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簡介

'''路易斯·郭士納'''，1942年3月出生於紐約市長島。畢業於美國達特茅斯學院，獲得工程技術學士學位。1978年出任美國運通公司擔任執行副總載，後來成為替運通建立「美國運通信用卡」商譽的功臣之一。1993年由美國最大的食品煙草公司老闆轉變成為IBM董事長兼CEO，受命於危難以彌補其前任給IBM留下的空前的虧損記錄。1994年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元。1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達到了9年來的最高點。2001年6月，英國女王授予郭士納大英帝國榮譽爵士稱號，以表彰他在公共教育事業方面所做的傑出貢獻和在商界獲得的巨大成就。

IBM的鐵血宰相

1993年4月1日，愚人節。郭士納從前任埃克斯手中接過IBM的權利之柄，擔任董事長兼首席執行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發布會上，人們對他充滿了好奇，讓一位外行來執掌全球最大的計算機公司，這事還發生在極為官僚和保守的IBM內實在是不可思議。郭士納貫穿整個發布會的主題就是：「我是新來的， 別問我問題在哪兒或是有什麼解答，我不知道。」但是他說自己學習速度很快，而且有勇氣採取嚴厲措施。實際上，在那一天他已明白無誤地發出了改變IBM的信號：他與眾不同地穿着藍色襯衫。

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會後，郭士納走進了阿蒙克總部三樓東南角的辦公室，這兒可是IBM的最高權力中心。當然，坐在這個位置上也並不輕鬆，許多人對依靠經營香煙和快餐起家，對計算機業純屬門外漢的郭士納擔任此要職冷嘲熱諷，戲言他要為IBM收屍。然而，郭士納卻用實際行動有效地回敬了那些人。

眾所周知，IBM長期以來執世界計算機產業之牛耳，被視為美國科技實力的象徵和國家競爭力的堡壘。但是在進入20世紀90年代後，這位藍色巨人卻變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達50億美元；1993年，郭士納接掌時，IBM這個計算機製造業的龍頭企業已經開始走下坡路，正面臨着被肢解的危險，在郭士納上任後的第一年，IBM虧損達81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此後連年豐收。

「郭士納的個性比釘子還硬，目前IBM困難重重，正需要像他這樣具有超凡才幹的人。」IBM的一位高級主管曾這樣評價道。郭士納在接管IBM後，沒有更換IBM絕大多數高級主管，但他通過自己的行動和強硬的言論力量扭轉了IBM「遺老遺少」們的作風和思維方式，直切IBM市場運作的積習：官僚模式、市場衝擊力銳減、研發周期緩慢、企業運作成本昂貴、大鍋飯等等。面對着企業內部和外部的批評指責，郭士納堅持採用休克療法，大幅削減成本，並成功地說服董事會進行結構重組——「如果企業的高層沒有決心拿出起碼5年的時間來進行改革，那麼機構性的重組很難成功，而且難的並不在開始，而是將變革推行下去，直至達到目的」。同時，他還積極廢除各項陳舊僵化的制度，諸如在員工服飾方面的規定以及不必要的各類會議；他還採用股票期權和金錢獎勵相結合的辦法來激勵下屬。

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然而在排除異己方面，郭士納也是毫不手軟的，即便是他的哥哥也不能例外。可以說，郭士納對其兄迪克的處理曾在IBM內部引起不少爭議。作為一個熱情、 善於社交、廣結人緣的高級主管，迪克算得上是IBM傳統的代言人。1960年，迪克進入IBM擔任工業工程師，後晉升為IBM亞太區總裁。1988年，他受命負責處理紛繁複雜的PC業務。然而就在他走馬上任之前，因患萊姆關節炎而不得不離職，爾後又因公司的一項為期3個月的諮詢項目重返IBM而此時正值郭士納接掌IBM之際。作為IBM內守舊勢力的代表，迪克最終在他與郭士納進行的一次會談後離開IBM。

在經營管理理念上，郭士納總是想辦法使公司的發展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴的做法，直接用電子郵件和員工通信。比如說如果今天美國總部宣布了公司的全球業績，那麼第二天早上全球20餘萬員工的電子郵箱裡就會有總裁的詳細報告。他每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見面，講一下公司的方向，然後留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。於是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音， 看到市場的變化。

最終，郭士納沒有讓對他有所期待的同仁們失望。在他的9年任期內，郭士納做出了兩個最為重要的決策：一是否決了拆分公司的提案，而是使IBM的觸角向全球擴展，業務更加多元化，從而使IBM避開了高科技產業蕭條的影響；二是改變了IBM的經營模式，使其經營重點從硬件製造轉向提供服務。如今，IBM的全球服務已成為這家公司效益增長最快的一個部門，並且已經占全公司銷售總額的43％。