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王春城
原圖鏈接來自直銷中國周刊

王春城:男,出生於1962年12月,吉林財經大學經濟學學士學位,曾任中國國家對外經濟貿易合作部(現為中國商務部)人事司副處長、中國華潤

有限公司(前稱中國華潤總公司)人事部總經理、中國華潤有限公司(前稱中國華潤總公司)助理總經理、華潤集團常務董事會辦公室總經理、德信行有限公司董事

長、華潤紡織(集團)有限公司董事長。

現任華潤集團助理總經理,華潤醫藥集團有限公司執行董事、首席執行官,華潤醫藥控股有限公司董事長,華潤醫藥商業集團有限公司董事長,華潤雙鶴藥業股份有限公司董事長,東阿阿膠股份有限公司董事長,中國醫藥企業管理協會副會長,國際醫藥經銷商協會(IFPW)董事會董事。

東阿阿膠股份有限公司隸屬央企華潤集團,前身為山東東阿阿膠廠,1952年建廠,1993年由國有企業改組為股份制企業,1996年成為上市公司,同年7月29日在深交所掛牌上市。系國家高新技術企業、國家級創新型企業、國家膠類中藥工程技術研究中心、國家膠類中藥標準制定者,國家綜合性新藥研發技術大平台產業化示範企業,國家級非物質文化遺產東阿阿膠製作技藝唯一傳承人企業。「東阿」牌阿膠在全國阿膠廠家中唯一3次榮膺國家質量金獎、唯一榮獲傳統藥「長城」國際金獎;上海世博會「千年金獎;米蘭世博會世博百年品牌企業;全國質量獎組織獎,總裁秦玉峰獲評中國傑出質量人,成為全國質量獎企業個人雙冠王;入圍2017年CCTV「國家品牌計劃」,搶灘十大國家品牌,「中華老字號振興計劃」,巴拿馬萬國博覽會100周年金獎;中華老字號;「全國用戶滿意產品」稱號;10次入圍「中國500最具價值品牌」;榮獲首批300家「全國重點保護品牌」;「中國科技名牌500強」;影響世界中國力量品牌500強;中國行業標誌性品牌;「最受消費者信賴保健品品牌」;「最具放心企業和最具放心品牌」;在國內十大補血品牌中,第一提及率、最常服用率、嘗試率、品牌忠誠度等7項指標高居榜首,品牌價值371.34億元。「東阿」、「吉祥雲」和「桃花姬」三個商標均為中國馳名商標;率先在全國同行業通過GMP、ISO9001質量體系、ISO14001國際環境體系三認證,跨入全國醫藥百強、全國科技百強、全國中藥行業效益十佳企業;中國最具生命力的企業百強;連續7次入圍「中國最具發展力上市公司50強」;連續六屆蟬聯中國藥品品牌榜補益類第一名;連續四屆入圍中國最具競爭力醫藥上市公司20強;「最佳內部公司治理」;「最具價值醫藥上市公司10強」。 。

王春城：理想是光

1996年，國有企業在中國經濟「軟着陸」的壓力下承受着前所未有的煎熬，改革已進入了攻堅階段。

在當年坐落在東長安街2號的對外貿易經濟合作部的大院裡，三十出頭的王春城還不知道，一年後，他將被派往國有企業改革的前沿。

那時，王春城剛從受委派就職的華潤人事部調回到外經貿部一年多。國有企業在那年夏天的滾滾熱浪中經歷着天翻地覆的變化與掙扎，這讓「高居廟堂」的他迫

切地想要奔赴改革風起雲湧的第一戰場，去國有企業歷練和摔打。恰逢此時，他曾任職過的華潤也在「建立現代企業制度」的摸索中，開始了大刀闊斧的清理整

頓。

一拍即合。只不過，這次王春城回到華潤後，再也沒有離開。

香港回歸那年，王春城離開了氣派的外經貿部大院，來到坐落在北京故宮東華門附近一棟普通公寓樓里的中國華潤總公司。四年後，王春城被派往香港，調至華潤董事會辦公室（現集團辦公廳），並在不久後擔任董辦總經理。從進入董辦起，他的身影就開始頻頻出現在集團的會議、雜誌、網站等各項工作中。

