的品質、品位，優化服務體制，通過與日本伊藤忠、大東紡織、意大利法拉奧、法國高級時裝公司、克里斯汀　拉夸、美國杜幫、卡拉威

等國際一流公司和組織的合作，實施國際化多品牌戰略，以不同風格和品牌定位滿足不同層次的消費者，目前杉杉集團服裝板塊擁有杉杉、法涵詩男裝、瑪珂·愛薩尼、萬星威、 Le coq 、莎喜、紀諾思、法思

迪薩、法涵詩女裝、菲荷女裝、卡莎迪婭、菲萊、梵尚、意丹奴休閒、貝兒森、小杉哥童裝、馬基寶、麥斯其萊、玫瑰黛薇等品牌19個。杉杉集團下屬2家國內上市公司，7家海內外（公司）事務機構、12家產品

開發公司、12家產業公司、19家品牌公司，近3000家專賣店（廳）遍布中國各大中城市及部分歐美主流商場。

1999年年初，杉杉集團總部由寧波搬遷至上海浦東，經過4年的運作和調整，形成了作為投資控股運作為主體的現代化、國際化集團管理模式，依託上海人才、信息、市場等功能優勢，實施"品牌經營、資本運

作"的企業戰略，完成了對服裝主業人性化、市場化、專業化的改革。通過與國際國內的權威性銀行、非銀行金融機構、基金組織達成資本運營的合作協議，建立了有證券公司、大型公司、大型企業、有運作實

力的專業性公司共同參與的"資本運營戰略合作夥伴聯合體"。通過與國家級研究、科研機構和院校合作，組建具有風險投資功能的投資管理公司，建立了選擇、培育、高科技產業化與企業風險投資的機制，以優

勢項目為載體，依託上海中國經濟、貿易、金融、航運中心的龍頭地位，採取託管、收購、兼併、投資控股和參股等辦法，盤活其他社會資產、重組體系外企業，完成了在中國華南、東北、中西部地區的高科技

產業架構，並依託高科技、高成長性企業和人才優勢進入國內、國際資本市場，打通了多渠道融資的快車道。使得高科技和資本運作板塊得到突破性的發展。

目前杉杉科技板塊的項目已有9項，包括：鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器、18微米銅箔材料4個國家863高科技項目，其中鋰離子負極材料、熱縮材料同為國家級高科技產業化示範項目，還有CO2

淬取、生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米麵電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等項目也是國際領先的科技項目。這些項目因技術成熟，已取得良好的經濟效益。同時，杉杉通過前幾年的積極運作，已與國家863

產業化推進辦公室、中科院、信息部、長春應化所、清華大學、復旦大學、日本山形大學等國內外科技機構和學府建立了良好的關係，已擁有較為雄厚的資本和良好的市場基礎。浙江省重點建設工程總占地7000

畝的寧波杉杉科技創業園已進入實質性建設階段。我們的目標是把創業園建成國家級有特色的科技園區。

總之，杉杉集團將以投資和資本運作為主體，高水準推進服裝板塊的國際化多品牌戰略。以寧波杉杉科技創業園為載體發展高科技新材料產業；並涉足房地產、國際貿易、金融等領域；以高溫耗氧菌發酵處理垃

圾項目為主導發展環保產業。以集團投資多元化、企業經營專業化為經營方針，進一步加快與國際接軌的步伐，積極參與國際競爭，準確把握企業在新經濟市場上的定位，力爭到2010年進入中國企業50強，到

2020年進入世界企業1000強，進而躋身世界著名企業的行列。　　主要經歷

鄭永剛在企業發展上的成就和對行業發展的貢獻，他先後被國務院發展研究中心評為中國經營大師；被紡織總會授予中國紡織行業優秀企業家稱號；鄭永剛還被聘為浙江工學院、南京理工大學、中央音樂學院客

