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魯冠球（1945年1月17日－2017年10月25日），1945年1月17日生於浙江省蕭山區寧圍鎮。15歲時即輟學回家務農。1969年7月，帶領6名農民，集資4000元，創辦寧圍公社農機廠。1990年1月成為中國鄉鎮企業家協會副會長。

1985年被《半月談》評為全國十大新聞人物。1994年，集團核心企業萬向錢潮股份公司上市。

2015年9月魯冠球參與中美企業圓桌會議。 2017年10月25日，魯冠球去世，享年72歲。

2018年10月24日，魯冠球入選《改革開放40年百名傑出民營企業家名單》。

人生經歷

他是一個農民的兒子，就像話劇《春潮》中的主人翁葉慶山一樣，年輕時的夢想就是成為一名工人。魯冠球長大以後，父親去了上海的一個醫藥廠工作，他和母親在農村生活，日子過得非常艱苦。魯冠球為了減輕家庭生活負擔，15歲就輟學了，去了一個小作坊做小鐵匠。當時一個月的工資就是14元，幹了三年之後工資漲到35.5塊錢。但不久，中國發生三年自然災害，他被辭退回家。

魯冠球曾說，他的創業是被逼出來的。工人當不了，農活沒法干，他只好創業。開過一家米麵加工廠，後被迫關門，而且欠了一屁股債。為了還錢，他賣掉祖父留下的三間祖屋。1969年，魯冠球開始二次創業，帶着6個農民，借了4000元錢開始起步，辦起農機修配廠，生產萬向節等五花八門的產品。經過10年打拚，到1978年，他的廠已經有了300多名工人。趕上了改革開放的好時代，他看到《人民日報》的一篇社論《國民經濟要發展，交通運輸是關鍵》，敏銳地感覺到中國將大力發展汽車工業，於是決定砍掉其他項目，專攻萬向節。萬向節是汽車傳動軸和驅動軸的連接器，像一個十字架，大的長度近一尺，小的不過一手指，4個頭的橫斷面平光如鏡子，磨掉一根頭髮的１/６就得換新的，工藝複雜、要求高、更新快，市場需求大。《春潮》中葉慶山與夥伴們到廣交會推銷絲綢被拒，被迫在門外擺地攤，我不知道是否取材於「魯冠球當年在汽車零部件訂貨會上被拒絕入場，在場外擺攤時，價格比場內便宜20%，從而一舉獲得大量訂單」的往事。

隨着魯冠球和萬向集團的成長壯大，後面的故事就順理成章了。萬向成為第一家改制和成功上市的鄉鎮企業；第一家進入國務院試點企業集團的鄉鎮企業；第一家擁有國家級技術中心的鄉鎮企業；第一家產品進入美國通用汽車公司配套生產成品的中國汽車零部件生產商。從1969年至2017年，歷經48年，魯冠球把萬向集團從單一生產萬向節擴展到生產萬向節、汽車傳動軸、轎車減震器、轎車等速驅動軸等相關汽車產業，又通過「以股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場」等多種形式，完成了一系列境內外併購，由此發展成為一個包含汽車、新能源、農業、地產、金融等諸多領域在內的龐大集團。

1991年魯冠球登上了美國《新聞周刊》的封面，被譽為中國改革的先鋒。1985年被《半月談》評為全國十大新聞人物，中國鄉鎮企業協會會長，浙江省企業聯合會、企業家協會會長，中共十三大、十四大代表和九屆全國人大代表。榮獲「全國勞動模範」「全國五一勞動獎章」等。2016年胡潤百富榜發布，魯冠球以550億元財富，位列第18位。2017年10月25日，魯冠球逝世，享年74歲。2018年10月，被中央統戰部、全國工商聯推薦為改革開放40年百名傑出民營企業家。2018年12月18日，黨中央、國務院授予魯冠球改革先鋒稱號，頒發改革先鋒獎章，並獲評鄉鎮企業改革發展的先行者。

魯冠球從一名鐵匠鋪掌柜做到國內最大民企之一的領導人，他成功的秘訣在哪裡？有人總結為兩條：一是始終聽黨話，跟黨走；二是依法合規經營、務實低調實幹、與時俱進創新。魯冠球「如影隨形的危機感、勝敗亦然的平常心、刻苦謙卑的學習態度和幾十年如一日的持之以恆」成就了他。魯冠球一生的最大夢想是造汽車，雖然最終未能實現造車夢，卻留下了一個歷經半個世紀風雨、營收破千億、產業遍及世界各地、布局有20多家上市公司的「萬向系」。

榮譽與威望

先後獲得中國優秀企業家、全國勞動模範、"中華人民共和國十佳工業企業經營者"、鄉鎮企業十大功勳、中華十大傑出職工、國際傑出企業家，"2001CCTV中國十位年度經濟人物"等榮譽。