2002年3月15日，時任總理朱鎔基對國企改革階段性成果作出了回答：「大多數國有大中型虧損企業在3年裡實現扭虧為盈，這個目標已經基本完成。」伴隨着中國加入WTO，國企改革的側重點轉向國有資產管理體制改革階段，隨後在2003年，國務院國有資產監督管理委員會掛牌成立，國有企業各項改革如火如荼地推進，此時像華潤這樣一個建基在香港、打拚在市場一線的企業，內部求新求變的思潮更加活躍了。

企業上上下下迎來了一股新風尚，王春城那時參與的一項重要工作，是要為這家企業注入獨特的「氣質」，更好地服務於華潤改革發展的需要。於是，華潤全新的LOGO誕生了，也有了新的視覺體系，甚至於雜誌、網站這些內部的文化載體都有了新的面貌。

翻開往期華潤雜誌，在王春城調入董辦的當月，雜誌責任編輯一欄就出現了他的名字。這本創刊於1992年的華潤內刊，早期是一本資訊類刊物，匯集了華潤重大會議、活動、業務拓展等方面的消息。王春城想做些變化，他買了一堆市面上的雜誌，和編輯團隊在深圳的茶館，圍繞欄目改版、內容風格、紙張選擇等等，一起探討如何改變。幾經醞釀，一本溫情脈脈、有血有肉的內刊出爐了。從標題到內容到設計，無不傾注了王春城的很多想法。他想象，華潤雜誌在辦公桌上一堆雜亂的書報雜誌中，是鮮明的，人們下意識抽出一本書應該是《華潤》，華潤人拿起它會感到溫暖自豪；客戶拿在手裡能感受到這家企業的組織色彩和人文氣質；有情懷的年輕人，翻着雜誌有內心的小激動和加入華潤的衝動。也是從那時起，華潤雜誌有了一個全新的定位，叫作文化創造價值，這一理念一直延續至今。

華潤過去的新年酒會常邀請香港各屆名流參加，自然也受到香港媒體的高度關注。逐漸地，在香港媒體的新聞照片中，華潤酒會傳統掛橫幅的樣子沒有了，長條桌、桌簽的擺法也變了……行政管理和文化管理種種細節上的變化，都傳遞着華潤改革的氣息。香港各界開始感受到了一個嶄新的華潤，打破了對傳統國企的固有印象，為華潤貼上了新銳的標籤，內部員工也感受到了這種軟性的力量。被華潤人比作內部春晚的內地優秀員工訪港活動，就是從那時起，成為華潤的一項傳統。每年把內地優秀員工代表接到香港一起聚聚，既是一次互相學習和交流的機會，也拉近了兩地員工的情感距離。王春城很賣力，第一屆晚會，他不僅親自操辦，還上台表演了節目。

嚴肅認真、不苟言笑，在很多人看來嚴謹理性的王春城，實質上內心溫暖而感性。在2007年的華潤集團經理人年會上，王春城在做客戶滿意度調查工作匯報時，從熱播電視劇《大長今》中醫生對生命、對天地的敬畏之心說起，聯想到了華潤對客戶應存的溫情與態度，他在三個小時的報告結尾說道「對於成千上萬購買華潤產品，接受我們服務的顧客，我們應心存感謝，保持敬畏之意，常懷感恩之心，只有這樣，華潤這棵大樹才能枝繁葉茂、基業長青」，一位與會的經理人激動地表示：「我很想上台去擁抱他一下！」

所有的變化都在潛移默化地推行中，王春城認為，集團倡導的文化能春風化雨般地滋潤人心，主要在於那一時期華潤處於一個轉型變革的時期，在變化的大環境中大家更容易接受變化。那個階段，華潤還有了自己的第一個企業使命，「把華潤建設成在主營行業有競爭力和領導地位的優秀國有控股企業」感召了許多華潤人，集團上上下下都認識到華潤站在了一個新的起點上，也深刻地意識到身上肩負的職責，王春城亦不例外。作為董辦的負責人，他不僅深度參與了那一時期華潤的戰略選擇和落地的過程，還為華潤形象和企業文化的傳播不遺餘力，而這些經歷都為王春城此後的華潤生涯，埋下了伏筆。