座教授，蘇州省大學兼職教授。是浦東新區政協委員，浙江省人大代表。

4主要經歷

1997年榮獲國際優秀企業家貢獻獎；

1997年至2002年連續六年參加"世界經濟論壇"並作專題演講；

1999年被中國政府授予"國家級有特殊貢獻中青年專家"稱號；

1999年應邀參加全球財富論壇；

2001年應邀參加全球財富論壇；

2001年9月應邀出席APEC工商論壇並演講；

20002年應邀出席APEC工商論壇並演講；

2002年8月中國服裝協會、中國服裝設計師協會聯合為鄭永剛頒發了"中國服裝傑出貢獻獎"，這在中國服裝發展史上還是第一次；

2002年12月鄭永剛被推選為2002年度十大中國最受關注企業家之一。

5服裝元帥

被世人譽為「服裝界的巴頓」的杉杉集團的董事長鄭永剛，時時顯露出幾分狂傲之氣，更有瀟灑風骨。他並不滿足於人們對他的「巴頓將軍」的稱謂，他有一句名言就是：「將軍與元帥的區別在於，將軍決戰在

戰場，元帥決策於後方，在市場經濟的戰場上，我要做元帥。」

　「寶塔」管理

鄭永剛在生活中並沒有大公司老總那種總是有處理不完的公務，總是要工作到很晚，似乎工作就是生活的全部的

現象。每天工作不超過8小時，還常有時間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個星期一必不可少地打兩場高爾夫球，他實在是過得太瀟灑了。後來有人讓鄭永剛談談其中的奧秘，鄭永剛毫不遮掩地說：其實

每一個人都分配一項工作，等於是每個人就吃自己前面的一碗飯，如果你把別人的飯給吃了，別人餓了，你也撐了。就這麼回事，工作也是一樣。所以必須掌握管理技巧。52個公司，這麼多人你能一一管得了

嗎？你不能管。如果你使用寶塔型的管理，你就會管好你的團隊的人，他們再去管中層的人，再讓他們去管，就是一層一層的管理，這寶塔型的管理、是科學的管理，也是最好的。如果你一竿子插到底，那你苦

也苦了，最後事也做不好。通過寶塔型管理，你就會有更多時間來思考、來決策。同時，作為公司的決策人需要有個健康的心態健康的身體，這是對事業的一個最大的保障，一個人生活在自由放鬆的環境裡，可

以隨意交往，謀略策劃未來。這一切都需要時間，而一個企業家的時間來源也許就在於「寶塔型管理」。

人才

在創業初期，鄭永剛捷足先登，開始「搶奪」人才。設計大師王新元是眾多對手爭取的目標，1996年，在國內服裝界、杉杉卻率先聘請其為首席設計師；西裝老「紅幫」第六代傳人張橋樑，也被鄭永剛「搶

來」，將他委託為總工藝師，並提升了他的工資，請他設計出最好的西裝。這位設計高手，見鄭永剛如此誠心重用，就使出了渾身解數，精心設計了一個又一個新型的西裝式樣。其中有一個式樣獲得了全國西裝

設計一等獎；葉英偉是享譽意大利、香港等地西裝權威，原是夢特嬌公司技術顧問，重金難以招聘，鄭永剛就通過組織中外合資的形式，與他合建一時裝公司，由他負責杉杉的開發，並對杉杉進行指導，他的到

來，不僅帶來了他本人的技術、業務，同時引進了一批在他周圍的以及跟他學過藝的西服才子，從而使杉杉的品牌大大提高。鄭永剛「寶塔型管理」有一個顯著特點，不僅要「搶來」人才，而且更應該經營人

才。杉杉一方面用重金和一流的環境吸引人，另一方面建立符合現代的用人機制，對人才委以重任，任人才充分施展才華和本領。

世紀跨越之時，杉杉投資上千萬成立設計總部，同時鄭永剛通過各種途徑，網羅了許多具有真才實學的人士；同時把總部遷到上海市。第一年，杉杉就吸引了60餘名國內外高級人才，杉杉人才隊伍中不僅有一批

