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合同管理是全國科學技術名詞審定委員會審定、公布的科技類名詞。

漢字，是中華民族文化的化石，是歷史的載體，是前人智慧的結晶，是有着鮮活生命的「你」「我」「他」，有着濃郁的文化意蘊、獨特的文化魅力和深厚的民族情結。漢字之美，美在形體、美在風骨、美在精髓、美在真情！

名詞解釋

合同管理是當事人雙方或數方確定各自權利和義務關係的協議，雖不等於法律，但依法成立的合同具有法律約束力，工程合同屬於經濟合同的範疇，受經濟和刑法法則的約束，合同管理主要是指項目管理人員根據合同進行工程項目的監督和管理，是法學、經濟學理論和管理科學在組織實施合同中的具體運用。

供應商分類

（Supplier Classification）

供應商(supplier)很多，但不一定每一個都應簽訂合同。因為簽合同費時費力，要考慮投入產出比。所以公司一般與公司作用重要的供應商簽訂合同。這種供應商在美國講就是Under Contract，意即有合同主導雙方關係，是衡量供應管理工作的一個重要指標。這類供應商要麼採購金額大，要麼有關鍵技術，要麼競爭對手少。從採購金額上講，帕累托原則是一個很好的尺度：20%的供應商往往占掉80%左右的採購額，那麼這20%的供應商就是簽合同的對象。

根據對公司的重要性，供應商可分類為戰略供應商（Strategic Supplier）、優先供應商（Preferred Supplier）、待定供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰供應商（Passive Exit Supplier）、積極淘汰供應商（Active Exit Supplier）和身份不明供應商（Undetermined Supplier）。這些定義要在專文中說明。戰略供應商和優先供應商是簽訂合同的重點對象。

合同起草

（Contract Creation）公司大了，管理供應商的人多，一定要有標準的合同文本。但供應商那麼多，情況各異，所以標準文本不能定得太死，要有個浮動範圍。可由專人收集以前合同談判中的例外，以及主要負責人、律師的意見，規定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標準文本的基礎上，供應商管理經理可加入與特定供應商有關的內容，這樣就產生合同的初版。要注意的是，做為採購方，應儘量用本公司的合同文本。有些供應商會推薦自己的「標準文本」。用本公司的文本，起點就高，就順着自己公司的思路。

合同談判

（Contract Negotiation）

合同談判其實是兩部分：對內徵得內部意見一致，對外說服供應商。這兩部分交替進行，很容易曠日持久。幾個做法可幫助合同談判順利進行：（1）單頁戰略總結（Single Page Strategy）來幫助內部人員達成共識。合同很大，但真正要想達到的目標就那麼幾個。絕大多數內部人員所關心的也就是那幾個目標。這些人很忙，不會有時間去讀整個合同。所以可把合同的關鍵點總結在一頁紙上，同時附上供應商的基本信息（例如規模、採購額、採購產品、與本公司的產品的關係、現有合同狀況、當前最大的問題等），有助於儘快達成內部共識。這個總結主要用於通過合同初稿。（2）談判總結（Negotiation Summary）。談判過程往返很多，變化頻頻。可維持一個文件，分欄、逐點說明我方立場、供應商立場、雙方是否達成共識等，並標明時間。這份文件有助於和上級主管層的溝通。因為他們需要知道更詳細的內容，以供拍板決策；也可約束供應商，防止他們對已達成共識的內容反悔。（3）升級渠道（Escalation Channel/ Process）。這是為防止內部決策者不及時做出決策或提出反饋意見。有些合同可能牽扯到產品設計、銷售、客戶服務、供應管理、律師等多個部門。每一個部門的頭都得點頭。而這些人都是忙人，不一定會及時審閱。升級渠道可詳細規定各級主管在多少時間內應作出決策，不然的話應升級到上一級。這樣，期望明確，內部客戶就會更配合。

合同執行

（Contract Compliance and Execution）

簽了合同，並不意味着合同就自動生效、執行。原因往往並不是供應商拒絕執行，而是採購方忽略有些條款。例如Volume Rebate，一般是根據對供應商的每年採購額來提成，有時候採購量超過下限但採購方沒有去收。年復一年的降價也是如此。有時候到了降價時間但採購方的訂單上還是老價錢。這主要原因是採購方缺乏自動的合同管理系統，所以錯過一些大的合同里程碑。再就是雙方的理解不一樣。例如年復一年的降價定在3月1日生效，供應商的理解是從3月1日起新收到的訂單用新價，採購方的理解是3月1日以後收到的產品都用新價。如果一個產品的供貨周期是6星期的話，這爭議就是一個半月的採購量。這些都得在合同中具體說明。對內部來說，確保內部客戶使用合同供應商也是合同執行的重要一環。情況往往是，你簽訂了合同，工程設計部門卻在用沒簽訂合同的供應商，辦公室耗材部仍在隨便從別的供應商採購。缺乏自動的合同管理系統是一個原因，因為內部客戶不一定知道哪些供應商是合同供應商。合同供應商的績效表現是另一個原因：表現不理想，內部客戶不願意用。這些都得供應管理部門去解決。

組織設置

合同管理的任務必須由一定的組織機構和人員來完成。要提高合同管理水平，必須使合同管理工作專門化和專業化，在承包企業和建築工程項目組織中應設立專門的機構和人員負責合同管理工作。

對不同的企業組織和工程項目組織形式，合同管理組織的形式不一樣，通常有如下幾種情況：

1．工程承包企業應設置合同管理部門(科室)，專門負責企業所有工程合同的總體的管理工作。主要包括：

參與投標報價，對招標文件，對合同條件進行審查和分析；

收集市場和工程信息；

對工程合同進行總體策劃；

參與合同談判與合同的簽訂，為報價、合同談判和簽訂提出意見、建議甚至警告；

向工程項目派遣合同管理人員；

對工程項目的合同履行情況進行匯總、分析，對工程項目的進度、成本和質量進行總體計劃和控制；

協調項目各個合同的實施；

處理與業主，與其它方面重大的合同關係；

具體地組織重大的索賠；

對合同實施進行總的指導，分析和診斷。

2．對於大型的工程項目，設立項目的合同管理小組，專門負責與該項目有關的合同管理工作。在美國凱撤公司的施工項目管理組織結構中，將合同管理小組納入施工組織系統中，設立合同經理、合同工程師和合同管理員。

3．對於一般的項目，較小的工程，可設合同管理員。他在項目經理領導下進行施工現場的合同管理工作。而對於處於分包地位，且承擔的工作量不大，工程不複雜的承包商，工地上可不設專門的合同管理人員，而將合同管理的任務分解下達給各職能人員，由項目經理作總體協調。

4．對一些特大型的，合同關係複雜、風險大、爭執多的項目，在國際工程中，有些承包商聘請合同管理專家或將整個工程的合同管理工作(或索賠工作)委託給諮詢公司或管理公司。這樣會大大提高工程合同管理水平和工程經濟效益，但花費也比較高。