《在雲端》里，喬治·克魯尼扮演的人力資源專家，每年有三百多天飛到全國各地，「巧舌如簧」地為企業化解一出出裁員危機。對於多年從事人力資源工作的王春城而言，一邊裁減人員，一邊還要團結人心，這項工作可不像電影裡演得那樣輕鬆。

2010年，王春城被派往华润纺织清理整顿业务。当时，全世界棉纺行业的产能有2亿多锭，中国占了世界一半以上，而且竞争优势在逐步丧失。初到公司的王春城感受到了内部低迷的士气和复杂的组织环境，他知道，除了业务、战略问题，关键问题在人、在组织、在文化。 

在王春城執掌華潤紡織的3年裡，華潤紡織調整了一把手17人，免去企業副職46人，晉升經理人71人，輪崗經理人9人。處理群體性事件、裁員都是得罪人的事，王春城說：「哪些能讓步，哪些堅決不能讓步，很多時候需要現場處置，無法預計後果是什麼。」儘管要做很多得罪人的工作，但王春城始終跟同事們關係融洽，每天要開的會、談的話、說服的人不計其數。王春城曾跟那些離開的同事重聚吃飯。一些老同事說，雖然王春城在紡織的時間不長，但他開會說的那些話對他們影響很深，讓他們學到了很多東西，再去求職和面試的時候，都能用上，也更容易被新公司接納。

當年，中國相當一批棉紡企業處於停產或半停產狀態，而華潤紡織的110萬錠產能一直全部開機，並在王春城主管工作的三年內累計實現經營利潤9.05億港元，銷售額224.23億港元，各項指標創出了歷史最好水平。

2014年底，帶着從華潤紡織積累的經驗，王春城受命掌管華潤醫藥。這是兩個完全沒有關聯性的行業，對王春城來說挑戰很大。但這似乎並沒有難倒一貫務實、勤學、善思的王春城。他憑着經驗，快速找到了切入這個領域的突破口，也是他常抓的三個工作維度，即戰略、組織和文化。

王春城記得，在董辦的時候，參與過華潤那一時期的九次高層培訓，實際就是戰略管理的過程，也參與了國資委成立後華潤的第一個戰略制定過程。那個時候，華潤剛剛經歷了90年代從自營貿易向實業化發展的轉型期，在那個「東方風來滿眼春」的時代，華潤內部涌動着創業的激情，在香港和內地大踏步地邁開了投資發展的腳步，業務遍地開花，戰線也拉得比較長。進入2000年，華潤多元化業務已見一定基礎和規模，「兩次再造」加速了華潤的發展，內部亟需對龐雜的業務進行整體梳理，而此時，在推進國有企業改革的特定背景下，國資委於2003年應運而生。國有資產管理曾經缺乏統一明確的發展方針，很多國字號企業都處於摸着石頭過河的階段，國資委要求各央企劃分主業、制定戰略規劃，華潤的老將王春城、李福祚等人受命負責華潤此項工作。

面對國資委提出主業不能超過三類的要求，已經擁有9+1（食品、紡織、水泥、燃氣、電力、啤酒、地產、微電子、壓縮機及其他）業務的華潤遇到了難題。大家對此爭論不休，甚至有人開始質疑多元化的發展方向。王春城提出了新的業務分類，即日用消費品製造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業。這一建議得到了時任華潤總經理寧高寧的認同和支持，並由王春城與國資委領導匯報溝通多次，最終確立了三類主業劃分。這一定位的確立，對華潤意義非凡，不僅釐清了華潤彼時的業務架構，也堅定了華潤繼續在民生領域精耕細作的發展思路。

