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銀行業在中國是指中國人民銀行、監管機構、自律組織以及在中華人民共和國境內設立的商業銀行、城市信用合作社、農村信用合作社等吸收公眾存款的金融機構、非銀行金融機構以及政策性銀行.它是現代金融業的主體，是國民經濟運轉的樞紐。、 銀行的項目中，通常在戰略規劃、項目前諮詢報告、項目立項報告、可行性分析報告、項目合同等資料中。同時，針對項目具體的細節，如需求、設計、計劃等，則分別在項目資料中體現。
目錄
監管機構對銀行項目評價有什麼要求呢？
2009年6月1日，銀監會發布了《商業銀行信息科技風險管理指引》，其中第三十二條提出，「商業銀行應有能力對信息系統進行需求分析、規劃、採購、開發、測試、部署、維護、升級和報廢，制定製度和流程，管理信息科技項目的優先排序、立項、審批和控制。項目實施部門應定期向信息科技管理委員會提交重大信息科技項目的進度報告，由其進行審核，進度報告應當包括計劃的重大變更、關鍵人員或供應商的變更以及主要費用支出情況。應在信息系統投產後一定時期內，組織對系統的後評價，並根據評價結果及時對系統功能進行調整和優化。」 可以看出來監管機構對商業銀行後評價的指引時間偏久，並沒有根據銀行的發展動向進行更新和細化，所以很多銀行在做項目後評價方面，缺乏有效的指導，更多的是結合同行實踐和自身特點方面進行摸索。
銀行業在後評價當中通常會有哪些做法？
通常銀行會在信息科技項目管理制度下，建立後評價的管理辦法，明確出後評價時間、發起人、填報人、評價模板、評價內容或指標等。 例：某銀行後評價制度
在《某銀行信息科技項目管理辦法》中提出，項目後評價的主要工作包括啟動評價計劃、收集評價數據、反饋評價結果等。項目後評價周期為項目投產運行半年以上，建議為一年。
1）啟動檢查計劃，是在項目投產運行半年以上，由立項部門列入項目後評價檢查計劃，並通知信息科技部門、相關業務部門和項目承建單位。
2）收集評價數據，各責任部門應通過多種方式收集評價指標數據。按照項目的關聯部門，篩選該項目相關指標，經過評審後，對相關指標進行填報。
3）立項部門將收集的相關指標數據進行匯總和分析，依據檢查評分細則得出檢查結果，並將檢查結果及時反饋給信息科技部門和項目相關各方。
常見的指標分類：過程質量、功能達成、持續服務。
什麼是數字化轉型？
作為科技工作者可能會有一個疑問，技術永遠都是在不斷創新，為什麼突然提出一個數字化轉型，跟之前的信息化區別在哪裡？ 是的，我也一直有同樣的疑問。看了很多數字化轉型相關的案例，包括：客戶洞察能力的提升、大數據時代下的精準營銷、基於各類技術手段實現新商業生態的打通、內部運營效率藉助新技術的提升等等。 其實並不一定只有數字化的時代才能夠實現這些場景，信息化時代也一樣可以實現。那應該如何理解數字化？
如何理解數字化？
我有一次參加數字化轉型行業論壇中，印象最深刻的是，給服裝行業提供科技服務的嘉賓說了一個例子。 傳統的服裝連鎖店對於店內重點區域，應該擺放哪些商品、給哪些商品做價格調整，並沒有可以量化的指導依據，尤其是新店員更是一頭霧水。於是，他們通過布設監控設備，實現客戶進門後的全流程跟蹤，通過對客戶年齡、性別、停留時長等客戶畫像數據，形成熱點圖展示，利用大數據、人工智能等技術，可以分析出商品的喜愛程度、價格的影響情況、客戶的購買意圖等，可以第一時間為經營決策依據，用量化的數據指導店員哪些商品應該優先擺放、哪些商品應該調整價格等。 這是一個典型的數字化轉型例子，可以看出來，企業藉助新技術創新了運營模式，提升了運營效率，優化了客戶服務。同時在上游的供應鏈當中可以更為精準和及時的進行存貨調配，讓下游的消費者體驗方面可以更加便捷、智能。 所以，數字化轉型是什麼，它是指通過數字技術應用，實現客戶服務與內部運營的創新。
數字化轉型為什麼被重視？
