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企業變革是一個專有名詞。

世界三大漢語詞典分別是中國大陸的《 漢語大詞典》(共13冊，5.6萬詞條，37萬單詞)、中國台灣的《 中文大辭典 》(共10冊，5萬詞條，40萬單詞)以及日本的《 大漢和辭典 》(共13冊，4.9萬詞條，40萬單詞)。漢字是記錄漢語的文字，它已有六千年左右的歷史，是世界上最古老的文字之一。

名詞解釋

企業變革是指企業的人員（通常是管理者）主動對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化，並以某一目標或某一願景為取向的一系列活動。

企業變革的動因

企業變革的動因可以歸納為以下幾個方面：

1.企業一般外部環境的變化。企業一般外部環境指企業面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經濟（Economic）、社會文化（Social/Cultural）和技術（Technological）等外部環境因素。企業外部環境的變化可能對企業經營活動形成制約，如日益加強的環保要求等；也可能放鬆原有的制約，如新技術的採用等；還有可能對企業的具體外部環境產生影響，如管制的放鬆，可能會降低進入壁壘，導致更加激烈的競爭。

2.企業具體外部環境的變化。企業具體外部環境是指與實現企業目標直接相關的那部分外部環境。具體外部環境對每一個企業而言是不同的，並隨着條件的改變而變化。一個企業具體外部環境的變化，取決於企業所提供的產品或服務的範圍及其所服務的細分市場。波特（Michael E.Porter）教授的「五力模型」是常用的企業具體外部環境分析工具。企業具體外部環境的變化對企業的影響特別明顯和強烈，也是企業變革外部動因的主要來源。

3.顧客需求的變化。在「五力模型」中，其中之一就是顧客（消費者），但是其含義非常狹窄，僅限於研究顧客的競價能力，僅僅將顧客作為產品的購買者。實際上，顧客不僅是產品的購買者，滿足他們的需求是企業經營活動的中心。隨着顧客消費觀念日益成熟以及市場上產品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現多樣化、個性化要求，這導致了需求的不確定性的提高，同時對產品的性能、質量、價格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業適應顧客需求的變化而變化，且源於這種推動力的變革會日益重要。

4.企業內部環境的變化。企業內部環境也是處於變化之中的，有些變化對企業而言是有益的，而有些變化對企業而言是有害的，當後一種變化日益積累，成為企業發展的阻力時，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴重的官僚主義、業務流程不順暢、部門之間衝突加劇、組織僵化、集體利益被嚴重忽視、缺乏創新和學習等。當這些情況在企業內部出現時，就必須進行變革，否則企業容易被市場淘汰。

5.突發事件。突發事件具有突然和不可預知等特點，這要求企業能夠迅速對突發事件進行反應。上述的變革動因，既有可能為企業發展帶來威脅，也可能帶來機遇。變革的實施，既可能是在動因顯現後實施，這種變革是「後應式的變革」，也有可能是在這些動因尚未顯現時實施，這種變革是基於對這些動因未來變化趨勢的預測的，是一種「先進式的變革」。

2.變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就企業目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源於企業外部環境的制約，也可能源於企業自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干個子變革計劃，從小做起；另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3.對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最後，變革得到一般員工的支持。可以設想，最高領導層內部無法達成共識（甚至互相唱反調）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想象會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限於「推銷變革計劃」，還要就變革的目標、範圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利於確保計劃內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。

4.妥善解決變革過程中的問題。變革源於存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越複雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。

5.變革中阻力的化解。變革中的阻力來源於企業員工和企業本身等。企業員工出於擔心失去既得利益或者不願意打破原有習慣，從而拒絕變革。來自企業本身的阻力通常是因為企業內部不同利益集團對變革認識不統一。對於這些阻力必須區分對待，有些阻力出於對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

6.變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革領導小組（團隊）。

7.注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強牴觸力，重要的是進行有效的疏導，並利用變革的機會在企業中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應企業當前發展的需要，也要具有一定的延展性。

8.變革成果的鞏固。變革取得初步成功後，人們容易犯的錯誤是「過早地慶祝成功」，這個時候也容易失去對「反對勢力」應有的警惕，或是忽視變革之後的整合，最終導致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現反覆，導致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業文化中，指導企業以後的發展。