從過去沒有戰略，到聚焦主業，進一步明確「集團多元化、利潤中心專業化」的發展方向，華潤經歷了一次蛻變。世界上成功的多元化企業並不多，為什麼華潤要堅持做多元化？這個問題華潤不僅要回答自己，也要回答國資委。以6S管理體系為核心的多元化企業管理模式是華潤在實踐中形成的，並且在發展的過程中得以不斷完善，它是獨特的，也是無可替代的。而華潤的經營發展也證明了，契合市場化發展特點的多元化管理模式是可以創造價值的。華潤的第一個戰略規劃正是在此基礎上展開的，王春城不僅全程參與了，還是完成規劃的主力之一。規劃方案最終得到了國資委的認可，由此華潤的多元化之路可謂「名正言順」。王春城忘不了在這個過程中，上到集團領導，下到職能部室的具體工作人員，為此傾注的心血，而他個人最大的收穫是深刻理解了培養戰略意識和戰略思維對於一個企業的重要性。

以至於多年後，當他接管了華潤醫藥，也把做戰略作為最先考慮的事情之一。於是，2015年底華潤醫藥有了自己第一個完整的發展戰略，這使得醫藥整體發展目標更為聚焦，發展路徑更為清晰。按照戰略推進，這個組織體系較為複雜的醫藥集團邁出最大的一步，就是於2016年10月正式登陸港股，走向公開市場。

華潤醫藥IPO募集資金150億港幣，是華潤有史以來最大的一筆上市融資。外人看到的都是華潤醫藥上市的光鮮亮麗，它的上市圓了華潤集團多年來的夢想，但大家並不了解，面對上市過程的複雜和市場的動盪，華潤醫藥這個團隊所經受的煎熬和考驗。那段時間，王春城連續幾天睡不着覺，而他帶領的團隊至今回想起上市過程仍眼含熱淚。

這讓人不禁想起冰心的那句話「成功的花兒，人們只驚慕她現時的明艷！然而當初她的芽兒，浸透了奮鬥的淚泉。」問起王春城這段經歷，他只是淡淡地說道：「醫藥上市來之不易，是大家共同努力的結果，除了醫藥團隊上上下下的全身心投入，也離不開傅董等集團領導的大力支持以及華潤醫藥以前高管團隊打下的良好基礎。」

上市之後的華潤醫藥加快了發展步伐。華潤醫藥在醫藥分銷業務方面加速拓展網絡布局，提高終端覆蓋，持續優化產品組合及推廣創新模式，提升運營效率和品質，雖然這些舉措和競爭對手差異不大，但在實際運作中戰略側重點卻不同。華潤醫藥自帶華潤的基因，擅長併購整合，2016年華潤醫藥頻頻出手，在雲南、廣西、四川、重慶四個空白省份布局分銷業務，實現覆蓋全國27個省，在同行中華潤醫藥覆蓋終端更廣闊。王春城認為，對於集中度相對較低的中國醫藥分銷市場，先快速擴張搶吃蛋糕，再強化運營管控是一種有效的市場策略。

今天，華潤醫藥在戰略引領下，已成為全產業鏈的綜合集團，前端利用好中國研發中心的牌子，建立起研發體系，形成重視研發的文化，中端有化藥、中藥、保健品平台，還有醫藥商業批發物流和零售，在研、報批的產品也不斷增加，逐步形成醫藥的全價值鏈管理。不過王春城並不滿足於此，他說華潤醫藥正重點培育生物藥平台，希望有一天這塊業務也能單獨上市。

王春城深知醫藥行業研發的長周期性和高風險性，也明白「功成不必在我」的道理。研發投入可能影響短期利潤和業績，甚至存在研發失敗的可能，但他說，國有企業想要做好醫藥創新，必須有人擔起這個責任。

作為一名管理者，王春城常常思考的是如何帶動這個組織跑起來，每個人都能快速成長，並能擰成一股繩。他將管理大師德魯克的觀點視為經典，並在今年召開的潤藥領航經理人培訓班上和學員們分享：「管理的本質是激發善意、激發潛能的過程。」在王春城看來，管理不是條條框框，不是單一行為，是一個有機生命體，其背後體現的是價值觀，講價值觀其實就是在講管理行為的一致性和連續性。他希望醫藥的管理者能在不同價值觀的碰撞和融合中，最大化激發團隊的善意、挖掘團隊的潛能，調動團隊成員的積極性，讓大家凝聚起來向着一個目標做事。

