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人員配備是指對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。管理學的概念，在企業組織管理中是一個非常重要的環節，也是現代企業進行公司人才梯度建設的基礎環節。
定義
管理學中的人員配備，是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。傳統的觀點一般把人員配備作為人事部門的工作，而現代的觀點則認為，人員配備不但要包括選人、評人、育人，而且還包括如何使用人員，以及如何增強組織凝聚力來留住人員，這又同指導與領導工作緊密聯繫起來。
人員配備應包括的內容有選人、育人、評人。
人員配備是指對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。管理學的概念，在企業組織管理中是一個非常重要的環節，也是現代企業進行公司人才梯度建設的基礎環節。
人員配備的程序：
1、確定人員需要量：人員配備是在組織設計的基礎上進行的，人員需要量的確定主要以設計出的職務數量和類型為依據。職務類型指出了需要什麼樣的人；職務數量則指出每種類型的職務需要多少人。
2、選配人員：職務設計和分析指岀了組織中需要具備哪些素質的人。為了保證擔任職務的人員具備職務要求的知識和技能，必須對組織內外的候選人進行篩選，做出最恰當的選擇。
3、制定和實施人員培訓計劃：培訓是為了適應組織技術變革、規模擴大的需要，也是為了實現成員個人的充分發展。因此，要根據組織的成員、技術、活動、環境等的特點，有計劃、有組織、有重點地進行全員培訓，特別是對有發展潛力的未來管理人員的培訓。
人員配備的要求：
1、人員配備應根據企業或組織的實際情況和需要進行，不能過多或過少。具體來說，應根據企業或組織的規模、性質、產業類型、生產和經營特點等因素，科學地確定各類人員的數量和比例。
2、人員配備應具有一定的靈活性，能夠適應企業或組織的變化和發展。具體來說，應根據企業或組織的發展情況和需要，及時調整人員配備方案，確保人員配備的合理性和科學性。
3、人員配備應公正、公平，不能存在任何歧視和偏見。具體來說，應根據人員的能力、素質、經驗、學歷等因素，公正、公平地進行人員配備，不能存在任何歧視和偏見。
4、人員配備應以提高企業或組織的生產效率和經濟效益為目標。具體來說，應根據企業或組織的生產和經營特點，科學地確定各類人員的數量和比例，以提高企業或組織的生產效率和經濟效益為目標。
5、人員配備應注重員工的培訓和發展。具體來說，應根據員工的能力和發展需求，制定相應的培訓和發展計劃，提高員工的工作能力和素質，促進員工的職業發展。
6、人員配備應注重員工的安全和健康。具體來說，應根據企業或組織的安全和健康要求，制定相應的安全和健康管理制度，保障員工的安全和健康。
人員配備原則：
經濟效益原則、任人唯賢原則、因事擇人原則。
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1、經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2、任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本着求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3、因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。
適當配備：
如果一個背景中的成員數量低於最小維持量（無論執行者還是次要執行者），則其中的部分乃至全部成員必須承擔過多的角色責任，這樣才能維持行為背景的存在。
這種情況被定義為人員不足，反之則被稱為超員，若是成員數量介於最小維持量與容量之前的話，則稱為「人員配備適當」。
另外，威克又將「人員配備適當」背景分為兩種情況：人員稀少和人員豐富。由此不難看出，從人員不足，到人員稀少、人員適當、人員豐富，以及超員，其實就是一個在人數上遞增的連續體。
形式
組織主要有以下五種人員配備形式：
人崗關係型
這種配備類型主要是通過人員管理過程中的各個環節來保證組織內各部門各崗位的人員質量。它是根據員工與崗位的對應關係進行配備的一種形式。就組織內部來說，這種類型中的員工配備方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇。
移動配備型
這是一種從員工相對崗位移動進行配備的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證組織內的每個崗位人員的質量。這種配備的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
流動配備型
這是一種從員工相對組織崗位的流動進行配備的類型。它通過人員相對組織的內外流動來保證組織內每個部門與崗位人員的質量。這種配備的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
個人－崗位動態匹配型
結合以上人員配備的三種形式，合理地進行組織內部人員配備，應以個人－崗位關係為基礎，對組織人員進行動態的優化與配置，形成「個人－崗位動態匹配型」：
主要步驟為：
（1）人員規劃。組織目標需要配備合格的人員來實現，人員的配備需要有科學的人力資源規劃。人員規劃是組織人員配備的宏觀指導性工作，是一個對組織人員流動進行動態預測和選擇應對策略的過程。人員規劃將預測組織的人員需求和可能的供給，確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需的人員，在實現組織發展戰略的同時，保證員工個人的利益。