教授、高工、院長等高級人才，還有一批意大利人、法國人、日本人。

培訓

21世紀是知識經濟的時代，面對知識經濟的挑戰，企業除了實現制度化管理，更訂的一條就是要建設學習型組織。杉杉企業在經歷了七八年的高速發展之後，做出了一英重要的舉措就是培訓，通過培訓來實現企

業的創新。然而，杉杉培訓的主要精力是對所有中層以上的人員進行培訓。2001年上半年，杉杉在培訓上就花了500多萬元，包括新加坡FDS公司，台灣艾肯公司為杉杉導入特許經營、整合企業文化方面的培訓。

說實在的，兼任中國服裝協會副理事長、中國服裝設計師協會副主席，南京理工大學客座教授的鄭永剛對服裝設計也是門外漢，但他經營投資型的杉杉集團時並不感覺有什麼困難，對於項目是否可行，是否值得

去投資，鄭永剛有一批智慧團，由經濟專家、科技專家、投資專家組成，大家對項目進行充分的考察，再投資決定，鄭永剛實行一票否決制，確保風險最小。這就是「寶塔型管理」的妙處。對此，鄭永剛曾有趣

的作過一個比喻：騎自行車看10米，開汽車看200米，開飛機看方向，我覺得我是開飛機的，看方向就行了。現在集團下屬有52個公司，11000餘人，我一個人怎麼管得過來？企業家是稀缺資源，不要做老黃牛，

而是要用好廠長、經理和科技人才。

要做的5件事

第一是集團的發展戰略；第二是投資決策，這需要強大的專家團支撐；第三是總經理、財務總監等高級經營管理人才或經營團隊的引進；第四是機制創新，讓人才安心做事；第五是企業文化的整合和創新。一個

公司的決策人需要有一個健康的心態、健康的身體，同時要一個好的場所與成功人士交流，這是對事業最大的保障。鄭永剛也有力不從心的時候，比如操作國際貿易，與西方人的思維、思想差異等等。他說5到

10年後，杉杉成為國際化公司，規模更大時，他將辭去總裁職務，請國際人才做CEO，自己做董事局主席，而杉杉集團的「寶塔型管理」要延伸下去。

6榮譽信用

杉杉品牌榮獲中國服裝年度兩項大獎

2005年當眾多名牌服裝企業匯聚於京城，異彩紛呈的展現服裝的魅力之時，3月28日晚，「2003—2004中國服裝年度大獎」頒獎晚會在世紀大劇院隆重上演。此次服裝品牌大獎由中國服裝協會主辦，為了加強中

國服裝行業與企業的品牌意識和知識產權保護意識，推動企業在設計、質量、營銷、創新等各方面的工作，促進品牌的全面發展；為了堅持服裝品牌的市場檢驗原則，充分肯定品牌在年度內所取得的成績；為了

進一步擴大服裝品牌的社會知名度和社會影響力，特別邀請專家組對入圍的70家服裝品牌進行評判，評選出風格獎、品質獎、策劃獎、成就獎等十項大獎，是一次全面而細緻的品牌評估活動。晚會上，「杉

杉」品牌備受矚目，成為晚會的焦點。在鮮花與掌聲中「杉杉」品牌的董事長鄭永剛先生捧走了「2003——2004年度中國服裝品牌策劃大獎」和「2003——2004年度中國服裝品牌成就大獎」，並榮獲品牌價值獎

提名。透過獎盃耀眼的光芒，可以看見杉杉品牌十五年來不懈的努力和企業背後「多品牌，國際化」戰略的精心策劃……鄭永剛先生用「感謝」兩個字深深的表達了對於服裝界同仁給與「杉杉」的肯定與支持。

面對眾多關注的目光，深信杉杉品牌將以自信而卓越的姿態迎接新的市場考驗，在服裝界閃現出獨特而魅力十足的品牌光彩。

杉杉股份董事長鄭永剛獲多項殊榮

在由中國國際友誼促進會、中國管理學院、中國領導科學院及中國國際廣播電台聯合主辦的2003中華管理英才論壇上,杉杉股份董事長鄭永剛榮獲"中華十大管理英才"稱號。此次中華十大管理英才人物的評選宗

