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在当今快速变化的商业世界里，公司要想保持领先地位就必须不断调整战略定位并有所创新，很多公司在这方面做得并不好。适应变化的能力是衡量一家公司智商的重要标准。 为什么有些公司的战略IQ被证明非常低？是什么原因导致了公司的惯性及其致命的破坏力？领导者们怎样做才能帮助自己的公司变得更聪明？本书明辨了导致公司惯性的几个关键因素：战略、组织结构和人力资源，并就如何打造更聪明的公司这一目标给出了切实可行的建议。
==基本内容==
书名：战略的智慧:哈佛最受欢迎的战略课
作者：[[约翰·R.韦尔斯]] (John R.Wells)
类型：[[医学]]
出版日期：2013年8月1日
语种：[[简体中文]]
ISBN：9787111432630
外文名：Strategic IQ:Creating Smarter Corporations
译者：[[王洋]]
出版社：[[机械工业出版社]]
页数：313页
开本：16
品牌：机械工业出版社
==内容简介==
全球众多管理者、战略实战家和学者一致推荐，值得全球商业领袖深刻思考！
在变化的世界里，只有聪明的公司才能存活下来。
杰克?韦尔奇说过：“我深信，如果公司内部变革的速度赶不上公司外部变革的速度，失败就是不可避免的，唯一的问题是关门大吉的时间。”
问题是：公司为什么不能做出变革呢？约翰R.韦尔斯在研究中发现了阻碍变革的三种惰性（inertia）。一是战略惰性，即不能根据形势调整战略，不能发现并执行新的战略；与战略惰性相关是结构惰性；而这两种惰性的根源是人的惰性。
那些最成功的公司对待既有战略的态度永远是三个字：不满意。它们不断地自我改进，追求更高的客户满意度、降低成本、增加利润。它们始终不断地在提高自己的竞争力。
当心！下一个倒下的可能就是你！
==作者简介==
约翰 H.曾格 John H.Zenger
ZengerFolkman公司的创始人和首席执行官。领导力发展领域的世界级专家，也是备受尊敬和欢迎的演说家、顾问和高管教练。在2011年，他被美国培训和发展协会（ASTD）授予工作场所学习和绩效奖项的终身成就奖，并因为他在领导力发展和培训领域的杰出贡献，被选入人力资源发展名人堂。曾格曾独自或与他人合作发表了50篇关于领导力、人才培养等方面文章。并出版了9本专著。
乔 R.福克曼 Joseph R.Folkman
Zenger Folkman公司的创始人和总裁。360度测评方法首创者之一，也是国际会议和研讨会上领导力领域最受欢迎的演讲者。作为全美知名的心理测评家，他在专业研究和变革管理上具有广泛深入的专业知识。他构建的数据库涵盖了50000名领导者累计超过50万次的评估数据。这种基于实证的研究方法使得ZengerFolkman公司的研究成果非常独特。在过去40年间，他持续为世界上最具声望和最成功的组织提供深入的咨询服务。
==媒体推荐==
从这本书中您将获得更多具有深远影响力的观点和看法。尤其在当今企业组织中，运用这些观点不但可以帮助领导者改善自身领导能力，更可以帮助企业组织提升竞争力。
——戴维`尤里奇（Dave Ulrich)，美国密歇根大学商学院教授，《商业周刊》 “全球排名第一的管理学大师”，《福布斯》“全球商业五大导师”之一
对于教练、领导者以及那些希望成为教练及领导者的人来说，这是一本必读书。《****领导者》没有赘述那些轶事或是励志传奇；书中所有的观点都是建立在实证研究的基础之上。《****领导者》一书在领导力研究领域必然会成为一个经典。
——马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），全球高级领导者教练领域的先驱和权威，美国最成功的企业明星教练之一，《福布斯》“五位最受尊重的执行教练”之一，《华尔街日报》“十大高级管理教育家”之一
《****领导者》这本书并没有赘述那些已成为陈词滥调的、令人厌烦的方法，而是通过与众不同的研究，论述和证实了领导力的确可以创造非凡，而且每个人都可以学习如何领导。《****领导者》必然是一本学者及从业者在未来几年里会不断参阅的书籍。如果你的目标是想超越自我，成为一名更为出色的领导者，你一定要阅读这本书。
——詹姆斯M.库泽斯（James M.Kouzes）,汤姆彼得斯公司名誉主席，领导力经典《领导力》（The Leadership Challenge）一书作者
这本书彻底改变了我的思维方式！如果你想从优秀经理人成长为****领导者，不要将重心放在改善弱势之上；恰恰相反，找出自身优势，并不断强化。曾格和福克曼给了我们一本非常重要的书，它基于严谨的研究，并提供了独到的见解；它界定了我们帮助客户培养主管的方法。
——道格拉斯D.安德森（Douglas D.Anderson），波士顿行政发展中心创始人和董事合伙人
==图书目录==
中文版推荐序
中文版推荐序2
前言
引言/1
第一部分聪明的战略
第一章何谓战略
公司永续经营之道/14
第二章初级战略智慧
低战略智商，战略盲目，战略失忆症/25
第三章竞争战略
战略否认，除了改变别无出路/49
第四章中级战略智慧
告别战略无能，在战略智商的阶梯上前进/72
第五章高级战略智慧
从不满足于现状/l01
第二部分智能的结构
第六章为什么需要智能的结构
公司结构不仅仅是一张简单的组织结构图/124
