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美的製造

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《美的製造》主要講述了美的40年的發展。美的是我國鄉鎮企業的代表，也是中國製造業的排頭兵，它的歷史可以追溯到1968年，比我國改革開放的歷史還要長。40年來它從一個由23個村民集資5000元成立的生產互助小組，發展成為一個擁有員工幾萬人，年銷售額近1000億的大型集團，是我國第二大家電集團，僅次于海爾。 美的的一貫風格是低調務實，深水靜流，一步一個腳印，40年來保持着高速的發展，這不能不說是一個奇蹟。美的不喜歡張揚，但在企業制度的革新上卻處處領先，股份制改革、事業部制、MBO，再到職業經理人制，都可以感受到美的在不斷的求新求變中發展壯大，從中國走向世界，為「中國製造」向「中國創造」做着不懈的努力。

圖書信息

書 名: 美的製造

作　者：胡曉陽出版社： 海天出版社

出版時間： 2009-5-1

ISBN: 9787807475392

開本： 16開

定價: 25.00元

內容簡介

《美的製造》主要講述了美的40年的發展。美的是我國鄉鎮企業的代表，也是中國製造業的排頭兵，它的歷史可以追溯到1968年，比我國改革開放的歷史還要長。40年來它從一個由23個村民集資5000元成立的生產互助小組，發展成為一個擁有員工幾萬人，年銷售額近1000億的大型集團，是我國第二大家電集團，僅次于海爾。

美的的一貫風格是低調務實，深水靜流，一步一個腳印，40年來保持着高速的發展，這不能不說是一個奇蹟。美的不喜歡張揚，但在企業制度的革新上卻處處領先，股份制改革、事業部制、MBO，再到職業經理人制，都可以感受到美的在不斷的求新求變中發展壯大，從中國走向世界，為「中國製造」向「中國創造」做着不懈的努力。

推薦

在國內眾多知名家電企業中，美的並不是特別顯眼，但它的年銷售額近1000億元，是國內第二大家電企業，僅次于海爾。美的不張揚，在沉靜中大步向前，這才是它可怕的地方。

美的是我國鄉鎮企業的典型代表，也是中國製造業的典範。它從一個由5000元成立的生產互助小組發展成為一個年銷售額近1000億元的大型集團，在規模和時間上都為當代企業樹立了一個很好的榜樣，是我國企業從「中國製造」向「中國創造」轉化的楷模。《美的製造》主要講述了美的40年的發展。

圖書目錄

第一章 美的誕生

一、從生產塑料瓶蓋開始

二、不打無準備的仗

三、規模發展（1992～1997）

四、分權經營（1998～2008）

五、美的繼續推進四個調整

六、美的式擴張

七、提前就位的制度變革

八、美的40年的發展足跡

鏈接：美的集團概況

第二章 品質管理

一、品質是企業的競爭核心

二、品牌來源於品質

三、六西格瑪成就美的成本效率品質

四、質量是美的的未來

第三章 渠道建設

一、美的渠道變革

二、小家電渠道的建設

三、美的營銷策略

四、打造全球白電新霸主

鏈接：格力渠道聯營體的建設

第四章 企業管理

一、美的機制

二、「寧可走慢一兩步，不能走錯半步」

三、「集團軍」和美的控股

四、內部企業家

五、市值管理時代

六、美的推動全球化戰略

第五章 品牌管理

一、不斷求新求變

二、差異化策略突出品牌

三、OEM開拓國際市場

鏈接1：美的集團人才科技月12年回顧

鏈接2：美的千萬巨資重獎科技功臣

鏈接5：家電行業典型品牌戰略透視

第六章 企業文化

一、美的的發展腳步

二、美的企業組織形式

三、以黨員為核心打造國際化團隊

四、戰略、信用、創新

五、對自己說不

鏈接1：美的企業文化綱領

鏈接2：「我心中的美的」大型企業文化調查問卷

第七章 企業社會責任

一、始終不忘社會責任

二、社會責任帶來良好美譽度

三、非一般的慈善營銷

四、美的集團捐贈情況

鏈接：廣東美的電器股份有限公司

2007年度社會責任報告

第八章 團隊管理

一、推行事業部制，解放生產力

二、進行管理層收購

三、精簡機構，增強調控

四、大刀闊斧調整結構

五、家族傳承還是經理人治理

六、美的總裁方洪波

第九章 人才管理

一、美的的用人之道

二、職業經理人打天下

三、美的人才使用法則

四、美的變革的用人之道

鏈接1：美的人才

鏈接2：美的集團人才培養與人才梯隊建設管理辦法

後記

美的製造 - 圖書

文摘

第一章 美的誕生

七、提前就位的制度變革

如果說美的歷史的前半段中，何享健以及他精準的商業直覺為美的的快速發展提供了保障，那麼在美的近十幾年裡，他逐漸淡出前台，自願退居幕後，讓職業經理人成為美的經營管理中的中堅力量。

從幾位村民發起的自助小組，到橫跨多產業、規模達到數百億規模的現代化企業，美的卻很少出現大的振盪和失控狀態，一直保持穩健的發展態勢，在穩健成長的背後，不可不談美的幾次意義重大的制度變革。