《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》中多次提到數字化，如： 「鼓勵商貿流通業態與模式創新，推進數字化智能化改造和跨界融合，線上線下全渠道滿足消費需求。」 「迎接數字時代，激活數據要素潛能，推進網絡強國建設，加快建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革。」 「實施『上雲用數賦智』行動，推動數據賦能全產業鏈協同轉型。在重點行業和區域建設若干國際水準的工業互聯網平台和數字化轉型促進中心，深化研發設計、生產製造、經營管理、市場服務等環節的數字化應用，培育發展個性定製、柔性製造等新模式，加快產業園區數字化改造。深入推進服務業數字化轉型，培育眾包設計、智慧物流、新零售等新增長點。加快發展智慧農業，推進農業生產經營和管理服務數字化改造。」 「深化金融供給側結構性改革……完善現代金融監管體系，補齊監管制度短板，在審慎監管前提下有序推進金融創新，健全風險全覆蓋監管框架，提高金融監管透明度和法治化水平。穩妥發展金融科技，加快金融機構數字化轉型。強化監管科技運用和金融創新風險評估，探索建立創新產品糾偏和暫停機制。」
國外銀行數字化轉型實踐
摩根大通
摩根大通銀行在數字化轉型方面，主要做了三項工作：商業模式轉變、服務體驗提升、技術創新應用。商業模式轉變是指從原有的傳統金融轉變為場景化金融，覆蓋到客戶的生活、網絡等個場景中。服務體驗提升是指根據客戶的標籤屬性，如：消費能力、投資能力、品牌愛好、旅行偏好等，提供個性化金融產品推薦。技術創新應用是指利用生物識別、人工智能等技術，完善內部管理和外部服務，如：2017年初，摩根大通開發了一款基於機器學習的金融合同解析軟件COIN。該軟件通過圖像識別技術能夠自動對比金融合同中近200項服務條款，原有需要律師、信貸員等耗費大量時間的工作，僅需幾秒鐘即可完成，減少人工對照中的錯誤率。
荷蘭ING
荷蘭ING在數字化轉型方面，重點實施了三大戰略規劃：敏捷組織、開放式創新平台、投資金融科技。在推動歐洲一體化平台方面，根據不同的市場需求，分為了多個業務板塊和經營策略，目標是打造客戶的差異化服務體驗，實現一站式客戶服務。以敏捷組織方面為例，ING通過建立敏捷組織文化，對團隊進行了優化重構，實現需求科技端對端的快速交付，縮短產品的交付周期80%，從每年5至6次大型發布變為每2至3周一次小型發布。ING總部最初3500人，通過工作重組將原本85個工種綜合為15個工種，團隊優化和重新競聘上崗，最終優化團隊後剩餘2500人，節省30%人力成本，淘汰不適合敏捷文化和工作方式的成員，推進新工作方式的落地生根。2017年與2013年相比收入增長14%，利潤增長21%。
星展銀行
星展銀行早在 2006 年提出「帶動亞洲思維」的戰略目標，紮根亞洲開展數字化轉型，於 2018 年強調「生活隨興，星展隨行」（Livemore, Bank less）的戰略口號，承諾將銀行服務化繁為簡，為廣大客戶提供更美好的生活體驗。其特色數字化策略是圍繞核心市場拓展生態圈，利用數字渠道占領新市場。2014 年星展銀行還提出「 甘道夫計劃」（Gandalf），積極布局新技術、推動創新文化，其願景是成為並肩谷歌、亞馬遜等一流科技公司。從轉型效果來看，在星展銀行客戶的所有支付交易中，92%均通過數字渠道進行。其推出的線上支付服務平台FAST 的業務增速超過 300%。開展數字化轉型之後，數字渠道客戶為星展貢獻的收入相當於傳統渠道客戶的兩倍。
國內銀行數字化轉型實踐
工商銀行
工商銀行早在數字化轉型方面，啟動了e-ICBC3.0戰略，以「全行做、專業干、合作辦」，分別作了以下三方面的工作： 一是提升客戶體驗，將融e行和企業手機銀行定位為全行移動端流量入口，融e購，定位為以商促融、以融帶商的電商平台，將融e聯定位為線上線下用戶交互服務平台，打造極致體驗。 二是豐富產品服務，分別圍繞C（零售）、B（對公）、G（政府）進行全方位的服務滲透。以融e借為例，客戶可以開展線上房產融資、線上車輛融資、線上質押融資、線上信用消費等業務。 三是強化生態建設，以金融為源頭，覆蓋了醫療、出行、政務、教育等多行業場景，以技術為切入進行深度合作。在醫療方面，推行醫療供應鏈協同平台「商醫通」。