第七章智能的资产管理
增加资产灵活性的途径/134
第八章正式架构
操纵组织结构迷宫/161
第九章非正式架构
利用社会力量/189
第十章走向智能型结构
让智能型结构更上一层楼/212
第三部分敏锐的头脑
第十一章公司为什么需要敏锐的头脑
揭秘人类与生俱来的惰性/224
第十二章探秘充满矛盾的思维本质
为什么我们如此渴望变化却又惧怕改变/230
第十三章有人，才有可能
如何找到合适的人才，并使之乐意为了公司的战略改变而努力改变自我/250
第十四章满足人性的基本需求
缓解改变带来的痛苦/263
第十五章利用人们永不满足的需求
完成共同成长/277
参考文献/298
==序言==
译者序
过去十余年间，关于领导力的话题逐渐从企业经理人意识的边缘进入了人们的视线焦点，大量的领导力书籍迎合着人们的热情而出版。在目前中国诸多关于领导力的出版物中，如果只推荐一本，我会推荐这本《****领导者》。它对领导力本质的深刻洞察，以及在研究与实践领域产生的深远影响，让我强烈地感到有必要将这本书介绍给中国读者，尤其是那些致力于从优秀迈向****的中国经理人们。
1999年，曾格（Jack Zenger）先生与密歇根大学教授、领导力和人才培养领域专家戴维?尤里奇（DaveUlrich）先生（本书推荐序的撰写者）共同撰写了《绩效导向的领导力》（Results-BasedLeadership）一书，他们认为有效的领导力不仅来自于领导者的个人特性，还取决于领导者是否能够做出绩效，并提出了绩效导向的领导力公式：
有效的领导能力=领导特性（Attribute）×绩效（Result）
在该书中，他们认为管理者不仅要关注领导力的投入，更要关注领导力的产出，并从领导者的投资者绩效、客户绩效、组织绩效、员工绩效层面阐述了如何成为一个绩效导向的领导者。曾格与尤里奇在书中仅仅回答了领导力公式的一个因素——绩效。关于有效的领导者到底应该具有什么样的领导特性并没有得到很好的回答。尽管过去关于这个话题的书籍并不少，但在曾格看来，并没有一本书能够以实证研究为基础，对领导特性的问题进行系统的阐述。他还尖锐地指出，领导力培养已经进入一个停滞期，长久以来未有任何进展，围绕领导力培养的一些基础核心问题仍存在争议，没有定论：
? 我们所谈论的领导力到底指什么？
? 领导力是天生的吗？
? 领导力可以作为一种能力被培养吗？
? 如果答案是肯定的，那么哪些方法行之有效？
面对诸多疑问，2001年，曾格决定与他的研究伙伴福克曼（JoeFolkman）一起，尝试将领导力公式“补充”完整。当时，曾格已经70岁，而福克曼也已有60岁。两位专注于领导力领域的研究者和实践者开始了十余年的合作之旅，并成立了以二人名字命名的领导力咨询机构曾格福克曼ZengerFolkman，以承载他们的所有研究和咨询实践。在过去十余年中，两位领导力大师所有的研究活动一直致力于解决同一个问题：领导力到底是如何影响组织绩效的？并且将这些研究成果转化为四本具有重要意义的研究著作：《****领导者》、《****教练》、《激励型领导者》和《释放优势：成就****领导之道》。
本书是其中的第一本著作，它系统表述了他们对领导力的深刻理解，两位大师后来所有的观点，几乎都可以在本书中找到出处。本书是曾格与福克曼带领团队对庞大的数据库进行分析后的研究成果总结，整个研究涉及全球数万名经理人，囊括了20万份反馈数据（即通常所指的360°反馈报告）。这些问卷来自于上百家公司，分布在北美洲、欧洲、非洲、南美洲以及亚洲的部分地区。通过数据分析，该项研究获得了许多关于领导力的惊人发现。《****领导者》就是对这些惊人发现的完整阐述。从译者和领导力研究者的角度，我乐于在此分享本书提到的几个十分重要的观点，帮助读者更快地理解本书的主旨。
观点一：优秀并不等于****，您的企业需要您卓尔不凡
传统思维将领导者划分为两类：糟糕的领导者和优秀的领导者。但对于****领导者的研究拓展了这种思维模式，领导者可以分为糟糕的、优秀的和****的。这么分类的一个重要假设是：“优秀”与“****”之间有非常大的差别。曾格和福克曼的研究证明了这一点。
让我们设想一下正态分布曲线。在正态分布曲线的末端是那些表现欠佳的经理人——在领导力的360°评估中得分位于最后10%～20%的经理人。在曲线最前端为表现****的领导者，比重为10%。此外便是占比重最大的中间部分，它们代表着所有管理者的60%～70%。他们是最坚实而可信赖的优秀领导者。然而令我们感到惊讶的是，在优秀的领导者和****的领导者之间，存在着巨大的绩效差异。在研究涉及的每一项衡量指标中——净收益，客户满意度，员工离职率，甚至员工对薪酬的满意度——****领导者所取得的成就往往是优秀领导者的两倍。
优秀是阻止你迈向****的最大敌人。我们看到不少优秀领导者认为，只要达到优秀水准就已经足够了。他们对自己不是差劲水准这一结果表示非常满意，也因此没有动力继续挑战更高的境界。许多优秀的领导者并没有意识到，持续改善领导力，会对绩效产生巨大的影响。很多能力一般的领导者通常会原地踏步，因为他们无法了解优秀领导者和****领导者之间的差距到底有多大。的确，并不是所有人都能够轻易地区分优秀与****的差别。美国前国务卿希拉里在谈论到这个问题时说道：“优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；****的领导者能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。”
