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增量成本是一個名詞術語。

歷史名詞是歷史上曾出現的事件及事物的名稱，例如「禪讓」，傳說古代實行舉薦賢能之人為首領繼承人的一種制度，據文獻記獻：有堯舉舜、舜舉禹、禹先舉皋陶、皋陶死禹又舉益等歷史故事。

名詞解釋

因某一項管理決策的實施所帶來的成本的增加量。

是由產量增量而導致的總成本的變化量，等於生產增量之後的總成本減去生產增量前的總成本。

增量成本：因某一項管理決策的實施所帶來的總成本的變化，是短期決策中的一個非常重要的成本概念。

增量成本是隨着所考慮的可供選擇的行動方案而變化的成本，是行動方案的「純影響」（增量成本、邊際成本、付現成本和差額成本等術語在某種程度上可以互換）。

我們應該認識到，對於一個運營中的企業來說，它在制訂決策時，必須考慮實際情況。現實條件可能有利於某一可選方案，「自製與外購」決策就是一個通常的例子。假定我們現在正在考慮將一個外購項目改為自製，並判斷其可能性，那麼非常重要的一點是，我們是否有能力這樣做，如果採用自製的方法，那麼製造這個項目的增量成本將包括下列幾項：勞力和材料的直接成本，動力和物質及其他實際淨增量成本。機器。建築物和進行監督管理的行政人員原來就有，如果生產這個項目，也不會因之改變。所以，我們絕不敢將平均製造成本這個會計師所運用的概念作為決策的基礎，而只需考慮淨增量成本。如果可利用的生產能力現在還不存在，那麼淨增量成本就必須包括為提供這些必須的生產能力而投資的成本。反之，如果我們計劃將現在自製的某一項目改為購買，那麼，我們就不能忽視這個項目的平均製造成本。建築物和進行監督管理的行政人員並不因為將此項目改為外購而消失，因此，在通常情況下，所減少的增量成本要比平均製造成本低得多。

增量成本這個概念通常揭示了固定成本和可變成本之間的一條移動線，

下面以一連續生產線上的直接勞動力成本為例來說明問題。如果該生產線停工後，工人或被遣送回家或被委以其他的工作，那麼，整個生產線上所有勞動的總成本就完全可以被認為是隨生產產量而變化的。另一方面，如果我們觀察一下該生產線上的個別作業，我們就會發現，一般來講勞動力成本不受管理控制的影響，似乎這些作業中的某一個可以通過採用更好的工具、更好的操作方式而加以改進。如果實施了改進，我們也許會發現：由於這一作業的速度是由整條生產線而控制的，那麼作業生產線上每件產品的勞動成本並沒有降低，在整個生產線上，具有可變的直接勞動成本的個別作業有「瓶頸」式限制性，只有改進了它，才能改進整個生產線上的直接勞動力成本且使之成比例地減少，但是不能超過下一個最有限制性的作業所設置的限度。

一個組織或許有與可供選擇方案一樣多的成本類型。必須記住極為重要的一點是：增量成本與整個計劃或可供選擇的方案是聯繫往一起的。因此，平均成本幾乎永遠都不可能成為衡量決策對成本的純影響的正確估計。下面列舉幾個例子用以說明在一些典型問題中，增量成本的行為特性。

案例一：

一個年銷售額為100000美元的公司有三個雇員，該公司專門承包電鍍業務，從勞務市場的一般情況來看，公司要僱到非全日的零工並不容易，且勞動負荷的變化又使這種方法並不可取。一個雇員是領班，他具有各種電鍍作業所要求的基本知識和技能，周工資為

200美元。其餘兩個是普通工人，周工資均為160美元，3個人每周工作40個小時。在必須雇用第4個工人之前，生產可以有相當程度的提高，在只需一個領班和一個工人的情況下，生產則會有相當程度的下降。