那一次講話，學員們印象很深，王春城談到管理、談到組織建設時還提到了另一個觀點：「領導力就是要提升人的境界，要把一個人、一個組織的視野和成就提升到更高的境界。」加入醫藥後，他也確實一直在積極推動組織「提升」，一是調整隊伍，抓班子建設，合格的上，不合格的下，這是他一貫以來的用人準則；二是開展領導力培訓，通過學習、溝通、交流、歷練，提升管理者的思想境界和領導能力，使他們最終能夠帶領組織向更高層次發展。

對於華潤醫藥一年一度的經理人年會，王春城十分重視。今年年會上，一曲改編自汪峰的《我愛你中國》的小合唱，輕鬆溫婉，亦不乏深情，打動人心。據說，形式和曲目都是王春城自己定的，在他看來年會不僅是醫藥團隊謀劃戰略、加強組織建設的良好契機，更是一次文化的深度洗禮：「為民族的復興，為中國的崛起，是一代代華潤人矢志不渝的初心。正如一首歌里唱的，『只要想起你的名字，我總會重拾信心』。潤藥人作為華潤大家庭的一員倍感榮耀和自豪。」

王春城總是自嘲口才不好，但他又偏偏喜歡脫離講稿發言，想到什麼就說什麼。也許正是這樣的「隨意」，擊中了醫藥很多同事的內心，他們能感受到這位領導身上的真性情。當年離開外經貿部時，年紀輕輕的王春城已經做到了人事司副處長的職位，但是他毅然離開了相對安逸的部委大院，去了當時面臨轉型發展的華潤。十年後，他又一次選擇離開舒適區，以自己熟悉的人事工作作為突破口，為華潤的多個業務疏通經脈。又一個十年過去了，他所執掌的醫藥集團已成為華潤的第六家上市公司。

既在機關大院工作過，也在企業一線戰鬥過；既在職能部室勤勉耕耘過，也到業務單元摸爬滾打過；買過企業也賣過企業，裁減過員工也組建過團隊；既參與過高屋建瓴的戰略制定，也進行過潤物無聲的文化建設……這些歷練讓王春城的人生變得豐富起來。今年已經是他重回華潤後的第21個年頭，王春城說，自己有一點理想主義，好多事情都是自己壓給自己的，別人都覺得已經做得挺好了，為什麼自己還有煩惱呢？他喜歡用從同事那裡聽到的一句話來解釋：煩惱是因為內心的不舍造成的，是不想放棄造成的。

這麼多年，認識王春城的人都說，他一貫堅持的高要求，其實就是想把事情辦得好一點兒、更好一點兒、再好一點兒。「我希望華潤醫藥人是這樣的一群人，我們友愛平等，有慈悲的情懷和成就彼此的氣度；我們刻苦勤奮，能感知忘我工作中的樂趣和意義；我們追求真正的卓越，致力於職業的擔當，提升個人價值；我們一起在人生的征途中，在潤藥的職場上，發現自己的使命，並勇於承擔使命。」這是王春城對潤藥人的期望，也是自己的內心獨白。

王春城辭任董事長

發布易11月16日 - 東阿阿膠（000423）13日晚間公告稱，公司董事會近日收到董事長王春城提交的書面辭職報告，由於工作內容變動原因，王春城申請辭去公司第九屆董事會董事長、董事職務，同時一併辭去公司第九屆董事會戰略委員會主任委員職務。辭職後，王春城先生不再擔任公司任何職務。

根據《公司法》《公司章程》及相關法律法規規定，王春城的辭職不會導致公司董事會成員低於法定最低人數，不會影響公司董事會的正常運作，辭職報告自送達董事會之日起生效。

經公司董事會半數以上董事共同推舉，在新任董事長選舉產生前，由公司董事吳峻暫時代為履行董事長職責，主持董事會日常工作，直至選舉產生新任董事長為止。據悉，截至公告日，王春城未持有公司股份。