或许，一直以来我们将领导力培养的重心放在了错误的人群上。我们不应把重点放在顶端或是底端，而应调整方向，转向占比重最多的中间力量。提升优秀领导者的领导力，使他们像那些“最高水平”的****领导者一样去领导，帮助组织创造出不可估量的绩效成就。
本书的领导哲学应能帮助优秀领导者了解“优秀”并不等同于“****”，现在不是，将来也不是。“优秀”就是“优秀”，但最终的目标应该是“****”才对。我们希望这种观点可以使人们不要自满于现有的“优秀”表现。
观点二：****领导者并非没有弱点，而是因为有独特优势
绝大多数家长——尤其是中国家长，在拿到孩子的成绩通知单时，第一关注的常常是分数最低的科目，并就得分不佳与孩子展开一系列的对话。这些有意无意的做法，让未来的领导者们从小就开始了解到提升自己的方式就是先要改进不足之处。当他们开始自己的职业生涯并收到第一份管理任务时，这个习惯早已深入其一举一动当中。我们经常会看到，当领导者收到360°反馈报告时：他们不会关注反映优势的高分数据而是关注那些反映弱势的低分数据，以便对不足之处进行深入剖析。
这种理念已然在他们心中根深蒂固：如果他们可以克服低分数对应的弱点，将会成为更好的领导者。
然而事实并非如此。在本书的研究中，“完美无缺”并不是****领导者与众不同的原因，相反，他们只是具有一些极为****的优势。他们会在组织中充分发挥这些优势，并且凭借成为两三个领域中的佼佼者而被人们熟知。而那些尽管只有较少的不足，但缺乏****优势的领导者则被认为“表现平庸”。他们的领导才能在诸多方面表现尚可，但没有一项优势使他们超越他人。
也就是说，那些在领导才干上没有明显不足（同时在任何领导才干上也没有优势）的管理者往往指的就是多数公司里默默无闻的人。毫无疑问，提高“平常无奇”型管理者的短板对提升他们的领导效能是没有任何帮助的——提升后，在他人眼里，他们仍然只是普通的领导者。
所有的领导者都有其不擅长的东西。但只要领导者有一些****的优势来弥补这种不足，这些“问题素质”就不会造成麻烦。但是，如果这些不足已经足以影响到领导者看到自己的优势，那么这些“问题素质”就成了拦路砖，除非把这些挡在路上的障碍拆掉，否则领导者寸步难行。在这种情况下，领导者应该首先去改善“问题素质”——即本书中的“致命缺陷”，然后再发展独特优势。
成为一名****领导者并非意味着可以同时处理好30件不同的事情；而是指可以将3～4件事情做到极其优秀。这项发现所带来的影响是革命性的。领导者们与其把时间耗费在提升不足（只要这些不足不是“致命缺陷”），还不如选择一项略有优势的领导力素质，并将其日臻完善，就可以取得高水平的投资回报率。本书的研究发现，当一位领导者培养出3～4项****素质（即比90%的领导者都优秀的素质）时，这名领导者已成为组织中的一名****领导者。
观点三：领导力是一个整体，需要全面的了解
多年以来，很多研究者希望能够将“领导力”进行细致拆解，将其分解为多个彼此独立的领导力素质。对于这种努力，与建造弹簧床垫有相似之处：领导素质或领导特征就如同镶嵌在昂贵床垫内的一个个螺旋弹簧。在这类床垫的广告中，常常将一杯水放在床垫上，即使一个保龄球滚落到水杯旁，也不会有一滴水洒出来。如果上述理论成立，就意味着领导者个人可以拥有出众的专业技术能力，但这点对加强或减弱团队人际关系不会有任何影响；或是，领导者可以非常善于激励鼓舞他人，而不必掌握推动组织完成任务的执行力。
对于以上理论，曾格和福克曼试图给予正面的支持，但遗憾的是，在所有的研究中，都没有找到支持上述理论的数据。相反的，研究发现大部分重要的素质彼此之间都具有非常明显的相关性。
领导力应该是一个整体。为了帮助读者理解这一概念，两位作者用帐篷来描绘领导力。请设想一个传统帐篷，中心和四周都立有支柱撑起一块帆布。帐篷空间的大小代表了领导者的领导力有效性的高低（如下图所示）。要使帐篷内的空间增大（也就是成为一位更有效的领导者），关键便在于获得多根支柱，也就是说，有效领导者的能力范围遍及每一根支柱，并使其不断向上延伸。如果你只有一根支柱，整个帐篷只能撑起以支柱为中心的非常有限的空间。
曾格福克曼公司对数万名全球管理者进行了360°评估后，总结出****领导者具备的16项区分性素质，包括：诚信正直、有效沟通、战略思维、激励团队、问题分析与解决、团队合作、创新、积极主动、发展他人、结果导向、专业技能、设立挑战性目标、驱动变革、外部视野、发展自我、建立关系。这些领导力素质被归纳到5个素质簇之中，即帐篷模型的五根支柱。
首先，中心支柱所代表的是与诚实、正直密切相关的品格。这是领导力有效性的核心。在过去几年内，各种各样的事件已充分证明当领导者缺乏这些品质时，公司将会付出多么沉重的代价。国外如安然事件，国内如三鹿奶粉事件，不胜计数。
第一根外侧支柱代表着个人能力，包括：专业技能、问题分析与解决、创新以及发展自我。这些技能在一个人职业生涯早期、尚未承担管理职责之前就应该具备。这些技能对领导者至关重要，因此不能被轻视。
第二根外侧支柱代表了领导者关注结果的能力，包括：为拓展团队而设定挑战性目标，尽一切努力促进团队实现既定目标，以及积极主动的态度。同样，对领导者在这方面能力的最终衡量取决于领导者为公司所做出的成就水平。
