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全景式管理是一個專用術語。

世界上所有的國家中，只有我們中國的文化是始終沒有間斷過的傳承下來，也只有 「漢字」是世界上唯一的古代一直演變過來沒有間斷過的文字形式。

名詞解釋

現代的經濟學發源於18世紀的亞當·斯密絕對優勢理論和大衛·李嘉圖的比較優勢理論。任何的貿易行為，從小了說我們買賣一些日用品，從大了說國際間的經貿往來，其核心的經濟原因都可以歸功於以上兩位大師的發現。現如今，中國已經成為國際上公認的「世界工廠」，同時有希望向「世界辦公室」的方向發展，無論那一個方面，都需要中國在這個方面創造出自己的比較優勢。

一個企業也是一樣，做任何的生意，如何獲得競爭優勢都是企業不變的追求。不過一個企業在考慮如何獲得競爭優勢的時候，僅僅了解亞當·斯密和大衛·李嘉圖的優勢理論就有些簡單化了。一個企業的競爭優勢不僅僅來自於從經濟上將的比較優勢，更複雜的是企業中的人的管理。《周易·繫辭上》說：「二人同心，其利斷金；同心之言，其臭如蘭。」意為：同心協辦的人，他們的力量足以把堅硬的金屬弄斷；同心同德的人發表一致的意見，說服力強，人們就像嗅到芬芳的蘭花香味，容易接受。任何的企業，都是由一群相互間偶然或必然走在一起的人組成的。如何管理這樣一個的團隊已經是企業經營管理非常非常重要的組成部分。

可是，企業的經營管理是如此的複雜，以至於現如今的企業界和管理學界兩頭都是自說自話。企業界往往過於關注一些現實的利益，系統性和持續性很容易被一些突發的事件所打斷。一旦出現一些經營上的波折，容易改變原有的管理方向和計劃。而管理學界則更複雜，無論是戰略的十大學派，還是企業文化的若干學派，理論界往往習慣於從某一點來看管理的問題。在剖析企業問題的時候，都是切片式的分析，很少有管理學者可以全面的看待企業問題。企業界和管理學界這樣的矛盾導致相互間的隔閡，也妨礙了真正的管理實踐

好了，說了這麼多，需要介紹一下什麼是企業的全景式管理了。應該說全景式管理首先是一個膽大的妄想，希望通過研究企業行為，用之前無數片狀的管理理論，完整的指導企業的發展。產生這樣的妄想，一方面是基於個人多年的諮詢生涯，任何的企業客戶說到底真正需要的都是完整的管理提升。聚焦於某任何一點的優化，都只是前進中的一小步。另一方面，管理本身就應該是整體的，現今之所以混亂是因為我們還沒有看到完整的大象（明茨伯格《戰略歷程》），我們猶如一個個盲人在摸象，各自都以為獲得了象的全貌，事實上只是一角而已。我們所要做的是聯合所有的盲人，彼此溝通對象的感覺，組成真正的整體，才能換來象的完整圖畫。

全景式管理的內容

全景式管理包含五個核心的組成部分：願景，戰略，能力，管理和企業文化。

一、願景

這裡的願景是一個廣義的概念，包含了三個組成部分使命，核心價值觀和狹義的願景。「1970年，西爾斯公司(Sears)統治着整個零售行業。西爾斯公司的經營者們對於未來有着明確的認識——在未來，西爾斯公司將繼續是世界第一大零售商。西爾斯公司的大多數供應商、雇員和股東們，甚至該公司的許多競爭者都持這種看法。西爾斯公司的競爭者們密切關注並且儘可能模仿它的每項舉措。有一個人卻有着不同的看法。這個人叫山姆·沃爾頓(Sam·Walton)，他經營着一家與西爾斯競爭的公司。憑藉其與眾不同的洞察力，沃爾頓認為在與西爾斯公司的競爭中，他可以獲得勝利。雖然在當時，他的公司的規模與西爾斯相比簡直是微不足道。」

山姆·沃爾頓(Sam·Walton)認為西爾斯公司的模式並不屬於未來，他創造了自己的大型賣場的模式。不屈從與所謂的最佳實踐，他相信自己的判斷。最關鍵的是，從一開始，山姆·沃爾頓(Sam·Walton)就知道自己要的不是西爾斯公司的複製品。他需要建立自己的公司—沃爾瑪。

那些能夠持續成功的公司，都保持着穩定不變的核心價值觀和核心目的，儘管他們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應着變化的外部世界。這種在不斷發展的過程中又能保持核心不變的動力正是使一些公司成為精英企業的原因，諸如惠普公司、3M公司、強生公司、寶潔公司、默克公司、索尼公司、摩托羅拉公司和諾德斯特龍公司。他們能夠不斷改造自己，一直保持着優異的長期效益。惠普公司的員工早就知道，經營活動、文化規範和企業戰略方面的巨大變化，並不意味着失去了惠普之道（公司的核心原則）的精神。強生公司不斷地對自己的組織結構提出質疑，並改進和修補其他生產程序，但同時又維護着自己體現的經營信條中的理想。

企業的終極理想就是企業的使命，是企業存在的根本原因。這個理想屬於整體團隊，他不是某一個人的想法，不是某一部分人的想法，他是全體員工共同的理想；他不是明天或者後天就可以實現的目標，他是可以持久激勵的遠大目標；他不僅僅是一個目標，他是每一天都可以體現的價值。所以山姆·沃爾頓(Sam·Walton)認為沃爾瑪的使命是：讓普通百姓買到有錢人用的東西。

企業的核心價值觀是企業行事的根本原則。所謂根本原則，很大程度上不依賴於當前的環境、競爭的要求或管理的時尚這些因素。也不存在放之四海而皆準的核心價值觀體系。「當你初步擬定了一個核心價值觀的清單後，可以針對每一個項目進行提問：如果環境改變了，我們因為擁有這一核心價值觀而受到懲罰時，我們還會保留它嗎？如果你不能坦然地回答「是」，那它就不是核心價值觀，應該排除在考慮之外。」。

狹義的願景指的是一個相當長的時間周期內的目標，這裡所說的相當長的時間至少需要超過10年，但是也不需要變得無限長，否則就和使命混淆了。願景需要給公司的所有同事指明一個生動的未來前景，這個前景雖然不是非常量化的，但是當我們達到的時候，我們都可以感受到。索尼公司還僅僅是一個很小的而且資金嚴重缺乏的企業的時候，就宣稱他的目標是成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象。

使命，核心價值觀和狹義的願景一起組成了廣義的願景。這個願景需要得到公司所有人的認可，將指引每一個人的前進方向。