先後被浙江大學聘為MBA導師、香港理工大學授予榮譽博士。擔任中國鄉鎮企業協會會長,浙江省企業聯合會、企業家協會會長。是中共十三大、十四大代表和九屆全國人大代表。"中國鄉鎮企業界常青樹"。"農民理論家"。

"2001年中國內地富豪榜"，"第7名，財富40億"；「2002年福布斯排行榜」第4位。

-萬向集團成為中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM；

-成功收購或參股19家海外公司，其中包括280萬美元收購的NASDAQ上市公司-UAI。

魯冠球：中國式「阿甘」

原創 亞布力論壇 亞布力企業家論壇CEF 2024年11月06日 19:45 北京

1984年，被媒體稱作「企業家元年」。在這個神奇的年份里，消失多年的企業家和企業家精神重新被喚回中國，從而開啟了一個英雄輩出的時代。魯冠球、柳傳志、張瑞敏、王石、劉永好兄弟、南存輝……等等，作為「探路者」，他們在創業歷程中付出了巨大的代價，也凝聚起當代中國的企業家精神。亞布力論壇曾出版的書籍《一九八四：企業家歸來》，就生動展現了那個時代背景下企業家們的奮鬥傳奇與非凡精神風貌。

2024年，距離1984年整整40年。在這特別的時刻，我們將依據《一九八四：企業家歸來》這本書推出系列內容，再次呈現與紀念改革開放以來中國第一代企業家群像。

本期，讓我們一起走進魯冠球，了解這位中國式「阿甘」，究竟是如何「從田野走向世界」。

1984 年，魯冠球完成了三件大事 ：（1）以集資入股的方式， 在萬向節廠內部職工中實行了股份制 ；（2）以培養費的名義，花8000元從浙江大學「買」來了第一個大學生 ；（3）將3萬套萬向節賣到了美國，創下中國汽車零部件出口第一單的紀錄。

圖片年輕時的魯冠球手持萬向節在萬向節廠蕭山舊址 放在當年，這三件事幾乎都可以用「不可思議」來形容，人們一片驚呼。然而，這不過是個傳奇的開始。十年之後，魯冠球把公司開到了美國。再後來，萬向開始收購海外公司，其中包括他們曾經為之代工的美國客戶舍勒公司，也包括美國百年老店洛克福特、 納斯達克上市公司UAI。如今，在全球範圍內，萬向集團已經擁有30多家公司，成為國際化程度最高的中國企業之一。

早在1985年，美國《商業周刊》就已經注意到了魯冠球和他的萬向節廠。在報道中，美國人將這位鐵匠出身的中國農民視為 「中國新時代的英雄」。

1986年，《人民日報》開始宣傳這位農民企業家，標題叫作《鄉土奇葩》，作為「共同富裕的典型」，魯冠球成為全國知名的新聞人物。1990年，美國《時代》周刊發表了對魯冠球的專訪文章，在美國人看來，魯冠球是「中國農民的希望」。1991年，魯冠球登上了美國《新聞周刊》，成為封面人物。這是繼鄧小平之後，第二個登上這本國際化新聞雜誌封面的中國人。

曾經有記者提問 ：「你叫魯冠球，是否從小就想當企業家，要譽冠全球？」魯冠球回答 ：「我記憶中曾經想過當這個家、那個家， 就是沒想過要當企業家。我辦企業，是逼上梁山的。」

將魯冠球「逼上梁山」的，毫無疑問是貧窮。魯冠球出身普通農民家庭，但他不愛種地，更不愛吃蘿蔔乾。他的老家在浙江蕭山縣寧圍鄉童家塘，土地貧瘠，幾乎不長莊稼，當地人以種植蘿蔔為生。他年少時的理想是「進城當個工人」，然而，他只是在蕭山鐵業社當了三年學徒後，就被「精簡」回家了。在那個鐵桶般的年代，一個農民想要改變自己的命運何其艱難，但魯冠球還是在掙扎中堅持走了出來，並且，越走越遠……

魯冠球曾被媒體比作「阿甘」——一個不停奔跑的人。在魯冠球面前，仿佛永遠有一條跑道。沿着這條看不見也摸不着的跑道，魯冠球穿越了計劃經濟、有計劃的商品經濟和市場經濟時代，從鄉村跑向城市，從中國跑向世界……跑道沒有終點，起點卻很明確——一個小鐵匠鋪。