第三根外侧支柱代表着高效的人际技能，包括：成为一名具有感染力、才思充沛的交谈者，激励并启迪他人，同时能与他人和其他团体一起协调合作。一些公司在短期内会容忍那些人际能力较差的领导者，但很少有公司对领导者的这一弱势会长期包容。
最后一根外侧支柱代表了引领变革的能力，包括：成为变化的支持倡导者，与外界联系的枢纽，以及展望未来的领航人。
这个简单的帐篷比喻给了我们很多重要的启示。首先，无论帐篷支柱多高，仅凭一根支撑是搭不起帐篷的。单根支柱负荷不起任何帆布。只有五根支柱在空间内合理分布（依次代表不同的能力），这个帐篷才可以坚实牢固地搭起来。让帐篷内部空间增大的最简单的方法就是不断延长各根支柱，而不是来回移动支柱试图让帆布的下垂部分看起来更高。
此外，任何优势能力如果没有其他能力与之相互平衡，反而会给领导者带来不利。作者在研究中发现了许多证明领导者能力不平衡的例子：即仅仅依靠这些不平衡的能力，领导人只能在现状上停滞不前。领导力不平衡时，领导者不需要“降低”优势支柱的长度，而要尽量提升其他支柱的高度，以保持帐篷的稳定。此时领导者需要得到的建议是：“你已经拥有了强大的优势组合的一半。如果在你的能力组合中添上较强的另一项能力，你将会如虎添翼。”
观点四：用“交叉训练”的非线性方法培养优势，围绕式发展
在领导力发展历史上，第一个谈及“发展优势”的人是德鲁克。在19世纪50年代，他所做的一系列演讲、发表的著作以及录制的教学训练影片都涉及了“发展优势”的重要价值，以及对公司在选择雇佣有才能的人后，却立即让他们找出和改进自身弱势的做法表示遗憾。德鲁克认为，领导人自身的优势才是决定成败的关键。令人遗憾的是，似乎没有人真正注意到这一点。
那么，究竟如何发展优势？弥补不足总是相对容易的，而发展优势则要难得多。我们可以凭借经验想象一下，“从30分提升到60分”与“从70分提升到90分”哪一种更难？答案显然是后者。发展长处比弥补不足更难。为了解决这一难题，曾格福克曼提出了“交叉训练（CrossTraining）”的方法。
“交叉训练”的概念源于职业运动员的训练。例如，马拉松运动员可以通过持续跑步训练来达到较为良好的水平（线性的开发方法）。但如果想要提升至最高的水平，就需要参与其他的、能够帮助构建跑步优势的活动，比如改善饮食、睡眠和增加体重等可以增加肌肉力量和身体素质的活动。最优秀的跑步选手一般都会参与其他训练活动，因为他们知道只是每天出去跑步并不能使他们成为杰出的运动员。这些能帮助他们构建长跑优势的其他训练活动被称为“交叉训练”。
在领导者培养中，这种原理同样适用。如果你在专业技术领域的水平已经超过同领域75%的人，你如何才能达到超过90%的人的水平呢？两位作者对20万个数据进行了分析，识别出与每一项****领导力素质相关度最高的6～8项素质或行为，我们称为伴随素质（competencycompanions），并证明了当伴随素质得到提升时，核心素质也会有大幅度改善。通过设计聚焦于这些互为伴生的素质的发展计划，即通过“交叉训练”来构建核心优势。我们把它称为构建优势的非线性开发方法。
研究结果充分证明了“交叉训练”成功的可能性。举例来说，对“结果导向”和“建立关系”这两个有关联、也可以说互为伴随素质的数据分析后发现，当你的“结果导向”这个素质很优秀但“建立关系”表现平平时，你成为****领导者的可能性是12%；当“建立关系”是你的优势而“结果导向”表现一般时，你成为****领导者的概率是14%；但是如果这两项素质同时都很优秀时，你成为****领导者的机会不是26%，而是74%！试想，假如你是一个结果导向的领导者，当你学习了如何更好的建立关系后，会有更多人愿意帮你推动结果的实现，你的“结果导向”这个素质的水平会得到巨大提升。伴随素质对于那些有志于提升自身能力的领导者来说就如同一本跨项目指南手册。
曾格与福克曼对****领导者的研究为我们理解领导力的本质以及培养领导力提供了全新的、具有启发性的观点。就如同大多数研究一样，它拓宽了我们知识的外延，让我们用更加完整的视角来理解领导力这个话题。不仅如此，这项研究具有极大的实践意义。十多年来，曾格福克曼公司致力于在全球传播其理论研究和以此为核心的领导力培训项目。2011年，曾格福克曼与凯洛格公司（KeyLogic）缔结中国区战略合作伙伴关系，共同致力于帮助中国企业培养出更多的****领导者。我们衷心希望本书的出版，能够为那些致力于成就****的经理人们以及致力于塑造****组织的CEO们提供一套具有实践意义的领导人才培养理念、方法和工具。
本书在翻译过程中得到了曾格福克曼公司的全球市场总监克里斯?埃文斯（ChrisEvens），我的同事张媛媛、潘盛楠、华忻然、郑桂先的帮助，在此表示衷心的感谢！
赵 实
2013年3月<ref>[https://book.douban.com/subject/25727376/ 战略的智慧]豆瓣网</ref>
=='''参考文献'''==
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[[File:0 (29)345678765467.jpg|缩略图|居中|[https://pic.baike.soso.com/ugc/baikepic2/30326/20141210193044-474167213.jpg/0 原图链接][https://baike.sogou.com/PicBooklet.v?relateImageGroupIds=&lemmaId=85061354&now=https%3A%2F%2Fpic.baike.soso.com%2Fugc%2Fbaikepic2%2F30326%2F20141210193044-474167213.jpg%2F0&type=1#simple_0 来自搜狗的图片]]]
