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EVA是個名詞術語。

漢字作為一種形、音、義三位一體的符號系統，源於日月鳥獸之形，作為中華文明之標誌，連接中華民族的歷史、現在和未來，方正之間充滿美感。

名詞解釋

EVA即經濟增加值，是英文Economic Value Added的縮寫，其理論源於諾貝爾獎經濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼《關於公司價值的經濟模型》的論文。從最基本的意義上講，經濟增加值就是公司業績度量指標；從計算角度上說，EVA等於稅後淨營業利潤減去資本成本後的剩餘收入。資本成本是公司使用的全部資本乘以資本成本率，資本成本率與在同等風險條件下投資者在股票和債券的組合上所能獲得的收益率相等。 EVA的計算公式為：

EVA=稅後淨營業利潤－資本成本

其中：資本成本=資本成本率× 公司使用的全部資本

例： 稅後淨營業利潤 280

全部資本2000

資本成本率10%

EVA =280－2000×10%=80

與大多數其他度量指標不同之處在於：EVA考慮了為企業帶來利潤的所有資金成本及其風險，即考慮了資本的機會成本，它衡量了企業為股東創造財富的多少，在許許多多衡量上市公司價值的指標體系中，它被證明了是最科學、最有力的體系。如果EVA的值為正，則表明公司獲得的收益高於為其投入的資本加權平均成本及其風險，即公司為股東創造了新的價值；若EVA的值為負數，則表明公司的收益低於為其投入的資本加權平均成本及其風險，公司業績是不理想的。因此EVA與傳統的指標相比更能體現投資者的利益和企業的經營情況。

EVA鼓勵管理者高效投入資本和利用資產，促使管理者有效地對債權人和股東負責。資本是向投資者籌措資金和利用留存收益對企業追加投資的總額。如果管理者能夠有效經營資產，那麼獲取相同稅後淨利潤所需的資本將減少，就能將收益回報給投資者。

EVA管理在管理學界得到越來越多的認同，美國管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業評論》上撰文指出：「作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面。」 《財富》雜誌高級編輯艾巴曾說：「EVA是現代管理公司的一場革命，一場真正的革命。」他指出：「EVA不僅僅是一個高質量業績指標，它還是一個全面財務管理的框架，也是一種經理人薪酬的獎勵機制，它可以影響一個公司從董事會到基層上上下下的所有決策，EVA可以改變企業文化。EVA改善了組織內部每一個人的工作環境。EVA可以幫助管理人為股東、客戶和自己帶來更多的財富。」

任何一種管理方式在適用範圍上都有其有限性，EVA管理也不例外。EVA管理主要推廣諮詢公司——思騰思特公司的高級合伙人貝內特·斯圖爾特曾說，「EVA不適用於新成立企業和風險投資公司。這類企業在初期還不能為市場帶來新產品。」此外，採取積極擴張戰略的組織可能利於股東利益最大化，但是 EVA可能為負。

二、EVA管理產生的背景

隨着社會經濟條件的變化，傳統的財務業績評價指標，如每股收益、投資收益率等日益受到廣泛批評。人們批評的矛頭主要指向以下幾個方面：財務指標受對外披露的限制太多；沒有考慮企業的實際資本成本；容易導致管理層行為短期化；存在盈餘操縱的空間；會計收入大大低估了資金成本，會計師通常不扣減因為使用內部收益而產生的成本，這樣，就無法保障股東的權益能真正被關注，並獲取合理的回報。由此，20世紀中期以後，理論界和實務界開發出一些基礎性的「經濟價值」指標如剩餘收益、內含報酬率等等，為EVA管理提供了理論基礎。1964年，喬爾·斯特恩（Joel M·Stern）從芝加哥商學院畢業後進入銀行工作，通過實際考察和不懈思考，深感傳統方法在衡量公司市場價值方面的嚴重缺陷。他於1991年在其著作《價值探尋》（The Quest for value）中首次系統地闡述了EVA的框架。

20世紀末，喬爾·斯特恩後來和貝內特·斯圖爾特（G·Bennett Stewart）共同創立思騰思特諮詢公司 ，專門從事EVA應用諮詢，並將EVA註冊為商標。他們逐漸成為EVA管理體系在世界範圍內的最主要推動者。目前，思騰思特公司在全球設有13個分公司、4 個代表處，2001年3月正式在中國開展業務。