旨是將我國在管理方面具有特殊貢獻的企業家介紹給國內的企業,樹立企業的典範,從而帶動中國企業管理的發展。共有來自全國各地數百家知名企業的管理者積極參與推選候選人,評審委員會的各位專家經過嚴

格的初審、複審,並以現場陳述、實地考察和專家無記名投票形式,最後確定了杉杉股份董事長鄭永剛、微軟(中國)總裁唐駿、UT斯達康(中國)總裁吳鷹等十人當選。全國政協副主席王文元為獲獎者頒獎。在中國

服裝設計師協會舉辦的10周年慶典上,作為對為中國服裝時尚事業的發展作出卓越貢獻的服裝企業代表,鄭永剛被授予"榮譽勳章",成為服裝界唯一獲此殊榮的企業家。鄭永剛同時還獲得中國服裝設計師協會頒發

的傑出貢獻獎。"杉杉"品牌也以其經典時尚被評為"2003年度最具時尚男裝品牌"。

2018年11月，入選為浙江省非公有制經濟人士新時代優秀中國特色社會主義事業建設者。

7危機意識

「鄭永剛是一個非常愛挑戰、改變或者說超越自己的人，也可以說是一個有很強危機意識的人。」周時奮說。周與鄭永剛相知多年，了解這位中國服裝業界教父級人物的性格特點和他由此走過的艱辛創業道路。

儘管當時的銷售收入依然車載斗量，鄭永剛卻從一系列細節感受到了山雨欲來：庫存太大；預收貨款不來了；過去聽從廠家定價甚至排隊等待拉貨的終端銷售商要求價格談判；同質化競爭的對手開始出現，他們

也開始做廣告宣傳，引進技術人才；最重要的是毛利潤從原來的30%左右下降到了12%……

短缺時代過去了，買方市場來了：鄭永剛開始考慮從銷售網絡和設計兩方面擺脫以往工業品生產模式。「工業化時代，服裝的生產和銷售主要體現在量的擴張和成本的降低，忽視了真正的服裝設計帶給產品全新

的內涵。」鄭永剛在當時的一次內部講話中總結道，「舊模式為何要改？產銷一條龍模式必須有一個前提：市場的需求極大，有多少貨銷多少貨。而一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了『庫房』。

就像一個城市的交通系統一旦出現問題，街道和馬路就成了臨時停車場。」當時的杉杉在全國設有26家分公司和30多家辦事處，直營店的銷售人員多達6000多人。「直營店是用杉杉的錢買杉杉的產品，再為杉杉

賣產品。」鄭學明說，「其實這不是銷售，只能算是倉庫轉移，每個人都願意多進貨，賣掉賣不掉他不用在意，這樣導致運營成本高昂，庫存積壓嚴重。」作為該模式的創造者，鄭永剛說：「當初我為了把服裝

企業做大，在服裝界第一個推出產供銷一體化模式，是考慮到當時中國特有的短缺經濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的。」

1999年，杉杉旨在砸掉「民營企業的公有制」的網絡改造開始大刀闊斧地進行，所有的直營店被取消，改為特許加盟。鄭永剛以矯枉過正的信念強調：特許經營是中國服裝業甚至地球上服裝行業的唯一出路。他

動員說：「過去杉杉創造了一批『百萬富翁』，實行特許加盟計劃後，在今後的5到10年裡會再創造一批『千萬富翁』。」

8管理理念

品牌運營

品牌運營的變革目的也很清楚，即針對細分市場增加產品的分眾性，以增加設計元素來提升品牌含金量和時尚感。杉杉看上去是將品牌運營理解為從大規模工業品到設計品的飛躍。「設計是靈魂，設計師是靈魂

的載體，要讓靈魂歸位。我毫不懷疑，中國的設計師時代已經到來。」這是鄭永剛當時喊出的口號——也是中國服裝產業第一次提出自主創新的想法。

在「多品牌國際化」實踐中，杉杉對品牌的理解得到了又一次升華。「我們現在是在做品牌運營商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那樣，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制了很多時尚品牌，但每個品牌的運