中國銀行
中國銀行在數字化轉型方面，明確提出「堅持科技引領、創新驅動、轉型求實、變革圖強，建設新時代全球一流銀行」的總體戰略目標，並將科技引領數字化發展置於新一期戰略規劃之首，開啟數字化轉型新篇章。 中行數字化發展之路將圍繞「1234-28」展開，1是指以「數字化」為主軸。將科技創新融入到全領域流程中，實現客戶體驗極致、場景生態豐富、線上線下協同、產品創新靈活、運營管理高效、風險控制智能的數字化銀行。2是指實現企業級業務架構與技術架構的雙螺旋驅動。3是指人工智能、雲計算、大數據三大技術平台作為技術基礎。4是指業務創新發展、業務科技融合、技術能力建設、科技體制機制轉型四大領域。28是指28項戰略工程，以目標為導向，編排時間表進行逐步落地。
百信銀行
百信銀行是一家原生的互聯網銀行，將AI銀行作為戰略定位，在實踐中摸索出了「一個核心目標，兩個主線方向，三大中台」的數字化戰略，一個核心目標是指滿足客戶差異化金融需求。兩個主線方向是指業務數據化和數據業務化，業務數據化指在業務數據採集、分析的過程中，通過AI技術，對基於數據的收集，進行准實時的決策管理。數據業務化，將數據價值最大化，實現數據價值的共享，作為資產的供給單位，有效支撐各業務領域的創新。簡單來說，業務數據化是基礎，數據業務化是目標。三大中台分別是技術中台、數據中台、業務中台。其中技術中台是指將各類複雜的技術包裝成中間件，方便數據中台和業務中台的使用，數據中台則是形成三個統一，統一數據存儲、統一模型應用、統一算法供給，最終目標是實現業務使用數據的快捷方便，降低數據應用門檻。業務中台，則是將原有的「煙囪型」的架構理念打散，組合成平台化、組件化模式，各業務系統根據自身需求可靈活調用，方便業務場景的開發和實現。
銀行數字化的主要特點
最近工商銀行與華為合作了《數字人民幣穿戴設備支付項目》，在手機硬錢包、穿戴硬錢包等場景中，實現支付體驗升級。可以看到，各種技術不斷創新，引領出新的商業模式和運營模式，那麼銀行數字化轉型都有哪些特點？ 基於我們對中國區域銀行在數字化轉型方面的實踐經驗，總結出銀行數字化轉型的能力圖解，分成了七大域，42個關鍵能力項。七大域包含：客戶分析與應用、產品與服務、數字化渠道、生態合作、中台架構、技術創新、數據治理等。
商業銀行可以根據自身特點和戰略發展路徑，選擇相應的能力項進行提升，但要想清楚自己的客戶是誰，客戶有什麼特點或需求，我們要提供什麼樣的產品，藉助哪些渠道進行服務，除了銀行自身的渠道之外，可以建立或參與到哪些外部生態，如何通過小前端+大中台的模式，靈活快速的滿足市場需求，再利用哪些新技術提升服務體驗與內部運營，如何利用好數據體系，實現數據資產化……一系列問題想清楚之後，就可以有針對性的來提升相應的能力，其實這也是大部分銀行做數字化轉型的常用模式。
該如何評價數字化轉型項目
銀行啟動數字化轉型之後，不同的視角會關注不同的問題。 高管：行長會關心數字化轉型花的那麼多錢，到底是不是真的產生價值，是否存在浪費和無效投入。 業務：管理部門會關心是否能夠支撐業務的開展，是否能夠支撐管理與分析，是否滿足監管報送的要求。 科技：科技會關心內部的平台化建設是否有效，IT技術是否可復用，IT資產是否得到沉澱，人才隊伍是否得到鍛煉。 風險：風險角度會關心科技風險是否有效防範，是否有控制和預防手段，風險管控是否到位。 數據：數據應用角度，會關心質量怎樣，數據標準是否落地，如何通過數字化轉型投入進一步加強數據質量體系。 對此，我們研究了一套可以對銀行數字化轉型項目的評價體系：SAIRD（賽爾德）模型。 SAIRD模型，是對銀行數字化轉型項目的評價，銀行業的每一次變革，都伴隨着由技術創新引發的金融創新。該模型以數據治理為根基，IT風險與IT創新為引擎，驅動了管理應用與戰略目標的達成。[1]