這個鐵匠鋪沒有真正意義上的名字，因為它只是個偷偷建起來的小作坊，功能也僅限於為周邊農民生產和修理小農具。此前，魯冠球曾經有過兩次創業經歷，但都以失敗告終。第一次創業是辦了個米麵加工廠，因為私人辦廠被禁止，不敢四處宣揚，靠口耳相傳，小工廠竟也攬來附近鄉親的不少生意。但因為一次意外，雇用的小夥計手指被電機砸斷，事情鬧到縣裡，工廠被當成「資本主義的尾巴」割掉了。魯冠球不得不賣掉祖父留下的三間舊房，用來償還債務。這次創業幾乎令他傾家蕩產，在鄉親們眼中，魯冠球也成了「敗 家子」的典型。第二次創業是開了個自行車修理鋪，開在當時正興修的錢塘江大堤旁，起初生意還好，然而，大堤工程結束以後，他的生意也做不成了。即便如此，魯冠球也不甘心回去種地，於是又利用自己掌握的手藝，開起了鐵匠鋪。多年後，談起自己的創業經歷，魯冠球曾經這樣總結 ：「人說世上三樣苦，打鐵、搖船、磨豆腐，我除了豆腐沒磨過，其餘的苦頭都算是嘗過了。」

農村總有些鐵器和農具需要修修補補，再加上魯冠球的手藝不錯，他慢慢從鐵匠鋪里掙到了錢，還清了自己的欠款。然而，鐵匠鋪顯然不是魯冠球的理想，他一直蟄伏着，等待更大的機會。

1968年，魯冠球在打鐵的時候聽到了一個消息 ：在「農業機械化」的口號之下，國家批准每個人民公社可以開辦一家農機廠，鄉里正在物色開辦公社農機廠的人選。23歲的魯冠球按捺不住，躍躍欲試。因為有闖勁，手藝也好，魯冠球被領導相中。1969年，魯冠球帶着6個農民一起創辦了寧圍公社農機修配廠。說是農機廠，實際上也就是一個80多平方米的破爛工房，到處都是廢棄的材料。就這樣，魯冠球和小夥伴們懷着極大的熱情，用那些年辛苦掙來的4000元錢和鐵匠鋪里所有的家當，開始了艱難的創業。

在計劃經濟年代，生產什麼，購買什麼，銷售什麼，一切都需要國家下達指標。指標之外的物品流通，皆屬「非法」。沒有指標，連原材料都拿不到。為了原材料，魯冠球開始奔跑——他蹬着一輛破三輪車，跑進了一江之隔的杭州城，走街串巷，收購廢銅爛鐵。魯冠球曾經回憶 ：「那時候原材料短缺，常為此事發愁。我一看到廢品收購站就兩眼冒光。為了收一點人家看不上的邊角廢料，我可以耐心地在別人家門口等上半天。」

產品的銷售也是按照嚴格的計劃進行的，那時沒有「市場」的概念，如果不按照計劃進行，「投機倒把」的帽子可能隨時飛到頭上。魯冠球只能偷偷找市場。有一次，魯冠球為蕭山汽車修配廠加工了一批螺帽，加工費卻分文未取。他圖的只是加工時想方設法節省下來的鋼材廢料。還有一次，魯冠球從鎮江收購來一批廢炮筒， 加工成鋤頭和犁刀等農具，送給了杭州市農機公司。農具是免費的， 但魯冠球有個要求——用原材料來換，每年50噸，列入計劃指標。

原材料終於解決，生產什麼卻仍然是個問題。困擾魯冠球的，還是指標。沒有生產指標，農機廠難以生存。魯冠球東奔西跑，終於又找到了一條縫隙——他發現，周圍規模大一點的農機廠都是生產成套的產品，對於產品的小件不太在意，於是，他決定為周邊公社的農具提供配套生產。飼料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴……只要其他農機廠不願意或者不屑於乾的， 魯冠球都干。

在夾縫裡摸爬滾打近十年，魯冠球的「雪球」居然慢慢滾大了。1978 年，他的工廠年產值300多萬元，職工竟有400號人。工廠門口同時掛了四塊牌子 ：寧圍農機廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠、寧圍失蠟鑄鋼廠。到了這一年的冬天，魯冠球又掛上了一塊牌子——寧圍萬向節廠。

這塊牌子來源於報紙上的一條消息 ：國家在安排1980年國民經濟計劃時，汽車的貨運指標定得很高，修理汽車需要萬向節，然而，多數國營企業都不願意生產這種精確度高、但利潤微薄的汽車零件。從這條簡短的消息里，魯冠球又看到了機會。「人無我有，乘虛而入」——自創業初始，這幾乎已經成為魯冠球慣性的經營思維。

儘管多數國營企業都不生產，但是，全國生產萬向節的工廠仍然有56家。魯冠球企圖擠進這個序列，他又開始奔跑。這一次，他跑到了北京，目標很明確——從中國汽車工業總公司拿到生產萬向節的計劃指標。但中汽公司拒絕他的理由同樣明確——國家沒有規定，我們不能把生產計劃下達到鄉鎮企業。

