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寶中模式（bǎo zhōng mó shì）採用連鎖加盟、產銷分離、集約採購、統一調度、資源整合的管理模式，突破傳統旅行社的規模瓶頸，幫助旅行社迅速成長。

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專家觀點

「寶中旅遊」的擴張模式也引起了一些研究專家的關注。前不久，中國旅遊研究院特意派楊顏峰博士前來深圳，對「寶中模式」進行調研。 就在今年6月號的《創富志》雜誌上，清華大學經濟管理學院公司金融教授朱武祥和北京大學滙豐商學院管理學副教授魏煒的一篇《寶中：小旅行社五年做成全國老大？》文章。他們在文章中稱，「寶中旅遊這家小旅行社重新構建了一種輕資產的商業模式，用一套系統，整合了兩頭的加盟商。它的商業模式，爆發出驚人的複製能力，在短短不到三年時間，就像滾雪球一樣，越滾越大。這家小公司正進一步重構商業模式，圖謀在未來兩年之內，成為中國最大的旅行社。」 在這本專門介紹成功的商業模式的雜誌上，朱武祥和魏煒認為，好的商業模式，總是可以創造出比競爭對手更高的運營效率和擴張速度。「寶中旅遊不到三年時間，就創造了其他旅行社幾十年都未必能夠成就的業績。」而分析寶中模式成功複製的秘訣，朱武祥和魏煒認為，寶中旅遊創新的「雙加盟、單系統」是模式的核心：「寶中旅遊形成一個完整的商業模式循環——通過星羅棋布的『加盟門店』增強了收客能力；而龐大客源又增強了對『加盟線路』的控制力；『加盟線路』的優質服務反過來又提升了品牌，擴大了『加盟門店』的收客能力。」兩位作者尤其認為，對寶中旅遊來說，「系統才是秘密武器」、「沒有系統，就不可能做大」。朱武祥和魏煒在文中寫道，「任何加盟商，都必須用寶中旅遊開發的這套『信息系統』。系統對線路進行統一安排和報價，杜絕了以往紙面手續中的貓膩。更重要的是，這使商業模式的大規模複製成為可能。」 兩位作者在文中寫道，「寶中的旅遊產品，現在主要是由專線旅行社來設計，寶中旅遊只負責把控線路的質量和網絡管理。但寶中旅遊正在試點旅遊產品標準化，並計劃通過建立全國標準化旅遊接待體系來確保品質。這一標準化體系也將藉助寶中獨家開發的電腦軟件管理系統，由寶中旅遊全國各門店全面推行。」朱武祥和魏煒認為，「旅遊產品的標準化，才能做到規模」。他們大膽推斷，「在將來，假如經過潛心開發、超前採購和精美包裝，寶中能把旅遊產品標準化，並通過信息系統進行高效管理，寶中將有可能達到更高水平的規模化運營。」

模式介紹

「簡單來說就是實現旅遊產品的產銷分離。」深圳市寶中投資顧問有限公司董事、總經理方朝暉這樣概括寶中模式。從2009 年6 月至今，深圳市寶中旅行社有限公司（簡稱「寶中旅遊」）已經在全國設立了10個子公司，目前，「寶中旅遊」的全國加盟店將近700家，除去深圳的102個加盟店，「寶中旅遊」在全國的加盟店，不到一年時間暴增了500多家。寶中旅遊的戰略目標是最大的旅遊產品零售商。 在這個擴張神話中，「寶中旅遊」從深圳複製到全國的經營管理模式一度被業界和專家稱為「寶中模式」。所到之處，「旅遊大鱷」、「旅遊神話」、「組團王」等業界封給它的稱號不絕於耳。

歷史沿革

在這之前，中國的旅行社一直存在着「弱小散差」的特點，而產銷分離、渠道連鎖發展、集約化管理採購的方式，早在上世紀80年代即已在國外的旅行社中很時興。 「寶中旅遊」跟成立於1985年的寶安中國旅行社有着千絲萬縷的關係。「兩者分屬不同的法人單位，但實際控制人是一個。」「寶中旅遊」創建於1998年。與深圳數量眾多的旅行社一樣，它當初也是主營入境游，作為一個組團社，靠承包收取掛靠費存活。