回顧一下美的40年的發展史，不難發現這家很少進入管理學術研究視野的公司，竟然是多項現代企業制度的中國首創者。1992年美的進行股份制改造，1993年成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司；1997年推動事業部制改造；2001年進行公司高層經理人股權收購(MBO)，完成了產權和分配機制改革的大轉變。這些企業制度都極富超前的戰略發展眼光，由於熱衷於各種組織制度建設，何享健因此在美的內部得了一個「機制派」的外號。

但何享健並不是一個喜歡追趕潮流的人，美的每次嘗試一項新制度，都不是出於領導潮流的炫耀，而是出於企業實際發展的需要。

當美的進入發展的快車道以後，不斷尋找美的各項能力中的短板，為企業下一步發展做鋪墊，就成了為人謹慎、思維縝密的何享健所關注的重點之一。

1989年，美的迅猛發展，一切似乎都很完美，但何享健卻敏銳地覺察到，按照這樣的趨勢，美的創業元老們經驗和能力即將不足以支持企業的發展，於是開始展開人才儲備計劃，美的少帥方洪波也正是這個時期來到美的的。這一計劃為1997年美的第一次出現企業經營危機時，推行事業部制和建立職業經理人團隊提供了有力的人才保證。

1992年改制成功讓美的獲得飛速成長，美的空調在全國銷售進入前三位。然而到了1996年，美的卻陷入了困境，經營業績首次出現大幅下滑，空調銷售排名下跌到第七位。

面對困境，何享健果斷從GE引進事業部制，將各個業務部門變成獨立核算但受集團管控的利潤中心，每個事業部得到更多自主經營的空間。1997年，美的空調事業部、風扇事業部先後成立；2002年，家庭電器事業部一拆為四，成立電飯煲、微波爐、電風扇和飲水機事業部，美的事業部數目增至9個，其後又時有調整。各事業部設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大模塊，形成了以市場為導向的組織架構。事業部制的建立使美的集團總部從日常管理中擺脫了出來，主要精力集中在總體戰略決策、人事以及市場協調等方面。授權從集團的頂端開始，何享健開明地表示：放了權，等於自己解放了自己，何樂而不為？

很快，事業部制就顯現出顯著成效，1998年，美的空調產銷100多萬台，增長80%；風扇產銷1000多萬台，高居全球銷量榜首；電飯煲產銷也穩坐行業頭把交椅。

但是到了2000年，新的問題又出現了，美的經過多年的高速增長，各個事業部規模不斷增大，美的出現了大企業的各種弊端，主要表現為過分追求規模、急功近利、機構臃腫、效率下降、管理不到位等等，這些問題影響了企業的進一步發展。

在內部討論會議上，何享健表示，美的的問題並不是「大企業病」，而是「小企業病」，問題並不出在事業部制度上，而是出在對事業部制度的執行不徹底、有誤解。從2000年下半年開始，美的提出轉變經營模式，將事業部制推向深化，確定以利潤最大化、投資創造最大價值為企業的根本目標。美的集團發動員工尋找企業存在的不足。經過充分查找病源後，何享健提出要主動進行四個調整，包括管理結構調整、經營結構調整、市場結構調整和區域結構調整。他認為美的不能無限地擴大，而要有目的、有步驟、有方向地擴大。不能過分追求增長率、市場占有率和市場排位，要追求利潤。

對於管理結構，美的進行了機構調整，將美的股份公司本部精簡為行政管理部、財務部、投資企劃部、法務審計部和市場部五塊，人員精簡了1/4。在職能部門中，只保留總裁、業務部長、業務經理、辦事員這幾個層次，減少了兩個層次。

為了尋求長期發展與短期利益、協同效應與靈活管理的平衡，美的將大小家電「分治」，大家電部分組建成為製冷集團，由方洪波擔任總經理，將原本屬於上市公司美的電器的小家電業務剝離出來歸人日用家電集團，由張河川擔任總裁。

現在，美的各項業務的日常經營事務和權力基本都交由職業經理人負責，對企業高層管理者最核心的考核指標是：利潤、銷售規模增長和費用控制。何享健雖然仍會時刻監控企業的發展情況，就潛在問題提出針對性建議，例如要求事業部「控制好項目投放，對新上項目嚴格考核，保證不失敗一個項目，不允許一個產品虧本，尤其不能跟風，一哄而上」。但是，在美的內部的決策流程中，兩套決策閉環系統發揮着重要的功能。戰略閉環系統，從戰略規劃制定，到實施、監控、結果評審是一個閉環體系，這樣就能夠保證整個企業的經營是一個動態的調整過程，也是一個平衡的過程。投資閉環系統也是如此，從項目的選定、調研、編制、建設、投資過程實施，然後到實施之後的運行、監控、運行結果的評審。

美的依靠這兩套閉環系統和日漸成熟的機制，與何享健的商業直覺默契配合，保證在宏觀的戰略操作和投資、管理方面穩健發展。堅信機制的弱化比一個億的投資失誤還致命的何享健，通過持續不斷地從機制、組織模式以及資本關係方面進行調整，使美的總在挑戰來臨之前就已經做好了相應準備。