魯冠球再三懇求之下，對方態度開始鬆動，終於給他指了一條 「道」——有一種進口車型的萬向節，因為批量小，利潤也少，但工藝和質量要求卻很高，所以多數企業不願意要這個生產計劃，國家只能每年花一筆外匯去國外購買。對方還說，如果你們真能夠生產出這種要求較高質量的萬向節，工廠一定有出路。魯冠球當即拍了胸脯 ：「只要給我們計劃，我們就能生產。」

當魯冠球揣着「計劃」回到廠里，工人們都傻眼了 ：萬向節是什麼東西？魯冠球當然知道萬向節，但他也沒有見過進口汽車的萬向節，拿什麼完成生產計劃？魯冠球又開始奔跑。當時，進口汽車主要集中在天津港進關。通過當地海關，魯冠球打聽進口汽車的去向，然後派人四處跟蹤。聽說杭州來了一輛進口汽車，魯冠球馬不停蹄跑到杭州。找到那輛汽車時，他們卻不能靠近，只能遠遠觀望。直到天黑以後，等車上的領導休息了，魯冠球才找到司機。費了半天口舌，終於同司機達成協議 ：魯冠球和工人們負責洗車，在洗車的時候把萬向節卸下來，依照實物描成草圖，然後趕在早晨出車之前，把萬向節裝回去。

根據草圖做出了樣品之後，那輛汽車的司機又成了魯冠球的第一個用戶。當然，這個樣品是免費的。但魯冠球也有一個要求，他讓司機將使用情況反饋給他們，以便日後改進。就這樣，幾乎是用最原始的方式，魯冠球「跑」進了汽車零部件領域。

這時的農機廠，仍然停留在什麼能夠掙錢就生產什麼，魯冠球漸漸地意識到，一個企業要想有長遠發展，總得要有一個像樣的產品，零敲碎打，是打不出天下的。1979年，在一片反對聲中，魯冠球把工廠門口其他幾塊牌子都摘了下來，只留下「寧圍萬向節廠」 一塊。這意味着，魯冠球已經決定放棄其他產品，專注於萬向節生產。孤注一擲，魯冠球從此進入專業化的「跑道」。

沒過多久，「寧圍萬向節廠」這塊牌子也被魯冠球摘了下來，取而代之的是「蕭山萬向節廠」。從「寧圍」到「蕭山」，魯冠球想要的，是更大的格局。再後來，伴隨着魯冠球不斷膨脹的雄心，他的工廠也幾度變更名稱。從「蕭山」，到「杭州」，再到「浙江」…… 直到徹底摒棄地域限定的「萬向集團」。在此期間，萬向節的品牌名稱卻從未改變——「錢潮」。這個名號也暗含了魯冠球的野心，「錢江之潮世界聞名，錢潮萬向節也應該名聞世界。只有這樣，錢財才能像錢江大潮一樣滾滾而來。」

1980年，魯冠球跑到了山東，直奔在膠南召開的全國汽車配件訂貨會會場。結果連門衛這一關都沒能過，因為他根本沒資格入場。有資格的，都是國營企業。依照魯冠球的性格，他當然不會灰溜溜地打道回府。他索性在會場門口鋪開塑料布，擺起了地攤，並且喊出低於國營企業20%的價格。他終於如願以償，一天下來，他們收到的訂單總額達210萬元，占全廠當年產值的2/3多。更讓他興奮的是，經此一戰，「錢潮」這個名號，開始在行業內叫響。

然而，沒過多久，魯冠球便收到一封從安徽蕪湖寄來的退貨信。信中說，「貴廠產品價格雖公道，但部分萬向節出現了裂紋」。魯冠球把銷售科長叫到辦公室，令其即組織30多人奔赴各地盤查清貨，免費調換合格產品，結果竟背回來3萬多套次品，價值43萬元。望着由次品堆積而成的小山，魯冠球難掩失望。43萬元，在當年幾乎是個天文數字。一些工人提出維修後再出售，魯冠球卻執意將它們當作六分錢一斤的廢鐵全部賣掉。他對工人們說：「我們將這些產品當作廢品賣了損失的是錢，要是將這些產品修理了再賣出去，損失的就是買家的信心。」魯冠球從此宣布，但凡能將就用的產品，一律以廢品論處。這個案例，比海爾品牌創始人張瑞敏怒砸冰箱還要早4年。魯冠球這個近乎傳奇的舉動，被視為中國企業家質量意識最早的覺醒。

當年，中國汽車工業總公司準備通過評選確定三家萬向節定點生產企業。在全國生產萬向節的企業中，蕭山萬向節廠是唯一的 「集體所有制鄉鎮企業」，原本連參評機會都沒有。在魯冠球四處運作之下，評審組將其列入了參評名單。整整一年，他沒日沒夜地泡在工廠，要求職工們對照國家標準，逐項整頓。評定結果出乎意料，這家鄉鎮企業竟然以同行業最高分的成績，通過了審定，與青島和廣州的兩家國營老廠一起，被中國汽車工業總公司列為全國僅有的三家萬向節定點工廠之一。