思騰思特財務諮詢公司成立後，每年計算全美1000家上市公司的EVA，並在 《財富》雜誌刊登。在EVA準則下，投資收益率高低並不是企業經營狀況和價值創造能力的評估標準，關鍵在於是否超過資本成本。由於EVA結果與常規的銷售收入、會計利潤或股票市值等指標排序結果大相徑庭，因而逐步產生了較大的反響，受到越來越多的關注。

三、EVA管理在當代企業中的應用

EVA管理在現實的應用中證明了自身的價值。高盛日本公司的首席市場戰略家曾說，東京證券交易所非金融類股票股價變動的76％是可以用EVA利潤的變動來解釋的。

EVA已幫助西門子、索尼、可口可樂、萊利製藥、麥德隆等企業提高業績。尤其是可口可樂公司，自從把EVA信條作為企業經營的基本教義之後，股價就一直節節攀升，走進了企業歷史上最為輝煌的擴張時期。奧克蘭大學教授羅伯特·克萊曼曾將70家應用EVA管理的企業的股市表現與一組規模相似的未用EVA管理的同行業企業進行了比較，發現，企業宣布開始應用EVA的年度平均財富創造比同行業其他企業高出2.9%，並且資本使用效率大大提高。新加坡港務局幾年前實施EVA計劃後，大大提高了其資本使用效率，節省了20多億美元的資本投入。後來EVA管理在新加坡的公共交通局、醫院系統和中央公積金局等單位逐步得到實施。

思騰思特公司最近對EVA應用超過5年的66家企業進行了調查，並對每個EVA企業選取了一個規模相似的同行業非EVA企業進行比較，分析表明，EVA企業在5年內比同業競爭者多創造了49%的股票市值財富。調查結果還顯示，EVA管理中激勵機制對企業的財富創造至關重要。在被調查的企業中，應用EVA但未將其納入薪酬體系的10家企業只比同業競爭者多創造了1%的股票市值；與之相對應的是，應用EVA管理中激勵機制的31家企業比同業競爭者股票市場表現高出84%。阿候德是總部設在阿姆斯特丹的零售業巨頭，開始實施EVA管理的6年時間內，並沒有使用其激勵機制，僅僅把EVA作為考核手段。2002年，阿候德啟動了EVA激勵計劃，業績進一步改觀，其首席財務官米歇爾·莫斯說到：「實施EVA管理，不使用相應的激勵機制，EVA管理能夠帶來的影響就大為降低，公司內部現在沒有一個人懷疑這是構成完整的EVA方法的一部分。」

EVA管理近幾年才進入中國，但也同樣創造了不俗的業績。2001年8月，思騰思特公司在《財經》雜誌上發表了中國上市公司價值創造排行榜，一度引起了人們的關注，也使得EVA得到了一些企業的了解和認同。最近幾年，一些中國企業如中化國際貿易股份有限公司、青島啤酒股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司等，都開始實施EVA管理。

青島啤酒經過上世紀90年代擴張後，達到了前所未有的規模，為了進一步整合資源和提高利潤率，2001年年底，決定採納思騰思特公司提出的以EVA為核心的管理重組方案。 實施EVA管理以後，公司致力於治理實務的改善、組織結構的重組、職責的重新定位以及計劃、業績評價、獎金報酬等業務流程的改 善。通過努力，青島啤酒建立了以EVA為中心的目標管理體系，改變了公司表達財務目標的方法多而亂的局面，建立了以EVA為中心的激勵制度，完善了青島啤酒的年薪制，使經理層更加注重資本利用率，並避免了企業總部和內部單位之間目標不協調的現象，公司董事長李桂榮先生說：「EVA為青島啤酒解決了許多重要的管理和戰略問題，提供了一個系統性的框架。」根據2002年度審計報告, 公司全年完成啤酒銷售量同比增長21%；主營業務收入同比增長31%；淨利潤同比增長124%；淨資產收益率同比增長123%,高於同期銀行存款利率。