企業變革的良性循環

經驗告訴我們，如何讓企業能夠到位地理解和實現可持續發展是一個巨大的挑戰。這要求管理者必須精心設計企業戰略，時刻保持對潛在困難和問題的警惕性。企業變革是企業和個人良性循環過程中的嚴峻考驗，應該引起所有企業成員的高度重視。

良性循環的發端

你要預先制定出有關變革的戰略。企業的上上下下必須意識到變化是隨時可能發生的，而製造變革也是企業應當具備的能力。

高效的變革呼喚領導者們的變革。期待明星CEO或者名人為企業帶來翻天覆地的變化是不正確的。參與型領導模式是更科學、更有效的方式。各個階層的管理人員都需要積累他們的領導素養，他們需要有步驟、有重點的解釋變革的重要性和利害關係，推動改革的實施。

同時，在領導者們變革的同時，也要激勵員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：

1.企業首先提供論據證明變革的好處和效益，把企業和同行、競爭對手相比較，激發員工的競爭意識。告訴他們市場上永遠都有比本企業更成功的範例。讓他們產生「變革是惟一出路」的覺悟。

2.對企業的經營狀況進行評估。把這些信息真實的反饋給員工，讓他們了解企業運營的實際情況，特別是業績下滑，落後於競爭對手時，他們的變革欲望就會陡然上升並日益旺盛。

3.最具衝擊力的辦法，莫過於打開員工的視野，讓他們清晰的感到在一家更加充滿活力、蓬勃向上的企業工作是怎樣的場景。幫助他們認識到他們在變革中可獲得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔的新角色。這是一項艱巨的任務，需要高超的領導藝術和辛勤的付出。

上述三種方法中，前兩種是通過刺激員工對現狀的不滿，而第三種則從正面角度來激勵員工投身改革。

創造良性循環

在激勵員工參與變革後，下一步則是執行善用員工和創造良性循環的7項原則。

1.善於吸引和保留員工企業有自己的價值取向和定位，明確自己想成為什麼樣的企業、創造怎樣的工作環境，這樣才能吸引和留住想要的人才。

2.善於聘用員工企業應當聘用合乎企業價值觀、核心競爭力和戰略目標的員工。

3.善於培訓和提高員工企業應當不斷的培訓員工，並提供給他們足夠的提升和發展機會。

4.善於設計職位企業必須對每個職位進行充分、實際的設計，並及時和員工進行交流和反饋，賦予他們相應的職責和自主權。

5.善於制定目標企業必須發展和堅持自己的使命，開發企業戰略、目標和價值觀，並得到員工們的理解、支持和信賴。

6.善於獎勵員工企業必須設計和執行一套出色的，能促進價值觀和戰略實施的獎勵制度。

7.善於領導員工企業必須聘用和培養善於激勵員工努力進取、相互信任和創造業績的領導者。

創造良性循環其實是每個企業都能做到的事情。不過你不可能只從7項原則中挑選一二，因為它們是彼此關聯、互為一體的。企業畢竟是一個有機體，缺少任何一個「零部件」都會使它的機能失調。

為企業把脈、選好變革的切入點是變革的關鍵之一，但不能止步於此。變革最終將融入企業發展設計的所有環節，促進企業的新陳代謝。

對保持良性循環的威脅

即使企業進入了良性循環的軌道，也絕不意味着從此就逍遙太平。對保持良性循環的威脅來自內外兩個方面。

外部環境的變化是對良性循環的嚴重威脅。簡單的說，經濟形勢等外部環境的變化將直接影響到企業戰略的調整。環境變革催生新的戰略，新的戰略導致業績的變化，業績的變化必然帶動不同的企業設計和規劃。戰略變革的頻次則取決於環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。「創造性破壞」是可以預防和避免的，如果企業倡導變革，就有可能在經濟周期中依然保持不敗。

企業業績的下滑也會對良性循環帶來負面影響。不過，只要不是急劇震盪，業績下滑一般不會帶來致命的結果。對待這一現象，應該允許一輪良性循環繼續前行，或為下一輪良性循環打下基礎。業績下滑的原因有兩種：