（2）工作分析。組織僅有人員規劃是不夠的，還需要對這組織所設的崗位進行工作分析，形成規範的職務說明書。職務說明書通常由職位工作任務、職責及任職資格條件等組成。
（3）人員測評。進行工作分析後，基本可以確定崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求。在人員選拔時，配合適當的人員測評的指標，並選用相應的測量工具，對求職者所進行的科學的人員測評可讓容易地了解他（她）是否能勝任該職位，從而為人員合理配置提供最直接的依據。由於組織人員配備很多是在組織內部完成的，因此，通過人員測評與績效考評等手段，對組織人員進行普查，在此基礎上建立組織的人員庫，將非常有利於組織進行人員配備。
（4）合理配備。進行了工作分析與人員測評後，就要對從組織內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人員安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含着兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。
（5）動態優化與配置。通過內、外部招聘手段引進人員進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人員進行動態的優化與配備，因為隨着組織內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨着時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人員測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，組織應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人員達到優化配備。個人與組織發展的匹配型個人與組織發展相匹配，有兩層含意，一是指個人的價值觀與組織所奉行的價值觀相一致，而不是偏差過大甚至相悖；二是個人與同事要易於形成強有力的工作團隊，而不是一群個人與崗位相匹配的人簡單地共同工作。據伯特諮詢2001年所做的一些調查顯示，不同個性的人或相同個性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要進行合理的人員搭配。 [1]
考評主管
為什麼要對主管人員進行考評？對主管人員的考核和評價，是人員配備工作的一項重要內容，只有通過考評，才能了解一個主管人員在計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等方面的工作做得如何，從而確知其是否在有效地進行着管理工作；只有通過考評，才能為選拔、培訓和獎懲主管人員提供依據；只有通過考評，才能完善組織工作和有效地協調主管人員。採取何種方式方法考評主管人員？1.考評方式：一是自我考評，即主管人員根據組織的要求定期對自己工作的各個方面進行評價；二是上級考評，這是對主管人員的考評中最常見的一種方式；三是同事考評，即與被考評者一起工作的同事對其進行考評；四是下級考評，即通常所說的「民意測驗」。2.考評方法：一是考試法，分筆試、口試兩種，是在各級各類組織中廣泛應用的一種考評方法；二是成績記錄法，即以主管人員的工作成績記錄為基本的考評方法；三是兩兩對比法，一般不常用；四是自我考評法，即將考評內容予以量化，由主管人員自己打分考評
選聘人員
主管人員選聘是人員配備職能中最關鍵的一個步驟，不僅直接影響其他方面，而且對整個管理過程的進行，乃至整個組織的活動，也都有着極其重要和深遠的影響。
人員配備選聘原則
1.公開競爭原則：組織越是想獲得高質量的主管人員，提高自己的管理水平，越應在選拔和招聘未來主管人員的過程中鼓勵公開競爭。
2.用人所長原則：主管人員的選聘過程中，要根據職務要求，知人善任，揚長避短，為組織選擇最合適的人員。
3.條件適當原則：即決定選聘的依據和條件一定要切實根據組織的目標和這一目標對人員配備職能的要求，根據所需配備人員的職位性質，根據該職位對候選人的要求等來客觀地設計。
4.注意潛能原則：不僅要考察侯選人在現有職位中表現的才能高低，更重要的是要考察其有無勝任更高一級工作的潛能，這樣才既能夠避免「提過頭」的危險，又不至於浪費人才。
5.大膽啟用年輕人原則：這對於保持組織的活力和長遠發展是有非常重要的戰備意義的。
人員配備選聘標準
1.職位本身的要求：為了有效地選聘主管人員，首先必須對擬派去擔任主管職位的性質和目的有清楚的了解，即要明確：這個職務是做什麼的（目的和任務是什麼）？應該怎麼作？需要一些什麼知識和技能才能勝任？有沒有別的方法實現目標？如果有的話，那麼新的要求又是什麼？
2.主管人員應具備的素質和能力：一是個人素質，主要包括身體（健康、精力旺盛、行動敏捷）、智力（理解和學習能力、判斷力、記憶力、思維敏捷、靈活專注）、道德（有毅力、堅強、勇於負責、有首創精神、忠誠、有自知之明、自尊）、文化知識（不限於職能範圍內的各方面知識、專業知識）、經驗和從事管理工作的欲望；二是管理能力，主要包括合作精神、決策能力、組織能力、精幹授權、善於應變、勇於負責、敢於求新、敢擔風險、尊重他人、品德超人等10個方面。
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