有一項專門電鍍作業，此作業需要一種特殊的設備，因此常規作法是將其送到外面去。現在，為使此項作業能在自己公司里進行，公司正在考慮購置這種特殊設備，成本數據如下：

單件外加工成本：0.50美元；

預期第二年在特殊設備上的工作量：10000件；每件估計耗費工時：

領班：0.04工時；工人：0.075工時；

新設備所用的動力價值，每件為0.02美元；所用材料的平均價值為0；02美元；每工時勞動的間接費用比率：100％。

有一間安放這一新設備的空屋，安裝成本2000美元，這個公司應該怎麼辦？在本例中，勞動力是一種固定成本，可以忽略不計。常規的間接費用比率與此無關，

新的間接成本只是材料。第二年兩個可供選擇方案的整個增量成本如下：外加工：5000美元；

公司年加工：2000美元＋400美元＝2400美元。在這裡，從經濟角度來考慮，很顯然在工廠年進行加工是有利的，但是，清注意，

按這種方式處理設備成本項目是不恰當的，因為我們忽略了其他方面投資的機會成本，也忽略了這樣的事實，即：這台設備的壽命可能超過一年。這些資本成本我們將在第六章中加以討論。

案例二：一個包工式的專門生產工具和鑄模的工廠，基本上動用了全部的生產能力進行生

產。要進行一項新的工作通常需要對其進行估計，估計過程包括分析客戶的圖紙和說明書以決定所要求的材料和加工步驟以及機加工類型。為了獲得所需要的工時數的估計值，需參照機床加工的作業的標準工時數，將所得工時估計值乘以6美元，加上整個材料成本，最後再加上15％的利潤。6美元的勞動費，實際上由下列兩項組成：工人平均每小時的工資費是4美元，按直接勞動時間的50％計算的間接費用。為反映當時的實際情況，一般來講每6個月調整一次間接費用比率。它包括通常的間接費用項目：折舊費、物質消耗、加班獎金、管理和銷售費等。

現在正在考慮一項新的訂貨。估計需要100美元的材料費和1750個工時。包括利潤在內，總的標價為13225美元，如果客戶同意這個標價和交貨條件，該公司應該接受這批定貨嗎？

將加班獎金當作間接費用這種通常的會計作法，很適合計算利潤和虧損，也適合於計算平均成本。可是，為了評估這項合同，需要用增量成本。因為工廠以全部的生產能力運行，我們可以假定工廠的經營不超過盈虧平衡點，因此所有的固定成本都已得到補償。另一方面，可能需要加班工作。整個付現成本等於材料費加上勞動再加可變間接費用。所以，增量收入為：13225一1000一1750×400×1.5——可變間接費用，或1725美元——可變間接費用。

案例三：

一個化學公司通常在生產幾個最終產品時使用某一化學製品。一些最終產品是標準件，其他按照客戶的訂貨批量生產。每月平均使用該化學製品1000磅。供應者就在附近，而且交貨很可靠，所以公司一般一次進貨1000磅，當庫存減少到500時再定購，以通常的使用率和交貨時間來看，在庫存降到最低保險庫存200磅之前，就會收到新的訂貨。

供應商現在宣布改變價格政策：以前每100磅價格為10美元，新的價格調整為如下一份數量折扣價格表：

0——499磅：每10O磅12美元

500一999磅：每100磅11美元

1000一1999磅：每100磅9.50美元

超過2000磅：每100磅9.00美元

根據這個折扣價格，此化學公司要不要改變它的定貨政策呢？這是一個僅靠現有的數據無法作出回答的複雜問題。還必須考慮所包括的其他增量成本。例如，擴大定貨就會增加平均庫存水平以及與庫存有關的像保險費、流動資本的利息和場地等可變成本項目。另一方面，擴大定貨就意味着一年所需定貨次數減少，從而降低與發出定貨單有關的增量成本，如填寫定貨的勞動和定貨材料本身。使相關的總成本達到最低點的採購計劃是能夠使庫存方面增加的成本和當大批量定貨時在定貨方面減少的成本達到平衡的計劃。「減價」或折扣表將使問題複雜化，我們將在第十四章中更仔細地研究這個問題，在那裡，關於「經濟批量」的數學模型將會得到討論，而且關於減價問題也將予以考慮。

案例四：

一家機器工廠租用了一座兩層摟的工業建築物的底層，每樓層面積大約10000平方英尺，工廠每月付租金1000美元，租期3年。工廠以前將大部分磨工活送到一家專門從事磨工作業的工廠。現在正考慮是否由自己來完成這樣的磨工活。如果自己做，如何做最好。據估計增加兩台平面磨床和一台圓柱磨床就能夠做完原來送出去的絕大部分活。購買這些設備需要花18000美元。剩下的問題是現在還沒有空閒的地面，那麼在什麼地方安置這些磨床呢？領班說如果挪動兩台機器並從工具車間騰出一些地方，就可以有300平方英尺的空地，這樣就可以把磨床擠放到工廠北頭去。這樣做將使工具車間的作業和這一地區機器的作業變得擁擠，但領班認為可以解決。