1.國際間或整個國家經濟低迷帶來的連鎖反應。如果是這種情況，那麼一定不要做出危害企業核心能力和根本利益的舉動。最關鍵的是對人力資本的掌控。業績下滑便立即裁員是最常見的短期行為，對裁員的處理不當常常會導致經濟復甦以後更深層負面效應的反彈。企業在經濟低迷時千萬不要輕易撕毀合同，要最大限度的保留寶貴的人力資本。

2.某個行業或者產業的經濟不景氣帶動的企業業績下滑。如果行業經濟低迷只是暫時現象，那麼應對措施和第一條相同，提高核心競爭力，尤其是要留住高素質員工，因為他們可能被引向表現的好得多的其他產業。另外，行業低迷也可能是產業環境環境巨變的信號。如果這是一種長期趨勢，企業很可能就要調整基本戰略，轉向新的業務領域發展了。

3.企業本身在運營過程中犯下的錯誤也可能直接摧毀良性循環，而對待員工上的決策失誤恐怕是最容易犯下的錯誤。太多的企業都曾經因為「只重短期效益，不重長遠發展」而吃虧。企業常常會為勞資關係上的短期變化而沾沾自喜，以為賺取了多少利潤。然而這樣會使人力資本的質量急劇下降，在招聘新員工時也會面臨從未有過的窘境。如果管理人員的薪酬水平奇高而缺乏董事會和股東的監管，高級管理人員很可能失去控制使企業蒙受莫大的損失，同時會影響管理人員的信譽，貶損他們的領導能力，使企業遭受重創。這是實現可持續發展過程中最難逾越的人為障礙。

只要企業切實遵循上述的善用員工的7原則，就能防止內部失誤帶來的致命影響。

應對潮流的威脅也慢慢成為企業良性循環的內容之一。管理方式如今變成了一種時髦的消費品，成百上千的專家、企業和媒體在向我們兜售各種流行的管理方式，這種情況下企業很容易犯下盲目跟隨潮流的錯誤。企業與組織要做的是保持清醒的頭腦，去偽存真，擇其善者而從之。菱形模式給出來我們幾個可供選擇的標準：

1.它是否對企業能力提供了有效的支持？

2.是否會增加企業的核心競爭力？

3.是否適應市場競爭的需要？

4.是否有利於7項原則的執行？

從理論上講，所有的管理經驗都可以通過上述四個問題來進行測試，未能通過的就不採用。

個人良性循環

你要意識到當今的職場在飛速變化。把你定位為一個「自雇者」。無論是做什麼，你都要感受到是在以知識和技能為主導的環境裡。個人職業管理意味着發展自己的潛能，了解你在人力市場上的競爭力和需要的技能。具體而言，你應該：（1）發展實用型的、能帶來回報的能力；（2）將個人和競爭對手做準確的對比、評估；（3）做好你的職位設計和規劃。

隨着企業更願意招收先期培訓過的數量員工，人力資本的日益重要性使你在市場上增加了更多的籌碼。只要你有能力，完全可以和企業談判，謀求你心目中理想的職位和收入。

如何進行職業規劃和管理呢？

1.尋找能增加你的人力資本的深造機會。如果不能在企業中得到發揮和證明，知識面再廣，學到的技能再多也無濟於事。

2.經常進行個人能力的評估，確保你的工作經驗和技巧依然保持在一流的水準。如果是全職工，直接從企業獲得對你績效的反饋結果，多多參加各種企業培訓。如果是一名經理，要多參加管理層的績效考評，並在職位情景模擬中體驗各種環境下你所發揮的工作效能。

3.要大踏步的投入人力市場的懷抱。學會使用各種測評工具，編織一個有關職業培訓導師和未來工作機會的網絡，並通過各種渠道搜織新的就業信息，充滿自信的在企業內部和外部申請新的職位。

請充滿激情的投入你現在的工作，但也要做好隨時和老闆說「再見」的準備。不要把你目前從事的職位當作永遠的靠山，而是看成一次展示和提高個人技能的機會。有人認為，因為不能完全指望企業對個人的保障，員工必須對企業少付出一些，少一些忠誠。或許這是一種趨勢，但絕對不值得提倡。敬業和忠誠本來就是兩個不能混淆的概念。忠誠可能是一種「愚昧」，但兢兢業業工作、認認真真的規劃未來，卻是非常？和企業之間的勞資關係。了解你在企業中的地位之間關係你的命運。除非企業向你保證你是它的終生雇員，否則還是相信和仰仗自己最安全、最實惠。