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在当今快速变化的商业世界里，公司要想保持领先地位就必须不断调整战略定位并有所创新，很多公司在这方面做得并不好。适应变化的能力是衡量一家公司智商的重要标准。 为什么有些公司的战略IQ被证明非常低？是什么原因导致了公司的惯性及其致命的破坏力？领导者们怎样做才能帮助自己的公司变得更聪明？本书明辨了导致公司惯性的几个关键因素：战略、组织结构和人力资源，并就如何打造更聪明的公司这一目标给出了切实可行的建议。
==基本内容==
书名：战略的智慧:哈佛最受欢迎的战略课
作者：[[约翰·R.韦尔斯]] (John R.Wells)
类型：[[医学]]
出版日期：2013年8月1日
语种：[[简体中文]]
ISBN：9787111432630
外文名：Strategic IQ:Creating Smarter Corporations
译者：[[王洋]]
出版社：[[机械工业出版社]]
页数：313页
开本：16
品牌：机械工业出版社
==内容简介==
全球众多管理者、战略实战家和学者一致推荐，值得全球商业领袖深刻思考！
在变化的世界里，只有聪明的公司才能存活下来。
杰克?韦尔奇说过：“我深信，如果公司内部变革的速度赶不上公司外部变革的速度，失败就是不可避免的，唯一的问题是关门大吉的时间。”
问题是：公司为什么不能做出变革呢？约翰R.韦尔斯在研究中发现了阻碍变革的三种惰性（inertia）。一是战略惰性，即不能根据形势调整战略，不能发现并执行新的战略；与战略惰性相关是结构惰性；而这两种惰性的根源是人的惰性。
那些最成功的公司对待既有战略的态度永远是三个字：不满意。它们不断地自我改进，追求更高的客户满意度、降低成本、增加利润。它们始终不断地在提高自己的竞争力。
当心！下一个倒下的可能就是你！
==作者简介==
约翰 H.曾格 John H.Zenger
ZengerFolkman公司的创始人和首席执行官。领导力发展领域的世界级专家，也是备受尊敬和欢迎的演说家、顾问和高管教练。在2011年，他被美国培训和发展协会（ASTD）授予工作场所学习和绩效奖项的终身成就奖，并因为他在领导力发展和培训领域的杰出贡献，被选入人力资源发展名人堂。曾格曾独自或与他人合作发表了50篇关于领导力、人才培养等方面文章。并出版了9本专著。
乔 R.福克曼 Joseph R.Folkman
Zenger Folkman公司的创始人和总裁。360度测评方法首创者之一，也是国际会议和研讨会上领导力领域最受欢迎的演讲者。作为全美知名的心理测评家，他在专业研究和变革管理上具有广泛深入的专业知识。他构建的数据库涵盖了50000名领导者累计超过50万次的评估数据。这种基于实证的研究方法使得ZengerFolkman公司的研究成果非常独特。在过去40年间，他持续为世界上最具声望和最成功的组织提供深入的咨询服务。
==媒体推荐==
从这本书中您将获得更多具有深远影响力的观点和看法。尤其在当今企业组织中，运用这些观点不但可以帮助领导者改善自身领导能力，更可以帮助企业组织提升竞争力。
——戴维`尤里奇（Dave Ulrich)，美国密歇根大学商学院教授，《商业周刊》 “全球排名第一的管理学大师”，《福布斯》“全球商业五大导师”之一
对于教练、领导者以及那些希望成为教练及领导者的人来说，这是一本必读书。《****领导者》没有赘述那些轶事或是励志传奇；书中所有的观点都是建立在实证研究的基础之上。《****领导者》一书在领导力研究领域必然会成为一个经典。
——马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），全球高级领导者教练领域的先驱和权威，美国最成功的企业明星教练之一，《福布斯》“五位最受尊重的执行教练”之一，《华尔街日报》“十大高级管理教育家”之一
《****领导者》这本书并没有赘述那些已成为陈词滥调的、令人厌烦的方法，而是通过与众不同的研究，论述和证实了领导力的确可以创造非凡，而且每个人都可以学习如何领导。《****领导者》必然是一本学者及从业者在未来几年里会不断参阅的书籍。如果你的目标是想超越自我，成为一名更为出色的领导者，你一定要阅读这本书。
——詹姆斯M.库泽斯（James M.Kouzes）,汤姆彼得斯公司名誉主席，领导力经典《领导力》（The Leadership Challenge）一书作者
这本书彻底改变了我的思维方式！如果你想从优秀经理人成长为****领导者，不要将重心放在改善弱势之上；恰恰相反，找出自身优势，并不断强化。曾格和福克曼给了我们一本非常重要的书，它基于严谨的研究，并提供了独到的见解；它界定了我们帮助客户培养主管的方法。
——道格拉斯D.安德森（Douglas D.Anderson），波士顿行政发展中心创始人和董事合伙人
==图书目录==
中文版推荐序
中文版推荐序2
前言
引言/1
第一部分聪明的战略
第一章何谓战略