憑藉這份出色的成績單，魯冠球「跑」進了「計劃內」。從此，他不必在縫隙里求生，也不必整天為指標發愁。魯冠球和他的萬向節廠，終於站穩了腳跟，為此後更大的發展夯實了陣地。

1983年，魯冠球承包了蕭山萬向節廠。

自1978年從安徽小崗村開始，「承包」已經成為一個神奇的詞語。如今看來，當時席捲全國農村的承包責任制，不僅導致了人民公社的解體，也解放了農民。當口糧問題得到解決以後，大量農村剩餘勞動力轉入鄉鎮企業尋找發展機會，不僅為鄉鎮企業提供了充足的勞動力，更使農村里各種「能人」有了用武之地。鄉鎮企業的 「異軍突起」，顯然也與「承包」有着內在的邏輯關係。

當年，曾經有記者採訪魯冠球 ：「目前農民最高興的是什麼？」魯冠球答 ：「一是土地包到戶，大家有飯吃 ；二是允許辦鄉鎮企業， 大家有錢花。」

當「承包」的狂潮從農村湧向城市，那些陷入困境的國營企業紛紛試水時，剛剛崛起、從來都不懼怕變革的鄉鎮企業自然不甘落後。就是在這樣的背景下，魯冠球以自留地里價值2萬元的苗木作為抵押，完成了這次承包。

在魯冠球的人生中，這是第二次「承包」。第一次是在上小學四年級時，他「承包」了學校操場的清掃工作，只為了讓校長免除學費，幫母親減輕負擔。而這一次承包萬向節廠，則是為了將自主經營權握在手裡，圖謀更大的發展。

從農機廠到萬向節廠，魯冠球作風強勢，始終將經營大權獨攬在自己手中。當年決定生產萬向節時，魯冠球遭遇過阻力 ；砍掉其他業務，專心只做萬向節，周圍也一片反對聲。每每遇到重大抉擇，魯冠球都頂住壓力，執行了自己的意志。但這並不意味着，魯冠球的身上沒有任何束縛。

在魯冠球跑進「計劃內」之前，曾經有主管部門的上級領導要求他停掉萬向節業務，跟其他幾家鄉鎮企業聯營，轉產自行車。領導也是好意：能源緊張，汽車產量縮減，進口停止，與汽車工業命運緊密相連的萬向節豈能獨善其身？領導規勸魯冠球要識時務，眼下處境這麼艱難，不如轉做短線產品，船小好調頭，以免覆巢。魯冠球沒有聽從領導的意思，他向來喜歡研究宏觀政策走向，他發現，國家計劃委員會在安排1981年國民經濟計劃時，提出的汽車產量是16萬輛，汽車貨運指標是5.4億噸，這個數字遠遠比他的預想還 要樂觀，且中央提出的「調整、改革、整頓、提高」八字方針，是向上的節奏，沒有理由退縮。他費盡口舌說服領導，沒有轉產自行車，而是集中力量繼續主攻萬向節，終於在萬向節業務上一路堅持下來。否則，就不會有後來風光無限的萬向集團。

魯冠球無疑是個「能人」。他不願意看別人的眼色，也受不了別人指手畫腳，更不喜歡事事都要審批。當承包的機會出現，魯冠球又豈能放過，他早就想甩開膀子幹了。

承包第一年，蕭山萬向節廠就超額完成了154萬元利潤。按規定的分配辦法，魯冠球個人應得獎金8.7萬元。當年，「萬元戶」已然讓人眼紅，8萬元更是一筆巨款。有人向政府打報告，稱其收入不合理，魯冠球沒有作任何解釋。省里派出調查組，卻發現這筆錢魯冠球分文未取，悉數返還企業，用於擴大再生產。他不是不愛錢，只是，他還想走得更遠。

承包工廠的三年裡，按照合同魯冠球年年可以拿到分配的獎金：1984年，按合同魯冠球可以獲獎金11.2萬元，他拿出10萬元交給鄉里辦教育，1萬元買了電視機，給分配到廠里的大學生用；1985年，他可獲獎金25萬元，他自願交還企業，投入再生產。

1984 年，魯冠球開始在內部職工中推行股份制。對於大多數剛剛脫離貧困的中國農民，股份制還是個新奇事物。如果不是在擴大生產中資金出現問題，如果鄉鎮企業當時能夠獲得銀行貸款，或者有別的融資渠道，魯冠球也許想不出這個辦法。當魯冠球向全廠職工說出他的想法時，很多人一頭霧水——股份制是什麼？魯冠球的解釋很簡單：集資入股，年底分紅。但是，職工們剛剛有了一點積蓄，就要拿出來，大家難免暗自嘀咕。猶豫再三，出於對魯冠球的信任，有人帶頭，眾人跟進……就這樣，當年參與投資的職工有 153人，集資總額為30多萬元。資金問題解決了，職工們也更賣力了。他們開始覺得，企業有一部分是自己的。當年年底，魯冠球兌現了承諾——每個人的投資回報率，都在20%以上。