企業變革的關鍵成功因素

企業變革是一個複雜的系統工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的關鍵成功因素可以歸納為以下幾點：

1.變革的必要性。變革成敗對企業關係重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。科特（John P Koner）認為，人們在對企業實行調整中犯下的最大錯誤是：在公司各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為企業在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現。只有在變革確實需要時，才能產生足夠的緊迫感。

2.變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就企業目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源於企業外部環境的制約，也可能源於企業自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干個子變革計劃，從小做起；另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3.對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最後，變革得到一般員工的支持。可以設想，最高領導層內部無法達成共識（甚至互相唱反調）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想象會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限於「推銷變革計劃」，還要就變革的目標、範圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利於確保計劃內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。

4.妥善解決變革過程中的問題。變革源於存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越複雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。

5.變革中阻力的化解。變革中的阻力來源於企業員工和企業本身等。企業員工出於擔心失去既得利益或者不願意打破原有習慣，從而拒絕變革。來自企業本身的阻力通常是因為企業內部不同利益集團對變革認識不統一。對於這些阻力必須區分對待，有些阻力出於對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

6.變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革領導小組（團隊）。

7.注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強牴觸力，重要的是進行有效的疏導，並利用變革的機會在企業中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應企業當前發展的需要，也要具有一定的延展性。

8.變革成果的鞏固。變革取得初步成功後，人們容易犯的錯誤是「過早地慶祝成功」，這個時候也容易失去對「反對勢力」應有的警惕，或是忽視變革之後的整合，最終導致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現反覆，導致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業文化中，指導企業以後的發展。

企業戰略變革

戰略變革是指用現行的計劃和概念將企業轉換成新的狀況的漸進和不斷變化的過程。根據變革的程度不同，目前理論界比較普遍認同的變革有漸進性變革和革命性變革兩種。

企業戰略變革的主要方式包括：

(一)調整企業理念

企業戰略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現企業自身個性特徵的,促使並保持企業正常運作以及長足發展而構建的反映整個企業經營意識的價值體系。它是企業統一化的可突出本企業與其他企業差異性的識別標誌,包含企業使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業理念,首先,確定企業使命,即企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業行動的原動力;其次,確立經營思想,指導企業經營活動的觀念、態度和思想,給人以不同的企業形象;最後,靠行為準則約束和要求員工,使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業理念,給企業全新定位,這是一種企業適應社會經濟發展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進變革中,才能夠構建新的企業戰略,企業才能重生,才能得到發展和壯大。在重新調整企業理念時,首先與行業特徵相吻合,其次在充分挖掘原有企業理念的基礎上賦予其時代特色,最後企業理念和競爭對手有所區別。

(二)企業戰略重新進行定位

如何實施戰略定位是戰略變革的重要內容,根據邁克爾·波特的觀點,幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品範圍、市場範圍和企業價值系統範圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位,對於明星產品,由於企業競爭力和市場吸引力強,也是高速成長的市場領先者,對其要多投資,促進發展,擴大市場份額;對於「金牛」產品,由於具有規模經濟和高利潤優勢,但有風險,對其維持市場份額,儘可能多地榨取市場利潤;對於問題產品,雖然產品市場吸引力強,但由於要加大投資,因此主要考慮在儘可能短的時間內收回成本;對於「瘦狗」產品,企業的對策就是儘快地售出剩餘產品然後轉產。對於市場和企業價值系統的重新定位,由於企業作為一個獨立的組織,其競爭優勢來源於研發、生產、營銷和服務等過程,來源於企業的價值鏈配置系統,就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息,從而為企業營造和保持新的競爭優勢。

(三)重新設計企業的組織結構

在進行組織結構設計時,要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當的管理跨距並沒有一定的法則,一般是3至15人,在進行界定時可以依據管理層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等因素。在設計組織結構時,還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性,以及在此基礎上的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性。通過重新設計企業的組織結構,理清各部門的管理職責,改變指揮混亂和權責不對等的現象,從而提高管理效率。