模式發展

轉機出現在2006年9月，「寶中旅遊」重獲出境游組團資格。深圳市寶中投資顧問有限公司（以下簡稱「寶中投資」）副總經理王崢嶸說，「當年底董事長陳玉林和我們幾個人湊在一起，聊旅行社今後的發展。我們覺得應該引入連鎖發展的方式，把旅行社做大。在這之前，中國的旅行社一直存在着『弱小散差』的特點，而產銷分離、渠道連鎖發展、集約化管理採購的方式，早在上世紀80年代即已在國外的旅行社中很時興。在國外，旅遊產品的批發、代理和零售的三級體系分得非常清楚，也是很成熟的商業模式。」他認為，這種經營方式在其他行業並不新奇，「只是在國內的旅行社來說，我們做得比較早，所以被業界看重」。 2007年3月5日，「寶中旅遊」在《深圳商報》、《深圳特區報》以整版篇幅打出旅遊線路的廣告。這一天，被認為是「寶中模式」誕生的日子。而「寶中模式」帶來的結果是，「2007年底，深圳的門店數達到92個，成為深圳最大的旅行社。」王崢嶸拿出了這樣一組數據：「作為當時深圳做入境游最大的旅行社，寶安中旅在最好的時候年主營收入也不到1億元，而2009年『寶中旅遊』深圳公司的主營收入便達到了5．2億元。」 「寶中模式」的秘密武器 「我們的目的，是通過服務的規範化、產品的標準化、採購的集約化，通過人力資源的整合，來獲取企業發展前進的動力和市場的規模效益。」 通常，國內的旅行社組團採用直營或承包兩種形式，「直營門店做品牌，承包門店做利潤」，這在旅遊行業內幾乎盡人皆知。直營的管理和品質相對較好，但成本高；承包的成本低，而問題是服務質量難以有保證。出團也一樣，很多組團社和地接社由於無法實現規模化經營來保證利潤，為控制成本，忽悠遊客成了家常便飯。其結果是，旅遊市場貓膩重重，遊客利益被損害，旅行社自身也做不大。 正是看到了旅遊產業鏈條中這種「兩頭亂」，「寶中旅遊」的做法是，以雙加盟的方式，整合組團門店和出團地接社，以提升組團和出團的質量。具體來說，「寶中旅遊」對門店加盟的要求是，只需2萬元的保障金和3萬元的誠信金，但門店的裝修、運營等費用完全由加盟者承擔。「寶中旅遊」堅持一條「兩平方公里法則」，即在方圓兩平方公里的範圍內，只有一家「寶中旅遊」存在，以保證加盟店的生存空間。加盟店在遵循採購、產品、廣告、財務、人事、選址、形象、組團等「八統一」的前提下，只負責接受諮詢和收客，不涉及具體的出團操作。 在地接社加盟上，由於手上有大量的遊客資源，「寶中旅遊」在選擇地接社加盟方面擁有更大的自主權。對地接社來說，只要加盟「寶中旅遊」，便擁有穩定的客源，收入有保障。「我們實行完全的產銷分離模式。組團加盟店通過組織客源的提成獲得利潤，銷售方有積極性；我們不會自己採購旅遊線路，而是通過地接社採購，讓採購成本大幅下降，也可以提高加盟地接社的積極性。而作為『寶中旅遊』管理總部，我們做的就是統一結算，抓好管理，做好品牌宣傳等。」王崢嶸如是說。 而為了保證這種管理的有效性，「寶中旅遊」投入600萬元，開發了一套信息管理系統，任何加盟商都必須使用這套信息系統。系統對各地的子公司、各條線路實行統一行程安排、統一報價，實現業務、財務、自動化辦公的一體化。更重要的是，這使「寶中模式」的大規模複製成為可能。「系統才是秘密武器。」在今年6月號的《創富志》雜誌上，清華大學經濟管理學院教授朱武祥和北京大學滙豐商學院副教授魏煒聯合撰文稱，「沒有系統，就不可能做大」，「利益和系統搞掂，商業模式複製能力很強大」。 走向全國的擴張之路 從去年10月份到現在，「寶中旅遊」平均一個半月便新開一家省級子公司。「現在各地分公司的網點，遼寧52個，內蒙12個，山西57個，福建82個，河南32個，雲南35個，湖南48個，深圳102個。而且這些數字每天都在變動。」 經過了2007年在深圳的風生水起和第二年的精細化管理之後，「寶中模式」逐漸在業界形成共識，並開始引起國內旅遊界關注。但是，即使「寶中旅遊」在轉型第一年在深圳的營業額和組團數均達到第一、市場占有率達60%的情況下，王崢嶸卻坦承，「『寶中旅遊』本來沒想走出深圳。」 「寶中模式」複製全國緣於一次偶然。2008年底，廈門航空國際旅行社來「寶中旅遊」取經，對方的目的是，「寶中旅遊」是否願意輸出管理？「『寶中旅遊』也想做一下嘗試。」