1986 年，魯冠球又吸收了中汽投資公司等社會法人向萬向節廠投資入股，從而完善了股份合作制。當承包進入到第五個年頭時，魯冠球開始思考承包制的局限性。在他看來，承包制無法從根本上解決經營者和職工對資產的終 極要求。1987 年，在北京召開的全國經濟體制改革理論研討會上，魯冠球一語驚人：「承包就應該是全權承包，將自主權充分交給企業，如果沒有人事權、投資權，企業就無法到市場上競爭，無法打入國際市場。」

在資產關係上，萬向節廠屬於寧圍鎮政府。儘管魯冠球擁有絕對的領導權，但是，誰也不能保證，某一天，鎮政府以一紙公文，就讓他捲鋪蓋走人。於是，魯冠球開始跟鎮政府談判。他的想法既簡單又直接——「花錢買不管」。1988年，以1500元為代價，魯冠球向寧圍鎮政府買斷了萬向節廠股權。自此，寧圍鎮政府淡出了主管角色，而魯冠球獲得了絕對控制權。摘掉了「紅帽子」，解除了後顧之憂，魯冠球繼續大步向前「跑」。

早在1987年，魯冠球就曾經考慮過，以發行股票的方式繼續融資。但是，由於「鄉鎮企業」這個身份，他們的申請被擱置了。這一擱置，就是七年。1994年，魯冠球終於得償所願。當年的1月10日，萬向錢潮股份有限公司在深圳證券交易所上市，成為全國總股本以鄉鎮企業占主要比例並成功上市的第一家股份有限公司。

從鐵匠鋪，到上市公司——二十多年來一路奔波，魯冠球已經「跑」得夠遠了，他還能跑去哪兒？

1994 年，魯冠球把公司開到了美國，在他看來，「單是會賺本國的錢，不算什麼本領，有本領，就要去占領國際市場，賺外國人口袋裡的錢」。當年7月1日，萬向美國公司創立。魯冠球「跑」到芝加哥，參加了美國公司的揭牌儀式。在揭牌儀式上，魯冠球當眾宣布了萬向美國公司的使命：在美國樹立萬向形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主流市場。

時光倒退十年。1984年，魯冠球第一次把3萬多套萬向節賣到了美國，創下中國汽車零部件出口美國第一單的紀錄。如今看來，這筆轟動一時的交易，仿佛已經拉開了日後萬向集團征戰海外的序幕。

萬向美國公司不僅完成了當初魯冠球賦予它的使命，還在馳騁海外的同時，完成了對眾多美國對手的兼併——2000年4月，收購舍勒公司；2001年8月，收購納斯達克上市公司UAI；2007年7月，併購美國AI公司……

在這一系列併購案中，最具戲劇性的，當屬舍勒公司。舍勒始建於1923 年，是美國汽車配件巨子，擁有全球最多的萬向節專利。

而萬向和舍勒的緣分，始於1984年。這一年春天，魯冠球在廣交會上接到了美國派萊克斯公司下的3萬套萬向節的訂單。不久，全球排名前三的汽車零部件商——美國舍勒公司便慕名而來，派出代表專程造訪了他的工廠，並且給了他一份合同。從此，在魯冠球發往美國的萬向節上，幾乎都要打上舍勒的標誌。1985年，魯冠球第一次去美國考察時，接待他的就是舍勒公司。可以說，舍勒是萬向的「師傅」。在舍勒的幫助下，魯冠球更新了萬向的生產技術和管理理念。

完成舍勒的訂單之餘，萬向開始在美國獨立開發市場，引起了舍勒的不快。舍勒提出壟斷萬向的出口權，自負地稱「只有舍勒才能讓萬向在國際市場上賺更多的錢」。魯冠球心裡很清楚，接受舍勒的條件，就意味着萬向逐步打開的國際市場將拱手相讓，萬向今後只能龜縮國內，甚至成為舍勒的附庸。思慮再三，魯冠球拒絕了。談判破裂，舍勒「翻臉」，撕毀了合同，並以「削減訂貨」相威脅。

1987 年，舍勒公司藉口萬向產品存在質量問題，將46.5萬套萬向節的訂單削減至21萬套。沒有了舍勒在業務上的支撐，萬向的日子一度非常難過。數十萬套萬向節無法銷售，資金難以回籠，員工工資一度緊張。這是一段難挨的時光，直到1988年，舍勒公司在東南亞尋找合作方失敗後，他們才確信萬向是最好的合作夥伴。雙方的代表重回談判桌，再續前緣，握手言和。