還有另一種可供選擇方案。某家公司租用了本樓的第二層，租約將要期滿並準備搬走。房主提出以每月800羌元的租金，租期兩年的條件將這一層租給機器廠，這樣，租期同第一層的租約同時期滿。這種方法將為磨床提供寬敞的場地，為了比較這三種可供選擇的方案，你將採用哪些成本項目呢？

1.繼續將磨活送出去。包括如下項目：磨工活的公司要價，可能的運輸成本，與這個公司聯繫業務時的增量成本。

2.把三部機器擠到現有的面積中。立即增加的成本是下面幾方面引起的：由於對其他部門擁擠而引起的成本，重新安裝設備的成本，操作機床的成本，擁有這些磨床的成本。占用的面積或租金按比例分攤的部分與此無關，它實際上是整個租約的沉入成本。因擁擠而引起的增量成本很難計算，它們包括搬運材料引起的增量成本、其他部門由於受到干擾和等待材料而增加的額外空閒時間，以及由於材料搬運較慢而引起的各個工序間增加在制品數量所需的存儲空間。

3.將第二層樓用於磨工作業。19200美元的全部增量租賃成本將成為沉入成本，還包括磨床的操作成本，擁有磨床的成本，以及在兩層樓之間搬運材料而增加的成本。

我們的着眼點必須經常放在「哪些成本因素會受到各種可供選擇的行動途徑的影響？」它要求我們認識「經營中的企」的實際情況。實際情況可能使一種方案比另一種方案更為有利，例如，閒置的生產能力能使自製比外購有利。閱讀本書其餘部分時必須牢記增量成本的觀點。正如下章所強調說明的那樣，在評價涉及資本資產的可供選擇方案時，沉入成本和機會成本的概念是很重要的。

用於決策的成本數據，在職能上與普通的會計報告多少有些不同。會計制度滿足稅法的需要，並對一個組織的財務管理的某些方面有着重大的意義。從制訂管理決策的觀點來看，有一點非常重要，即為了便於判斷這些數據是否會掩蓋我們希望測量的對於某一決策問題的真正影響，必須了解會計制度的結構。盈虧平衡點分析利用了將成本分為固定和可變兩種成分的二分法的優點。雖然盈虧平衡點不容易精確測定，但它在評估許多典型管理決策的有利和不利影響時，是個極有價值的概念，這些決策涉及工廠生產能力、設備更新、「自製與外購」的抉擇等。正如我們將在第八章中看到的那樣，邊際盈虧平衡點概念在選擇生產過程時具有相當的價值。而且，我們可以設想出各種關於盈虧平衡點圖的概念，在這些圖中，作業範圍內的收入曲線或成本曲線不是線性的，或者二者都不是線性的，當我們採用降價措施來擴大銷售量時，我們可能會有單位收入下降的經歷。當作業接近於生產能力限度時，由於擁擠或採用低效率的方法或設備，單位成本可能增加。這樣，可能出現多個盈虧平衡點。

在「增量成本」一節中所列舉的每一個例子中，我們可以看到我們是怎樣被基於通常的成本會計概念的單位成本數字而誤入歧途的。這不能責怪會計師，因為他所表示的單位成本數字，不是專門設什出來用以幫助管理部門從我們所討論的各種選擇方案中進行選擇的。或許，最通常的困難之處是間接費用或間接費用比率，這是一種主觀隨意的分攤不變費用和間接費用的方法。由於我們所想象的成本似乎是由勞動、材料和間接成本構成的，因而有一種在一切場合下都想應用這種間接費用比率的趨勢以使「每個產品公平地負擔這些成本的份額」。可是這會掩蓋各種可供選擇方案之間的重要差異。如果我們採用的是可供選擇的計劃而不是單位成本作為成本單位，那就沒有必要總是操心如何攤派成本，因為我們所關心的只是同這個方案相關的增量成本。

最後，我們必須認識到，增量成本分析可以採用一種適用於同類問題的一般模型方式。案例三的部分目的在於指出這樣一個事實：在制定一種購買數量的政策時，我們發現相關的增量成本隨着購買的數量而以一種可以預測的方式變化着，並且有一個購買數量能使這些增量成本的總額為最小。關於一次製造多少部件的問題，以按照同樣的通用方式加以解決。