中化國際貿易股份有限公司通過EVA完善激勵機制，董事會根據年度經營預算確定高級管理人員的年度報酬總額，其中55％作為基本工資按月度發放，餘下45％作為效益工資在年度結束後由董事會根據預算完成情況和績效考評結果確定是否發放和發放的數額。公司根據各部門營運資源及實現利潤等指標核定各部門的薪酬總額。同時，根據各項業務和各部門特點，設立「總裁獎勵基金」和「超額貢獻獎」，保證了薪酬激勵機制的靈活性和有效性。

四、EVA管理的特點

EVA管理是一個綜合的財務管理體系，它有利於企業財務管理的事前計劃。企業在經營決策時，可運用EVA最大化目標進行產量、成本、利潤分析，因素變動分析和敏感係數分析。通過這些分析，能夠明白應該在哪些方面加強經濟核算、降低生產成本、開拓市場、擴大銷售、進行多樣化經營。

傳統理論認為，利用內部留存收益籌集企業所需資金無需任何成本，這樣往往使企業管理者較少考慮自有資金的投資回報率，從而會降低企業管理者的責任感。而以EVA作為財務管理目標，考慮了資本的機會成本。企業擁有的每一項資產都存在機會成本，從而使企業管理者在保留利潤時要考慮留存收益的機會成本，提高資金的運營效果，更好地維護投資者的利益。

EVA是一個高質量業績評價指標，是衡量任何時期公司業績的最準確的指標，它把會計利潤轉化成為現實的、真正的經濟利潤。在當今的經濟環境中, EVA管理體系能夠很好地解決傳統評價指標體系存在的問題，準確地反映企業在一定時期內為股東創造的價值，是一種比較理想的企業價值評價方法。另外，EVA能夠有效地評價管理人員的工作業績，使管理者的報酬與其真實的經營業績掛鈎,從而實現對管理者的有效激勵和約束,降低委託代理成本,提高經濟運行效率。

EVA獎勵計劃的思路是：按照EVA增加值的一個協定比例來核算管理者的獎金，即把EVA增加值的部分按不同比例回報給管理者和企業員工。獎金上不封頂，下不保底。企業管理者和員工為股東創造的價值越多，自己獲得的獎金就越多，這樣對管理者和員工就有較好的激勵作用。美國郵政總署就是一個很好的例子。作為一家非盈利的政府機構，美國郵政總署曾經多年虧損，EVA為負值。為了改變這一狀況，郵政總署採用了EVA獎金計劃。計劃規定，只要美國郵政總署的生產效率和經營狀況較前期有所改善，管理者和員工就能得到現金獎勵。通過這種激勵方式，美國郵政總署在後來的幾年中成功實現了扭虧為盈。

另外，以EVA為基礎的紅利銀行制度，是將獎勵與分配製度納入風險機制，讓企業員工和投資者同樣承擔收益風險，因而減少了代理成本，也協調了投資者與員工的關係。

在EVA管理下，企業經營者和股東的根本利益是一致的，正像思騰思特公司的高級合伙人貝內特·斯圖爾特所說，」EVA可以讓經營者富有，但條件是他們使得股東更加富有」。如果管理者以與股東同樣的心態去經營管理，像股東那樣思維和行動，那麼經營權和所有權之間的關係將會進一步趨於合理、協調。

EVA為公司不同部門之間、管理者和員工之間提供了一種溝通的基礎。實施EVA體系將會變革公司的文化，優化全體員工的思想觀念。20世紀90年代，有20多個全球電信巨頭湧進了新西蘭這個已經全面放開的市場。在這種情況下，剛被推向市場的新西蘭國有電信公司引進了EVA管理。過去，新西蘭電信的管理者盲目引進了許多設備和系統，不管市場是否需要。實行EVA後，他們在使用資源方面立刻變得謹慎和明智多了，並且破天荒地主動和營銷人員接觸，了解究竟什麼東西才是市場最需要的。

EVA管理雖然是個相對簡單、易於溝通理解的概念，但要將其付諸實際運作卻還需要經過一個複雜的過程。要想應用EVA管理體系，就必須讓員工接受它，使它成為企業文化的一部分，使它成為全體員工的共識。廣大員工的支持，是EVA管理得以成功實施的重要基礎。