此後十幾年裡，「徒弟」萬向蒸蒸日上，「師傅」舍勒卻每況愈下，終於淪落到出售的地步。一輪又一輪談判過後，2000 年，萬向集團與美國LSB公司達成協議：LSB公司接納舍勒的工人，收購廠房；而舍勒的品牌、技術專利、專用設備及市場等歸萬向所有。萬向與LSB聯合組建美國萬向節公司，剝離了大部分固定資產的舍勒成為萬向集團麾下的美國子公司。就這樣，「徒弟」吃掉了「師傅」。

把收購海外上市公司看作是打開國際資本市場的水龍頭，通過併購打開新的財富通道，最終實現企業的快速增長，這是魯冠球進軍海外的總體思路。2001年8月，萬向集團成功完成對美國UAI公司的收購，以21%的持股成為該公司第一大股東，魯冠球出任公司董事長。並且，萬向還拿到了價值530萬美元的年度採購合同。UAI公司是納斯達克上市公司。中國鄉鎮企業收購美國上市公司，一度引起輿論熱議。通過這次收購，萬向在全球汽車零部件市場新增7000萬美元份額，同時也可以為國內相關企業每年增加2000 萬美元的訂單。更重要的是，萬向集團在國內和海外都擁有了自己的上市公司，也為萬向在海外融資拓展了更大的空間。

2007年7月，萬向集團出資2500萬美元成為美國AI公司的第一大股東，這起萬向企業史上最大的一樁海外併購案意味着，萬向直接嵌入了全球汽車產業鏈的核心部位；38年前的修車鋪，成為了真正意義上的跨國公司。萬向在海外收購中，一般都不進行全資併購，而是採用相對控股或絕對控股。魯冠球的考慮是，這樣的方式能使被收購公司的經營管理者、技術專業人員充實到萬向的人力資源庫中，使得萬向在人員結構上更趨國際化。

如今，魯冠球已經手握全球版圖——萬向集團在全球範圍內擁有30多家公司，通過60多個國家和地區的國際營銷網絡，「萬向 製造」已經遍布全球市場。

「掙外國人的錢為榮，使萬家致富為樂。」這句話魯冠球已經很久不說了，當萬向成為一家真正意義上的跨國公司後，他更願意和別人談論的話題是——「整合國際資源」。

在萬向集團網站主頁的左上方，有一張魯冠球的照片。照片旁邊，寫了一行文字 ：「魯冠球——從田野走向世界的中國農民的兒子。」

從田野走向世界——聽來詩意，甘苦自知。當魯冠球在小鐵匠鋪里掄起大錘揮汗如雨時，大概不曾想過有一天他會坐在辦公室里轉動地球儀，運籌帷幄。

「錢財如錢江大潮滾滾而來」——當魯冠球雄心勃勃地向人們宣告他的理想時，他還沒能跑進「計劃內」，那時的他恐怕也不敢篤定，果然會有那麼「滾滾」的一天。

「奮鬥10年添個零」——這是魯冠球許過的諾言。20世紀70年代日創利潤1萬元，80年代日創利潤10萬元，90年代日創利潤100萬元，21世紀初日創利潤1000萬元……如今都已經實現。

下一個目標——2019年，實現日創利潤1億元，員工最高年收入1億元。魯冠球信心滿滿。

有人問：「退休後想幹什麼？」魯冠球很茫然：「退休？我為什麼要退休？」他從來沒有考慮過退休的事情。女兒問他，累嗎？當然累。累了為什麼不放手？什麼時候躺在床上不能動了就放手。

有人說，魯冠球有永不滿足的市場權力欲，這讓他成為一個停不下來的人。在對市場權力欲的追逐中，可能會失去許多天倫之樂 ；但在市場競爭的勝利中，他又獲得了相應的報償。

魯冠球給兒女們講過一個故事：一家公司的銷售經理向大家傳授銷售經驗，他請大家抬抬屁股，看看座位下面有什麼東西。每個人都在座位下面發現了錢。銷售經理說，我只想讓大家明白一個道理——坐着不動，是賺不到錢的。故事平淡無奇。魯冠球想用它來鞭策兒女。他不信「富不過三代」。所以，他經常提醒兒女 ：要用勤奮來「淘金」。

至於萬向員工，魯冠球提出的希望是：一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事。魯冠球告誡大家：貧窮是一種挑戰，富有更是一種考驗。耐得住艱苦，抗得住誘惑，管得住小節，才能成就大業。

魯冠球每天早上5點10分起床，7點鐘到公司，日復一日。他堅定地相信：「勤奮是一生的資本。」

當魯冠球決定砍掉其他業務而只做萬向節的時候，已經表現出了他的專注。有人說，專注於正確的道路，是智者 ；專注於錯誤的道路，則是蠢貨。事實上，魯冠球當初也不能篤定究竟是對是錯。他只是認準了，就做下去，並堅持到底。即使工人大都反對，領導也不支持，他仍然堅持己見，一意孤行。他的一意孤行有時是對的。正是從他執意將3 萬多套萬向節次品扔進廢品站時起，他的小工廠才開始顯露出了大工業的氣質。

