海底撈你學不會檢視原始碼討論檢視歷史
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內容簡介
作者歷經兩年深入調研；海底撈全員開放式調查；海底撈創始人張勇數十次訪談。本書告訴你，為什麼海底撈得以成為中國餐飲業的新生力量？在本書中，海底撈的服務、員工管理到創始人張勇的故事都將全面講述。
作者簡介
黃鐵鷹 2001年前擔任香港華潤創業董事總經理，深圳萬科公司和北京華遠公司董事，曾主持過13個公司的收購和整合，收購金額達15億美元。2001年起擔任北大光華管理學院訪問教授，專門講授和研究商業案例，2010年被《哈佛商業評論》授予唯一的中國最佳商業案例研究獎。
原文摘錄
「我們四川人都喜歡打麻將，我認為只要拿出一半打麻將的精神，我們各部門的配合就會無縫對接。我以前喜歡打麻將，現在沒時間打了，但我經常想麻將與我們工作的共同點。 「仔細想一想，其實打麻將包含了所有企業成功的精髓。任何工作都不是一個人單打獨鬥，要的是集體配合。比如，你坐在我對面，你洗牌時，牌掉在我腳下，誰撿？當然是我撿！因為早撿起來，早開局；早開局，我好早點贏錢。所以打麻將，不管誰掉了牌，都會有人儘快撿起來。 「但在工作中呢，你做錯了，憑什麼我來幫你？你弄掉了，肯定你撿，跟我有什麼關係？可是海底撈是我們的家，一個人做錯了，實際上跟大家都有關係，那麼我們為什麼不能用打麻將的精神來工作？ 「打麻將的人從來不遲到，說好晚8點，可是剛到7點，3個人就先到了。剩那個人在路上，這3個人電話一頓催，快點來，三缺一！那個人敢說：急什麼，不是8點嗎？結果，平常捨不得打車，馬上打個車跑來了，一看錶才7點半。第一句話，肯定是：『不好意思，遲到了。』 「為什麼說遲到了？因為別人都比他到得早。 「另外，說好了12點收局，沒到12點前，一定有人舉手要求『加班』。『實在不好意思，今晚輸多了，再打一圈吧。』打一圈就打一圈，你贏了別人輸了，不打不好意思。所以打麻將通宵達旦是常事。而且，第二天很少有人抱怨自己又『加了一個夜班』。 「另外，我發現打麻將的人從來不會抱怨工作環境。可是我們現在對生活和工作環境有多挑剔，什麼宿舍空調太吵，洗碗時油太多呀，上班好累呀。你有沒有見過打麻將的說，房子吊頂太矮、空調不夠冷、桌子太髒的？ 「打麻將的人冬天捂着被打，夏天光着膀子打；沒桌子把紙箱子倒放，放上板子就是麻將桌，洗臉盆墊上報紙就是凳子，麻將打得照樣熱火朝天。來一個兄弟說要請下館子，4個人忙說改天改天。可是我們工作上能做到嗎？做不到，但我們打麻將做到了。 「還有一個我覺得神奇的地方，打麻將用手就能摸得出來是什麼牌... 在萬科，客戶購買產品時物業服務的提及率高達80％，這樣一個至關重要的環節上，物業服務員工的離職率卻高達50％，原因不外平兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。——王石 我們每年開多少店，首先是看能訓練出多少合格的幹部和骨幹員工，然後才看手裡有多少可開新店的錢；這麼多年我們手裡的錢總是綽綽有餘。」 「什麼是符合海底撈標準的人？」 張勇說：「標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。」 客人的要求五花八門，嚴格按流程和制度來服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。 但制度與流程在保證質量的同時，也壓抑了人性，因為制度與流程忽視了執行者最值錢的部位——大腦。 差異化的服務掌握在每一個員工手裡。 要想讓員工干好這份低技能的工作，關鍵點不應該放在如何培訓員工怎麼做這份工作上，而是要放在如何讓員工願意幹這份工作的環境上。只要員工願意干，用心干，你就贏了！「 怎麼才能讓員工把海底撈當成家？答案在張勇這裡變得很簡單：把員工當成家裡人。 心理學提示，當人用心的時候，大腦才能創造；當心理沒有負擔時，大腦的創造力最強。人做事一定是先用心，後動腦；心指揮腦袋。 每個人心裡都有一塊芳草地，絕大多數人都會知恩圖報，不願辜負別人的信任。 要讓員工的大腦起作用，還必須給他們權力。 對員工信任的唯一標誌是授權。 創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。 當海底撈優秀服務員被晉升做採購工作時，公司都會大幅提高他們的工資，同時也會明確告知他們：」公司會用各種各樣的方法經常調查你是否吃回扣；如果一旦發現吃回扣，哪怕是一斤肉，你都要被立即辭退，而且沒有任何補償。 在海底撈做店長真是很累，生意忙了累人，生意淡了累心。 我們這些跟張勇時間長的人都明白，張大哥做海底撈不僅是為賺錢，也是要改變我們的命運。因此，海底...