作我們交給具體的品牌公司來做，生產環節也被剝離。」鄭永剛說，「我們現在做的就是那些跨國公司賺錢的路子。」　管理創新

2004年12月，鄭永剛出席在荷蘭海牙舉行的"中歐工商峰會"上說："創新是杉杉的靈魂"。其一，杉杉的管理創新首先是從實現戰略管理創新入手。可以這麼說，杉杉是一個"戰略推動型"的企業，戰略管理創新在

杉杉企業的發展中一直占據着十分重要的地位。1989年，當鄭永剛接任寧波甬港服裝總廠廠長時，創新具體而言就是品牌發展戰略。正是這個戰略創新創造出了"杉杉"並不斷引導杉杉發展壯大。其二，人才管理

是企業創新管理的核心。隨着科技的不斷進步，市場競爭愈來愈激烈，企業對人才素質的要求也愈來愈高，市場競爭最終體現在人才的角逐上。因此，人才管理是企業管理創新的核心。杉杉求才若渴，不斷引進

高層次的高級技術人才和國際化的高級管理人才，目前已經擁有一支足以與跨國公司競爭的人才隊伍。其三，不斷推進管理手段的創新。

技術創新

國際著名企業都把技術創新視為關鍵的競爭力。杉杉一貫重視技術創新，杉杉西服屬於國內西服的頂尖品牌，背後是以強大的技術創新作為後盾的。早在1989年，杉杉就已經引進當時全世界最先進的德國進口的

西服生產設備。其後，杉杉投資2.3億元建立起來的杉杉服裝工業園，全部採用國際一流的生產設備，製作工藝水平達國際先進水平。

制度創新

對企業來說，單靠一次創新難以創造持久的競爭優勢，持續創新才是企業核心競爭力的關鍵。要形成這樣的局面，就必須不斷地實行制度創新！1989年鄭永剛接任寧波甬港服裝總廠廠長時，這個廠是一個虧損嚴

重的國有企業。鄭永剛認為，當時這個企業的制度不適合勞力密集型的服裝行業。為了增強全廠上下的凝聚力，推行了一系列制度改革，這次制度上的創新為創造杉杉和打造出杉杉這個名牌起了非常重要的作

用。接下來，隨着企業的迅速發展，鄭永剛感覺企業的發展又到了一個瓶頸時期，假如不進行制度創新，很難有大的發展。因此，1995年，杉杉實行股份制改造；1996年，杉杉股份有限公司成為了我國第一家上

市的服裝企業。毫無疑問，規範的股份制改造，對當時的杉杉而言，是一次深刻的制度創新，其影響十分深遠。後來，杉杉發展成為了集團公司。

1999年，公司總部遷到上海以後，杉杉的發展更加迅速，企業規模不斷擴大，從單一的服裝產業轉為了以服裝為基礎、高科技為主導、資本運作為手段的大型的現代化國際化企業集團。在這種形勢下，及時進行

制度創新已是刻不容緩。於是，2004年12月成立了杉杉投資控股有限公司，對杉杉企業作了一個全新的管理體制上的重大改革。所以，今天的杉杉企業是以資本為紐帶組合而成的多產業的大型企業集團，是由杉

杉投資控股有限公司名下的全資、控股、參股和無形資產委託管理的所有企業依法組成的企業共同體。杉杉企業總體上以"控股公司·產業集團·產業公司"三級架構為基本組織格局。無疑，這為杉杉今後的發展

提供了制度上的保證。

　讓中國人穿得更漂亮的人

服裝呢被往往看作是一個時代的標籤和一面鏡子，一個社會的經濟文化的變遷呢，往往能夠服裝商得到最之體現，比如說今天呢，我們到場的這些觀眾穿的都是非常的有特色。自十一屆三中全會以來，我國整個

經濟發展了，人的精神面貌自然也變化了，人的服飾等各方面也要隨着社會發展需要，穿出來的衣服要有自己國家的特色，最早開始的時候，穿西服比較時尚，隨着這麼多年的變化，我們自己的民族服裝，現在