公司永续经营之道/14
第二章初级战略智慧
低战略智商，战略盲目，战略失忆症/25
第三章竞争战略
战略否认，除了改变别无出路/49
第四章中级战略智慧
告别战略无能，在战略智商的阶梯上前进/72
第五章高级战略智慧
从不满足于现状/l01
第二部分智能的结构
第六章为什么需要智能的结构
公司结构不仅仅是一张简单的组织结构图/124
第七章智能的资产管理
增加资产灵活性的途径/134
第八章正式架构
操纵组织结构迷宫/161
第九章非正式架构
利用社会力量/189
第十章走向智能型结构
让智能型结构更上一层楼/212
第三部分敏锐的头脑
第十一章公司为什么需要敏锐的头脑
揭秘人类与生俱来的惰性/224
第十二章探秘充满矛盾的思维本质
为什么我们如此渴望变化却又惧怕改变/230
第十三章有人，才有可能
如何找到合适的人才，并使之乐意为了公司的战略改变而努力改变自我/250
第十四章满足人性的基本需求
缓解改变带来的痛苦/263
第十五章利用人们永不满足的需求
完成共同成长/277
参考文献/298
==序言==
译者序
过去十余年间，关于领导力的话题逐渐从企业经理人意识的边缘进入了人们的视线焦点，大量的领导力书籍迎合着人们的热情而出版。在目前中国诸多关于领导力的出版物中，如果只推荐一本，我会推荐这本《****领导者》。它对领导力本质的深刻洞察，以及在研究与实践领域产生的深远影响，让我强烈地感到有必要将这本书介绍给中国读者，尤其是那些致力于从优秀迈向****的中国经理人们。
1999年，曾格（Jack Zenger）先生与密歇根大学教授、领导力和人才培养领域专家戴维?尤里奇（DaveUlrich）先生（本书推荐序的撰写者）共同撰写了《绩效导向的领导力》（Results-BasedLeadership）一书，他们认为有效的领导力不仅来自于领导者的个人特性，还取决于领导者是否能够做出绩效，并提出了绩效导向的领导力公式：
有效的领导能力=领导特性（Attribute）×绩效（Result）
在该书中，他们认为管理者不仅要关注领导力的投入，更要关注领导力的产出，并从领导者的投资者绩效、客户绩效、组织绩效、员工绩效层面阐述了如何成为一个绩效导向的领导者。曾格与尤里奇在书中仅仅回答了领导力公式的一个因素——绩效。关于有效的领导者到底应该具有什么样的领导特性并没有得到很好的回答。尽管过去关于这个话题的书籍并不少，但在曾格看来，并没有一本书能够以实证研究为基础，对领导特性的问题进行系统的阐述。他还尖锐地指出，领导力培养已经进入一个停滞期，长久以来未有任何进展，围绕领导力培养的一些基础核心问题仍存在争议，没有定论：
? 我们所谈论的领导力到底指什么？
? 领导力是天生的吗？
? 领导力可以作为一种能力被培养吗？
? 如果答案是肯定的，那么哪些方法行之有效？
面对诸多疑问，2001年，曾格决定与他的研究伙伴福克曼（JoeFolkman）一起，尝试将领导力公式“补充”完整。当时，曾格已经70岁，而福克曼也已有60岁。两位专注于领导力领域的研究者和实践者开始了十余年的合作之旅，并成立了以二人名字命名的领导力咨询机构曾格福克曼ZengerFolkman，以承载他们的所有研究和咨询实践。在过去十余年中，两位领导力大师所有的研究活动一直致力于解决同一个问题：领导力到底是如何影响组织绩效的？并且将这些研究成果转化为四本具有重要意义的研究著作：《****领导者》、《****教练》、《激励型领导者》和《释放优势：成就****领导之道》。
本书是其中的第一本著作，它系统表述了他们对领导力的深刻理解，两位大师后来所有的观点，几乎都可以在本书中找到出处。本书是曾格与福克曼带领团队对庞大的数据库进行分析后的研究成果总结，整个研究涉及全球数万名经理人，囊括了20万份反馈数据（即通常所指的360°反馈报告）。这些问卷来自于上百家公司，分布在北美洲、欧洲、非洲、南美洲以及亚洲的部分地区。通过数据分析，该项研究获得了许多关于领导力的惊人发现。《****领导者》就是对这些惊人发现的完整阐述。从译者和领导力研究者的角度，我乐于在此分享本书提到的几个十分重要的观点，帮助读者更快地理解本书的主旨。
观点一：优秀并不等于****，您的企业需要您卓尔不凡
传统思维将领导者划分为两类：糟糕的领导者和优秀的领导者。但对于****领导者的研究拓展了这种思维模式，领导者可以分为糟糕的、优秀的和****的。这么分类的一个重要假设是：“优秀”与“****”之间有非常大的差别。曾格和福克曼的研究证明了这一点。
让我们设想一下正态分布曲线。在正态分布曲线的末端是那些表现欠佳的经理人——在领导力的360°评估中得分位于最后10%～20%的经理人。在曲线最前端为表现****的领导者，比重为10%。此外便是占比重最大的中间部分，它们代表着所有管理者的60%～70%。他们是最坚实而可信赖的优秀领导者。然而令我们感到惊讶的是，在优秀的领导者和****的领导者之间，存在着巨大的绩效差异。在研究涉及的每一项衡量指标中——净收益，客户满意度，员工离职率，甚至员工对薪酬的满意度——****领导者所取得的成就往往是优秀领导者的两倍。