書評
我沒想到豆瓣上對《海底撈你學不會》的評價這麼低。我對教育成年人沒有絲毫的興趣，只是想為這本書說句公道話。
首先，黃鐵鷹老師寫這本書肯定不是為了騙錢了，如果說一個曾經做到過香港華潤創業董事總經理的人，一個掌管着四家上市公司的一流企業家，要靠寫一本小書騙錢的話，我只能說你是淫者見淫了。第二，如果你認為這本200多頁的書，有150多頁是廢話，那只能說明一件事：深者讀深，淺者讀淺，管理是一門專業，不是誰都能說三道四的。
這是個浮躁的年代，讀者對一本管理學書籍的期待就像看菜譜，簡單明快，你這邊廂教我兩招，我那邊廂馬上上菜。但管理是管人，如果人是食材就好了，但哪有那麼簡單？你這邊廂出了一招又一招，一會兒是KPI績效考評，一會兒是寬帶薪酬，都他媽沒用，海底撈無招勝有招了。你有轍嗎？為什麼？
我給你打個比喻，《紅樓夢》里的薛寶釵用盡心機想讓賈寶玉愛上她，但寶玉偏偏愛黛玉，為什麼？當心機遇上了真情，統統都被化解。
你的企業，是建立在愛的基礎上，還是建立在恨的基礎上？這是《海底撈你學不會》給我的第一點啟發。這是個很值得深思的問題。而且，人是很詭異的動物，他對真情極其敏感，眼睛裡容不得半點沙子。你是真的關心員工，還是以此為手段來利用員工，他分明感受得到，一下子味道就全變了，管理效果就出不來了，你死給員工看都沒用，他不會聽你的。
管理學領域有個大家，叫明茨伯格，他對MBA教育有着深刻的理解，他認為，你教管理者任何具體的知識，諸如市場營銷、財務、人力資源什麼的，都沒什麼大用，重要的是修心態，讓管理者學會觀察，學會體悟，學會反思。這才是授之以漁。對一個高手來說，竹竿都能成為打狗棒，因為他知道怎麼打，往哪打，即問題的關鍵是什麼，而至於使用什麼工具，見招拆招，存乎於心。
《海底撈你學不會》這本書看似零散，但結構上卻是剝洋蔥的，層層深入。先告訴你海底撈是怎麼一桌一桌抓客人的，這是一批怎樣的人，此是引子和第一章；然後告訴你為什麼這批人這麼拚命，此是第二章；接着是，海底撈的管理假設、管理原則是什麼，此是第三章；第四章另開一條線，談了海底撈的不足與隱憂；然後再回來，解剖了海底撈DNA的來源，即張勇其人。看到這裡你就會明白，張勇就是那種人，這個人就是那種心性，所以決定了他能做出來海底撈，而你做不出來。如果管理者學不來這種心性，或者說，你壓根就不是這種心性，你學海底撈的一切都是白學，一學就走樣了。你做不了像張勇那樣的真正的放權的，你放不下心的，你做不到的。
許多人說，海底撈「造人」，海底撈的核心競爭優勢是獨特的人力資源管理體系，但如何建立人力資源管理體系，最重要的是建立經理層管人事的意願與能力。這是《海底撈你學不會》給我的第二點啟示。
一個良性運轉的企業，一定是一個自組織的體系，它的每一級管理者都有相似的意願與能力，才能實現一個組織的最終協同。海底撈你學不會，一個公司的管理制度，你學去有什麼用？首先第一點，你就不是張勇，還有第二點，你也沒有楊小麗，也沒有袁華強、林憶，沒有整個經理層管人事的意願與能力，你如何能夠管得住員工？員工不是每天跟制度打交道的，員工是每天跟他的直線主管打交道的，他的工作投入度很大程度上與直線主管的用心程度相關，與直線主管的拿捏分寸的本事相關。如何做到？
《海底撈你學不會》告訴你了：放下對錯，先去理解。我給你講個我的親身經歷。我有一個師妹，特別不踏實，其他人都安心讀書，她整天個又是開網店，又是給小企業出方案，我就看不慣，總覺得她像屁股着了火一樣。但我後來了解到一件事情：她的父母年紀已經很大了，身體又不好，她要養家。那一刻，我簡直慚愧到想死，對她肅然起敬。
所以，我讀《海底撈你學不會》的時候，真是特別感動，什麼叫經理層管人事的意願？你要去理解人！這才叫把他們當人對待！這才叫員工是一個一個吸引的！
企業是一個企業家的終極社會情懷的實現方式、途徑，或者說手段。這是《海底撈你學不會》給我的第三點啟示。
企業是一個社區，企業內部是一個小社會，而且這個小社會與外面的世界沒有絕對的邊界。從這個意義上來說，一個優秀的企業家非得是一個有社會情懷的人不可。一個企業的成長，一方面要符合一個經濟組織的發展規律，另一方面，一個企業的成長是一個企業家內心自我實現的投射。一個企業家的社會情懷的疆域，決定了一個企業的成長極限。
你看張勇，14歲的時候就把盧梭、尼采、柏拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書囫圇吞棗地看了一遍，甚至把《第三帝國的興亡》讀了3遍，不管是否看懂，他竟有耐心看完《上帝死了》這樣的書。黃鐵鷹問他：「這些書對你最大的影響是什麼？」張勇說：「天賦平等的人權和尊嚴。」
好一個「天賦平等的人權與尊嚴」！真是「心有多大，舞台就有多大」！你怎麼跟他爭？對張勇來說，海底撈是一種信仰。
這麼一本《海底撈你學不會》，黃鐵鷹老師每寫完一篇文章，都要給他的太太看，如果哪篇文章沒有讓她感動，黃鐵鷹就要重新琢磨。這樣的盡心，才呈現給我們讀者一本細節豐富、結構周詳、立場客觀的企業原生態案例，讓你可以從各個角度對海底撈進行解讀。
智慧的作者往往就是這樣，他陳述現象，卻又把自己的觀念隱匿其間，不那麼用力，為此你得細細看，好好想。
最後我想說，《海底撈你學不會》是一本貨真價實的好書，除非你讀得懂，否則你學不會。 [1]