市場上也是很受重視的。

用最專業的人做最專業的事

現在的杉杉集團是我國服裝行業著名的大企業，然而十幾年前，它卻是一家負債近800萬元瀕臨倒閉的小廠。救活了這家小廠，並帶領其發展為現在服裝年銷售30個億的產業集團的人，便是鄭永剛，杉杉集團的

董事長兼總裁，他現還出任中國服裝協會副會長。

鄭永剛是位有個性的人。他不迴避任何問題，越是有點楞角的問題，他越有精神；他也不會羞答答地談自己的成功，這源於他的自信與勇氣：「我去服裝廠(杉杉前身)的時候，它已是個爛攤子。我勇敢地去跟領

導談要接下來。我的膽子很大，我太太就擔心說，你行嗎？我知道我行。我的成功很大程度上得益於自信，我從來沒有認為同一件事別人能做到我不能做，除非是科研，這需要專業技術人才。其它事我都是從不

服輸的。」

「我這個人就是別人管我不行。我有很多想法。就像看書吧，我跟別人看書不一樣。我看了很多介紹成功人士的書，像王永慶、李嘉誠。我看這些書從來不是想學習他們，我是一邊看一邊和他們交流。比如處理

一件事，我會想用另外一種方式去解決，效果可能更好；再就是我會去研究他們當時的歷史背景，他們為什麼會這樣處理。所以別人想領導我都難，而我要領導別人呢？我會給他機會。」鄭永剛認為，能有今天

的成就，一靠創新二靠用人，他稱他對服裝不是內行，但對當一家服裝企業的老總則是內行。他談道：「我從不做具體的工作，我是用人，用最專業的人做最專業的事。我的企業為什麼會從一家資不抵債的小企

業走到今天，成為國家500強，連續三屆被世界經濟論壇評為增長最快的企業？它關健的一條就是考評你的核心競爭力在哪裡。我本人對企業的貢獻是具有超前的意識，每一次我們上台階都是靠創新。1990年我

們成立杉杉職工風險基金會，收購了原來國家的一部分股份，使杉杉成為多種經濟成份的規範化股份公司，這在當時紡織行業是唯一一家。為什麼要做這種第一？因為你有好的品牌、好的經營理念，沒有好的機

制，你的企業照樣垮掉；企業發展、人才才能的發揮靠什麼保障？就是機制。」

對自己的成就，鄭永剛這樣「轉述」：「中國服裝界有一種說法，鄭永剛不僅僅是救活了一家企業，搞好了杉杉集團，他的最大貢獻就是在整個服裝行業推動了名牌戰略。」他的名牌戰略並不是盲目求大，他認

為單一服裝品牌規模不會太大，所以他在不斷收購品牌，包括國外品牌。「對於我來講，100個品牌都不多。每一個品牌有1個億的銷售，我就有100個億了。」那麼，他是怎麼操作的呢？他說：「我是用人投資

做品牌的。比方說你最適合做哪一類女裝，給你一個設計師、一個會計師，然後你就去做，我給你5000萬元啟動。但有一條，你必須在這個細分領域是最優秀的。」「我做什麼呢？一個是資本呀，一個是團隊理

念呀，再一個是共享資源呀。你跟我做，馬上就能進入角色了，因為我有一個很大的網絡。所以人家願意跟我做。當然，你得考慮他們的利益，不能光給他個工資，否則他也會跑的。」

9科技之路

「大企業，一定要進入大行業。」這是鄭永剛經常說的一句話。

2000年，杉杉參股由中科院控股的上市公司長春熱縮。2002年5月，中科院主動出讓一些股份給杉杉集團，使後者成為長春熱縮。

鄭永剛手上還有三個國家863項目：鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器項。而其中的鋰離子負極材料、熱縮材料同為國家級高科技產業化示範項目。此外，鄭永剛還投資了CO2淬取、生物耗氧菌發酵處