值得注意的是，華潤醫藥官網資料顯示，王春城為華潤(集團)有限公司副總經理，兼任華潤醫藥集團有限公司董事會主席，仍分管華潤集團的醫藥業務板塊。

東阿阿膠進而表示，公司董事會將儘快完成新任董事、董事長的選舉及戰略委員會主任委員等職務的補選工作。經董事會半數以上董事共同推舉，在新任董事長選舉產生前，由公司董事吳峻暫時代為履行董事長職責，主持董事會日常工作，直至選舉產生新任董事長為止。

東阿阿膠2018年財報披露，報告期內，該公司董事、監事、高級管理人員報酬合計2361.63萬元，而董事長王春城未在公司領取報酬。另外，外界猜測王春城辭職原因可能與東阿阿膠近年來業績下滑，拖累華潤醫藥業績有關。

東阿阿膠拖累華潤醫藥近4%業績

從過往經歷看，王春城屬於「華潤系」高管。自2016年以來，華潤集團、華潤醫藥投資一直對東阿阿膠增持不斷。從2018年底至2019年5月份，華潤醫藥投資多次出手，歷經半年的時間斥資約5.43億元買入東阿阿膠2%的股份。增持完成後，華潤醫藥投資持有東阿阿膠的比例升至32%。

截止今年5月份，「華潤系」共計持有東阿阿膠股份增加至約2.09億股，占公司總股本比例的32%。華潤醫藥投資稱，增持東阿阿膠是對該公司未來持續穩定發展的信心以及公司價值的認可，同時為提升投資者信心，穩定公司股價，維護中小股東利益。

東阿阿膠作為華潤醫藥旗下的上市公司，是華潤醫藥重要的業務板塊之一，華潤東阿與華潤醫藥投資合計持有東阿阿膠股份數量占公司總股本的32.00%。其中，華潤東阿阿膠有限公司占23.14%，華潤醫藥投資有限公司占8.86%。

然而，東阿阿膠今年上半年的表現令人失望，業績連連受挫，收入下跌37%至19億元人民幣，核心盈利更下跌82%至1.4億元人民幣，毛利率亦下降7.6個百分點。華潤藥業管理層期望東阿阿膠在下半年的經營可見穩定，但並不能承諾接下來業務表現可轉向。

業績下陷何時止？

從2018年開始，東阿阿膠的扣非後淨利潤出現了負增長。2018年，該公司實現營業收入約73.38億元，同比下降0.46%，實現淨利潤約20.85億元，同比增長1.98%;扣非後淨利潤為19.15億元，同比下降2.32%。

今年一季度，東阿阿膠業績繼續下滑，實現營業收入約12.92億元，同比下降23.83%，淨利潤約3.93億元，同比下降35.48%。

此後，東阿阿膠報顯示淨利潤下跌77.62%，而10月30日發布的第三季度報告又讓市場震驚了。第三季度，該公司實現營業收入9.4億元，同比減少32.79%;淨利潤1594萬元，同比下降95.61%;扣非淨利潤為-457萬元，同比下降101.41%。基本每股收益0.02元，同比下降95.57%。

近期，業績每況愈下，東阿阿膠已成為市場熱議的焦點，各種業內人士也在努力尋找該公司不斷下陷的原因。而該公司為了提振股價啟動了股份回購計劃。

另外記者注意到，該公司計劃使用7.5-15億元自有資金以集中競價交易方式回購部分公司股份，回購股份價格不超過人民幣45元/股。11月13日，東阿阿膠以

34.92元/股收盤。

據東阿阿膠11月5日發布公告披露，截至2019年10月末，公司通過回購專用證券賬戶以集中競價交易方式累計回購股份617.4萬股，占公司總股本的0.94%，其中最高成交價為40.11元/股，最低成交價為32.11元/股，合計支付的總金額為人民幣2.2億元(不含交易費用)。

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