优秀是阻止你迈向****的最大敌人。我们看到不少优秀领导者认为，只要达到优秀水准就已经足够了。他们对自己不是差劲水准这一结果表示非常满意，也因此没有动力继续挑战更高的境界。许多优秀的领导者并没有意识到，持续改善领导力，会对绩效产生巨大的影响。很多能力一般的领导者通常会原地踏步，因为他们无法了解优秀领导者和****领导者之间的差距到底有多大。的确，并不是所有人都能够轻易地区分优秀与****的差别。美国前国务卿希拉里在谈论到这个问题时说道：“优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；****的领导者能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。”
或许，一直以来我们将领导力培养的重心放在了错误的人群上。我们不应把重点放在顶端或是底端，而应调整方向，转向占比重最多的中间力量。提升优秀领导者的领导力，使他们像那些“最高水平”的****领导者一样去领导，帮助组织创造出不可估量的绩效成就。
本书的领导哲学应能帮助优秀领导者了解“优秀”并不等同于“****”，现在不是，将来也不是。“优秀”就是“优秀”，但最终的目标应该是“****”才对。我们希望这种观点可以使人们不要自满于现有的“优秀”表现。
观点二：****领导者并非没有弱点，而是因为有独特优势
绝大多数家长——尤其是中国家长，在拿到孩子的成绩通知单时，第一关注的常常是分数最低的科目，并就得分不佳与孩子展开一系列的对话。这些有意无意的做法，让未来的领导者们从小就开始了解到提升自己的方式就是先要改进不足之处。当他们开始自己的职业生涯并收到第一份管理任务时，这个习惯早已深入其一举一动当中。我们经常会看到，当领导者收到360°反馈报告时：他们不会关注反映优势的高分数据而是关注那些反映弱势的低分数据，以便对不足之处进行深入剖析。
这种理念已然在他们心中根深蒂固：如果他们可以克服低分数对应的弱点，将会成为更好的领导者。
然而事实并非如此。在本书的研究中，“完美无缺”并不是****领导者与众不同的原因，相反，他们只是具有一些极为****的优势。他们会在组织中充分发挥这些优势，并且凭借成为两三个领域中的佼佼者而被人们熟知。而那些尽管只有较少的不足，但缺乏****优势的领导者则被认为“表现平庸”。他们的领导才能在诸多方面表现尚可，但没有一项优势使他们超越他人。
也就是说，那些在领导才干上没有明显不足（同时在任何领导才干上也没有优势）的管理者往往指的就是多数公司里默默无闻的人。毫无疑问，提高“平常无奇”型管理者的短板对提升他们的领导效能是没有任何帮助的——提升后，在他人眼里，他们仍然只是普通的领导者。
所有的领导者都有其不擅长的东西。但只要领导者有一些****的优势来弥补这种不足，这些“问题素质”就不会造成麻烦。但是，如果这些不足已经足以影响到领导者看到自己的优势，那么这些“问题素质”就成了拦路砖，除非把这些挡在路上的障碍拆掉，否则领导者寸步难行。在这种情况下，领导者应该首先去改善“问题素质”——即本书中的“致命缺陷”，然后再发展独特优势。
成为一名****领导者并非意味着可以同时处理好30件不同的事情；而是指可以将3～4件事情做到极其优秀。这项发现所带来的影响是革命性的。领导者们与其把时间耗费在提升不足（只要这些不足不是“致命缺陷”），还不如选择一项略有优势的领导力素质，并将其日臻完善，就可以取得高水平的投资回报率。本书的研究发现，当一位领导者培养出3～4项****素质（即比90%的领导者都优秀的素质）时，这名领导者已成为组织中的一名****领导者。
观点三：领导力是一个整体，需要全面的了解
多年以来，很多研究者希望能够将“领导力”进行细致拆解，将其分解为多个彼此独立的领导力素质。对于这种努力，与建造弹簧床垫有相似之处：领导素质或领导特征就如同镶嵌在昂贵床垫内的一个个螺旋弹簧。在这类床垫的广告中，常常将一杯水放在床垫上，即使一个保龄球滚落到水杯旁，也不会有一滴水洒出来。如果上述理论成立，就意味着领导者个人可以拥有出众的专业技术能力，但这点对加强或减弱团队人际关系不会有任何影响；或是，领导者可以非常善于激励鼓舞他人，而不必掌握推动组织完成任务的执行力。
对于以上理论，曾格和福克曼试图给予正面的支持，但遗憾的是，在所有的研究中，都没有找到支持上述理论的数据。相反的，研究发现大部分重要的素质彼此之间都具有非常明显的相关性。
领导力应该是一个整体。为了帮助读者理解这一概念，两位作者用帐篷来描绘领导力。请设想一个传统帐篷，中心和四周都立有支柱撑起一块帆布。帐篷空间的大小代表了领导者的领导力有效性的高低（如下图所示）。要使帐篷内的空间增大（也就是成为一位更有效的领导者），关键便在于获得多根支柱，也就是说，有效领导者的能力范围遍及每一根支柱，并使其不断向上延伸。如果你只有一根支柱，整个帐篷只能撑起以支柱为中心的非常有限的空间。
曾格福克曼公司对数万名全球管理者进行了360°评估后，总结出****领导者具备的16项区分性素质，包括：诚信正直、有效沟通、战略思维、激励团队、问题分析与解决、团队合作、创新、积极主动、发展他人、结果导向、专业技能、设立挑战性目标、驱动变革、外部视野、发展自我、建立关系。这些领导力素质被归纳到5个素质簇之中，即帐篷模型的五根支柱。
首先，中心支柱所代表的是与诚实、正直密切相关的品格。这是领导力有效性的核心。在过去几年内，各种各样的事件已充分证明当领导者缺乏这些品质时，公司将会付出多么沉重的代价。国外如安然事件，国内如三鹿奶粉事件，不胜计数。