魯冠球專注的事物，還包括學習。他初中沒有畢業，但這並不妨礙他的學習能力。很早以前，魯就已經明白「知識就是生產力」 這個道理。那時候，全廠數百人，只有一個高中生。有些工人幾乎目不識丁，「全面質量管理」英文首字母TQM，只認識其中一個Q， 稱之為「皮蛋」（撲克牌）。1984年，他跑到大學生分配辦里，想要個大學生。對方莫名其妙：「你是不是來錯了地方？」後來，他四處奔走，以「培養費」為名義，花了 8000 元，終於從浙江大學「買」 來了一個大學生。再後來，他在工廠里開了班，以計考勤的方式， 逼着職工們學習。

魯冠球自己也拚命學習。通過考試，他獲得了高級經濟師和政工師的職稱。他還被香港理工大學授予工商管理博士學位，名片上赫然寫着「魯冠球博士」。營商之餘，魯冠球還喜歡寫文章，他在《求是》《人民日報》《光明日報》和《經濟日報》上已經發表過多篇論文。

讀報的習慣數十年如一日，一般情況下，魯冠球的秘書每天都要準備3萬多字的材料，提供給他閱讀。早在1978年，魯冠球決定轉做萬向節時的靈感，就來自於報紙上一條簡短的消息。

鑽研也是一種習慣。不過，魯冠球並不鑽研「成功學」。他對那些「秘籍」不感興趣。萬向的案例出版合同，他簽給了美國哈佛大學商學院。連他自己都認為，如果有人按照案例上寫的東西去做企業，註定要失敗。相比於成功，魯冠球更專注於研究失敗。他認為，要讓企業立於不敗之地，就要時刻研究失敗。多年來，他養成了習慣：每當一個知名企業出現大的起落，他都要讓助手收集大量資料，然後與集團高管們一起分析這個企業的得失成敗。他說，失敗有規律，而成功沒有規律。失敗有其共性，而成功需要機遇和運氣。在他看來，失敗的規律是：一是超越了自己的承受能力 ；二是關鍵的決策錯誤，在錯誤的時間，做了錯誤的決定，辦了錯誤的事情。

研究過許多失敗案例之後，魯冠球得出了一個結論：做企業，最難抵抗的，是「高利潤的誘惑」。於是，他始終奉行三條「投資 禁忌」——暴利行業不做、千家萬戶能做的不做、國家禁止的不做。魯冠球說：「不要有投機心理，凡事量力而行，安全永遠比速度更重要。」魯冠球的「坐騎」是沃爾沃——全球安全係數最高的轎車。這輛車的性能，暗合了魯冠球的處事風格。魯冠球很喜歡李嘉誠的 那句話：「擴張中不忘謹慎，謹慎中不忘擴張。」

改革開放以來，中國私營企業的平均壽命只有4～7 年。在複雜多變的經濟氣候和殘酷的市場競爭中，魯冠球和他的萬向集團能走這麼遠，已經堪稱傳奇。萬向早有「常青樹」之稱，而魯冠球也有「不倒翁」之譽。有人好奇，萬向的「常青秘訣」究竟是什麼？魯冠球回答：正確認識自己，不做超越自己實力的事情。他用喝酒來打比方——適量地喝，有益健康。但是，一旦超過自己身體的承受能力，就會喝醉，就要出事。

魯冠球不承認自己是商人。他說：「我不是商人，我是名正言順的企業家，中國改革開放後第一代企業家。」

魯冠球喜歡別人稱他為中國「第一代企業家」。在他看來，在這個稱呼里，蘊含着深重的歷史使命感。關於企業家精神，魯冠球說 ：「兩個字，一個是韌，一個是闖。企業家精神要由時間來磨鍊。」

他說：「職業信譽是企業家的第二張身份證，是企業的無形資產。

他又說：「企業家，說明一種素質，是一種品格和能力。企業家的職業信譽，既是一種無形的激勵，也是一種無形的約束。它不僅僅是對企業家過去的總結，更是企業家創造未來的資本。」

他還說：「提高企業家信譽，是對企業未來的投資。凡是有作為的企業家，都會像愛護自己生命一樣愛護職業信譽，像追逐利潤一樣追逐職業信譽，並且，能夠持之以恆。」

創業四十餘年，魯冠球時常掛在嘴邊的，有兩句話：第一句，不要抱怨；第二句，要有實力。

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《財經人物周刊》 萬向集團董事局主席--魯冠球：從鄉村走向世界 20190128 | CCTV財經