理垃圾、納米麵電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等9個高科技項目。

據鄭永剛介紹說，鋰離子電池碳負極材料現在是世界上最好的材料，而且杉杉的合作夥伴是日本SONY公司，「我們的負極材料可以說是世界第一，正極材料是世界第二。」鄭永剛說。這一產品2002年已經產生利

潤1300萬元。「今天我剛去看了寧波的二期工廠。」鄭永剛說，「質量比上海工廠的要好，現在SONY正在和我們談進一步合作項目。」「技術要在世界範圍內領先，或者該項目在國內屬於杉杉獨創或者杉杉能夠

居於該領域的龍頭位置。」鄭永剛這樣表達了高科技項目選擇的條件。

目前，杉杉集團對高科技領域的累積投資約為10億元，主要來自杉杉的利潤積累及銀行貸款。如今旗下已有高科技公司共達13家。這些公司形成的高科技板塊在集團產業版圖上占據了25%左右的份額。

10資本之道

如果說高科技是杉杉在服裝主業之外構築的第二板塊的話，那麼通過收購兼併控股去拓展業務領域的資本運作就是第三板塊。「這也會是我們較大的一個板塊，以後會占到整個集團的25%～30%.」鄭永剛

說，「我們到了上海，就要利用上海的人才、信息來做更多的事情，否則到上海去幹嘛？」為了進行轉型，1999年初，杉杉集團總部搬遷至上海浦東。隨後，鄭永剛投資板塊逐漸顯現。

成立上海科潤創業投資有限公司，鄭永剛在購併方面加快了速度。2002年收購的從事外貿的國際合作集團一年的銷售額即有15億元。杉杉還投資了上海杉杉房地產開發公司，並且涉足生物技術。而旗下的兩個上

市公司，也為鄭永剛的資本運作，提供了良好的平台。「產業資本之後，就必須與金融資本結合。」鄭永剛說。2002年初，杉杉入股東吳證券公司成為相對大股東。「以前沒有留下什麼歷史包袱。」鄭永剛

說，「最開始的兩年還可以，最近業績很不錯。」同時杉杉還參股了寧波市商業銀行和寧波杉立期貨經紀公司。「金融證券行業，是我們希望更多地介入的領域。」鄭永剛說，「適當的時候，在政策允許的情況

下，我們願意多持有一些金融企業的股權。」鄭永剛說，持有金融企業可以使得產業發生波動的時候，整個集團更加穩定。杉杉集團目前總資產為38億元，資產負債率37%，2002年的利潤為3.1億元。談到2010年

實現200億元總資產的規模擴張計劃時，鄭永剛的豪情就來了：「那時候要有3到5家上市公司。」

除現在擁有的杉杉股份和中科英華兩家上市公司外，鄭永剛將其餘幾家上市公司產生的希望寄托在他於2002年12月開始打樁、總面積7000畝的寧波杉杉科技創業園裡。「我們希望培育出自己的高科技企業，這些

企業未來上市的希望很大。」鄭永剛說，「另一方面，我們也希望在產業鏈中，有合適的上市公司，我們願意收購。」

但鄭永剛還堅持，這些投資並不會作為公司的主流，鄭永剛說：「我們的主要方向，還是高科技和服裝。」

11財富排名

2018年5月，2018新財富500富人榜發布，鄭永剛以120億元119.7排名第237。

2019年10月，鄭永剛以105 億（人民幣）財富名列2019年LEXUS雷克薩斯·胡潤百富榜第370位。

2020年5月，鄭永剛以68.7億元人民幣財富位列2020新財富500富人榜第459位。

2021年5月13日，鄭永剛以152.2億元財富位列《2021新財富500富人榜》第304名。

參考資料： 1. 2018新財富500富人榜榜單

新財富 2018-05-10 [引用日期2018-05-10] 2. 2019年LEXUS雷克薩斯·胡潤百富榜

胡潤百富 2019-10-15 [引用日期2019-10-15] 3. 2020新財富500富人榜

新浪 [引用日期2020-06-23] 4. 2021新財富500富人榜發布(搜索版)

新浪 [引用日期2021-06-06] 詞條標籤： 人物