第一根外侧支柱代表着个人能力，包括：专业技能、问题分析与解决、创新以及发展自我。这些技能在一个人职业生涯早期、尚未承担管理职责之前就应该具备。这些技能对领导者至关重要，因此不能被轻视。
第二根外侧支柱代表了领导者关注结果的能力，包括：为拓展团队而设定挑战性目标，尽一切努力促进团队实现既定目标，以及积极主动的态度。同样，对领导者在这方面能力的最终衡量取决于领导者为公司所做出的成就水平。
第三根外侧支柱代表着高效的人际技能，包括：成为一名具有感染力、才思充沛的交谈者，激励并启迪他人，同时能与他人和其他团体一起协调合作。一些公司在短期内会容忍那些人际能力较差的领导者，但很少有公司对领导者的这一弱势会长期包容。
最后一根外侧支柱代表了引领变革的能力，包括：成为变化的支持倡导者，与外界联系的枢纽，以及展望未来的领航人。
这个简单的帐篷比喻给了我们很多重要的启示。首先，无论帐篷支柱多高，仅凭一根支撑是搭不起帐篷的。单根支柱负荷不起任何帆布。只有五根支柱在空间内合理分布（依次代表不同的能力），这个帐篷才可以坚实牢固地搭起来。让帐篷内部空间增大的最简单的方法就是不断延长各根支柱，而不是来回移动支柱试图让帆布的下垂部分看起来更高。
此外，任何优势能力如果没有其他能力与之相互平衡，反而会给领导者带来不利。作者在研究中发现了许多证明领导者能力不平衡的例子：即仅仅依靠这些不平衡的能力，领导人只能在现状上停滞不前。领导力不平衡时，领导者不需要“降低”优势支柱的长度，而要尽量提升其他支柱的高度，以保持帐篷的稳定。此时领导者需要得到的建议是：“你已经拥有了强大的优势组合的一半。如果在你的能力组合中添上较强的另一项能力，你将会如虎添翼。”
观点四：用“交叉训练”的非线性方法培养优势，围绕式发展
在领导力发展历史上，第一个谈及“发展优势”的人是德鲁克。在19世纪50年代，他所做的一系列演讲、发表的著作以及录制的教学训练影片都涉及了“发展优势”的重要价值，以及对公司在选择雇佣有才能的人后，却立即让他们找出和改进自身弱势的做法表示遗憾。德鲁克认为，领导人自身的优势才是决定成败的关键。令人遗憾的是，似乎没有人真正注意到这一点。
那么，究竟如何发展优势？弥补不足总是相对容易的，而发展优势则要难得多。我们可以凭借经验想象一下，“从30分提升到60分”与“从70分提升到90分”哪一种更难？答案显然是后者。发展长处比弥补不足更难。为了解决这一难题，曾格福克曼提出了“交叉训练（CrossTraining）”的方法。
“交叉训练”的概念源于职业运动员的训练。例如，马拉松运动员可以通过持续跑步训练来达到较为良好的水平（线性的开发方法）。但如果想要提升至最高的水平，就需要参与其他的、能够帮助构建跑步优势的活动，比如改善饮食、睡眠和增加体重等可以增加肌肉力量和身体素质的活动。最优秀的跑步选手一般都会参与其他训练活动，因为他们知道只是每天出去跑步并不能使他们成为杰出的运动员。这些能帮助他们构建长跑优势的其他训练活动被称为“交叉训练”。
在领导者培养中，这种原理同样适用。如果你在专业技术领域的水平已经超过同领域75%的人，你如何才能达到超过90%的人的水平呢？两位作者对20万个数据进行了分析，识别出与每一项****领导力素质相关度最高的6～8项素质或行为，我们称为伴随素质（competencycompanions），并证明了当伴随素质得到提升时，核心素质也会有大幅度改善。通过设计聚焦于这些互为伴生的素质的发展计划，即通过“交叉训练”来构建核心优势。我们把它称为构建优势的非线性开发方法。
研究结果充分证明了“交叉训练”成功的可能性。举例来说，对“结果导向”和“建立关系”这两个有关联、也可以说互为伴随素质的数据分析后发现，当你的“结果导向”这个素质很优秀但“建立关系”表现平平时，你成为****领导者的可能性是12%；当“建立关系”是你的优势而“结果导向”表现一般时，你成为****领导者的概率是14%；但是如果这两项素质同时都很优秀时，你成为****领导者的机会不是26%，而是74%！试想，假如你是一个结果导向的领导者，当你学习了如何更好的建立关系后，会有更多人愿意帮你推动结果的实现，你的“结果导向”这个素质的水平会得到巨大提升。伴随素质对于那些有志于提升自身能力的领导者来说就如同一本跨项目指南手册。
曾格与福克曼对****领导者的研究为我们理解领导力的本质以及培养领导力提供了全新的、具有启发性的观点。就如同大多数研究一样，它拓宽了我们知识的外延，让我们用更加完整的视角来理解领导力这个话题。不仅如此，这项研究具有极大的实践意义。十多年来，曾格福克曼公司致力于在全球传播其理论研究和以此为核心的领导力培训项目。2011年，曾格福克曼与凯洛格公司（KeyLogic）缔结中国区战略合作伙伴关系，共同致力于帮助中国企业培养出更多的****领导者。我们衷心希望本书的出版，能够为那些致力于成就****的经理人们以及致力于塑造****组织的CEO们提供一套具有实践意义的领导人才培养理念、方法和工具。
本书在翻译过程中得到了曾格福克曼公司的全球市场总监克里斯?埃文斯（ChrisEvens），我的同事张媛媛、潘盛楠、华忻然、郑桂先的帮助，在此表示衷心的感谢！
赵 实
2013年3月<ref>[https://book.douban.com/subject/25727376/ 战略的智慧]豆瓣网</ref>
=='''参考文献'''==
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