王崢嶸說，雙方於2009年1月簽訂合作協議，從3月起按照「寶中旅遊」的模式經營，當月的加盟門店32家，而「數據報表顯示，廈航國旅當月的收客量，相當於廈門最大的旅行社建發國旅3個月的收客量」。王崢嶸透露，現在廈航國旅共有46個門店，從主營業務來說，已成為廈門規模最大、收客量最多的旅行社。據統計，2009年，廈航國旅的組團量為9．5萬人，比2008年的9000人增長了955．6%；地接人數為5．2萬人，比2008年的3．6萬人增長了45．4%，營業收入超過2億元。 「寶中旅遊」意識到，必須走向全國。2009年6月，四川新東方國際旅行社的魯俠和重慶金豪華國際旅行社的方強兩位老總相約來找「寶中旅遊」，希望能引入「寶中模式」。當時，新東方是四川省重點扶持的5家旅行社之一，但它主要以承包掛靠的方式經營；而金豪華的入境游業務在重慶數一數二，但組團數為零。困擾在兩人頭上的問題，都是「如何做大做強」？兩人相約而來，是想聯手談判能有點優勢。談判的結果是，「寶中旅遊」以「現金+管理系統折價入股」的方式，以51%的控股權收購了金豪華和新東方。當年8月18日和9月1日，重新包裝的兩家新公司分別組建運營。 複製「寶中模式」的影響示範效應很快顯現。「接下來的很多談判都是主動過來的，比如山西、福建、湖南等。」黃文青透露，2010年7月20日剛組建運營的湖南分公司是一個典型。2009年8月，湖湘天下國旅的董事長邱克西等人在宜昌踩線時碰到了「寶中旅遊」的人。得知「寶中模式」在川、渝的成功，邱克西等人專門前去考察，並最終加盟「寶中旅遊」。「『寶中旅遊』是國內第一個採取營業部加盟模式的旅行社，『寶中模式』是『寶中旅遊』迅速發展壯大的法寶。」邱克西今年7月在接受媒體採訪時如是說。這不能不說是一個商業創新模式的擴張神話。 神話遠未結束 由於「寶中模式」的快速複製擴張，需要大批理解並接受「寶中旅遊」管理理念的人才。「未來的危機，最大的可能就是人才的緊缺。」其次，「寶中模式」的複製過程中，最核心的問題是它的管理原則能否執行到位。 神話遠未結束。王崢嶸指着一幅「寶中旅行社全國子公司分布圖」說，「目前『寶中旅遊』在吉林、山東、江蘇、陝西、浙江、貴州等省區的子公司正在籌建中，目標是今年底全國加盟店要達到1500家。」 黃文青說，「我們預計，到2011年底，『寶中旅遊』要完成全國25到30個子公司的組建運營，服務網點達到2500個，營業收入力爭突破200億元。更長遠的目標是，要在全國布局5000個左右的網點。」黃文青甚至並不諱言，「寶中旅遊」的目的，是上市。他認為，現在「寶中旅遊」的規模效應還沒有完全體現出來，「我們的目標是營業額達到1000億元。」 陳吉江則算了一筆賬：「2008年，世界最大的旅遊公司美國運通的營業收入是319億美元，同年我國2萬多家旅行社的營業收入則是1660億元人民幣。我們這麼多旅行社還不如人家一家旅行社的收入，可見差距之大。」而相關統計也表明，2008年中國國內旅遊行業總收入達到1．2萬億元，30年來已增長504倍，年複合增長率為23%；從2000年到2007年，國內旅行社營業收入年複合增長率為20%；目前，國內散客量正以每年超30%的速度遞增，預計到2020年，中國將成為世界第一大旅遊目的地國和第四大客源輸出國。由此陳吉江堅信，「國內一定會出現超過美國運通這樣的旅遊企業。」 極速擴張之下，「寶中旅遊」是如何控制風險的？王崢嶸認為，以「寶中旅遊」現在的模式，出現風險危機的可能性「理論上是存在的」。他表示，由於「寶中模式」的快速複製擴張，需要大批理解並接受「寶中旅遊」管理理念的人才。「未來的危機，最大的可能就是人才的緊缺。」其次，「寶中模式」的複製過程中，最核心的問題是它的管理原則能否執行到位，財務是否由總部統一管理，而「寶中旅遊」的業務管理系統「是直接聯繫到每一個網點終端的」，能最大限度地防止財務流失。王崢嶸強調說，旅行社不像房產中介那樣需要占用大量資金，所以它基本不存在資金鍊斷裂的風險。 從1980年便開始在深圳從事旅遊業的黃文青說，「寶中旅遊」的所有股東，都有在旅遊業內十幾甚至幾十年摸爬滾打的經驗，「我們有能力和信心把握旅遊行業的發展趨勢」。正是這個原因，黃文青認為，「寶中旅遊」才能創新經營模式，影響了深圳旅遊業的變革，進而影響到全國旅遊業的發展。