一網打盡 : 貝佐斯與亞馬遜時代檢視原始碼討論檢視歷史
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內容簡介
亞馬遜最早起步於通過郵購來經營圖書業務。但貝佐斯卻不滿足於僅做一名書商，他希望締造亞馬遜萬貨商店的神話——能提供海量的貨源，並以超低的價格提供最具吸引力的便捷服務。為了實現這一諾言，他發展了一種企業文化，這種文化蘊含着執着的雄心與難以破解 的秘訣。亞馬遜的這 一文化現在依舊在發揚光大。
布拉德·斯通非常幸運地得到採訪亞馬遜的前任和現任高管、員工以及貝佐斯本人、家人的機會，使我們第一次有機會深入地領略真實的貝佐斯和亞馬遜。《一網打盡》將會充分展示公司成長過程中的關鍵時刻，揭示出亞馬遜如何成為第一家在互聯網上下如此大賭注並獲得成功的公司，它又是永久改變了全球人類傳統的購物習慣和閱讀方式。
對於另一本關於亞馬遜的書籍《一鍵下單》，作者布拉德·斯通作出如下解釋：《一鍵下單》是亞馬遜1.0時代，本書是2.0時代，更關注新的發展過程，如kindle和雲計算。
作者簡介
Brad Stone 是《彭博商業周刊》的資深作家，在過去的幾年中，斯通曾為《商業周刊》撰寫了十餘篇封面報導，像蘋果、谷歌、亞馬遜、臉譜、雅虎、推特、好事多和中國的百度等企業。後來加盟了《紐約時報》，在舊金山分社報導了硅谷的情況。在此之前，斯通曾是知名雜誌《新聞周刊》的一位記者。斯通還為以前的紀實小說《機器發燒友》撰寫過文章，《舊金山紀事報》曾把它評為2003年最佳圖書。
Brad Stone認識貝佐斯已經12年了。過去10年中，他找貝佐斯談話不下十幾次，他們的談話令人備受鼓舞，感覺氣氛很融洽，時不時被貝佐斯那如機器轟鳴般的笑聲打斷。他是世界上第一個對他即將上市的——Kindle Fire進行報道的記者，它是亞馬遜對抗互聯網巨頭蘋果和谷歌的新武器。
原文摘錄
當貝佐斯思考下一步的計劃時，他剛看完石黑一雄的小說《長日將盡》（Remains of the Day），講的是一個管家滿懷惆悵地回憶，在英國戰爭時期服役時的個人抉擇和事業選擇。 貝佐斯一直在回首人生的重要關頭，當時他產生了一個想法，稱其為「後悔最小化模型」，以此來確定在這個人生的重要關頭，下一步該怎麼走。 幾年後貝佐斯說：「當你處於危急時刻時，小事也會成為你的絆腳石。我知道，當步入80歲高齡時，我不會考慮為何在1994年的人生低谷時放棄了華爾街的優厚待遇。因為當你80歲高齡時，你不會再擔心這些事情。與此同時，我會為沒有親歷互聯網浪潮而感到後悔，因為那是一件具有革命性意義的事情。當我這樣思考問題時……就不難做出決定了。」 有一次散步時，卡芬問貝佐斯，既然他們現在已經實現了一些早期目標，為何還極力向外擴張。貝佐斯回答：「當公司規模還非常弱小時，其他大公司會隨時出現，並且極力搶奪你的果實。因此我們必須平衡競爭力量，來和那些老牌圖書銷售商抗衡。」
書評
雖然在硝煙瀰漫的中國電商戰場上很難看到它的身影，但是亞馬遜是哪一家電商都無法忽視的一個厲害角色，一舉一動都足以在業內引發連鎖反應。亞馬遜就像一個內功深厚、深藏不露的武功高手，不出手則已，一出手必定在江湖掀起一股風浪。（比如，今天亞馬遜AWS服務入華，就引發騰訊雲、阿里雲「跳樓大促」。）當然，京東、天貓、蘇寧們更為忌憚的顯然是這個電商祖師十多年來在美國市場見神殺神、見佛滅佛的赫赫戰績，這令他們望塵莫及。
作為電商領域的開創性企業，亞馬遜披荊斬棘的探索無疑為這個行業立下了許多不成文的行規，也影響了電商行業的整體走向。比如，亞馬遜首創的「一鍵下單」模式最大程度簡化了消費者的購物流程，就成為後來者的標準配置，就連一向高高在上的蘋果都屈尊購買了這項專利。
然而亞馬遜從圖書到音像、玩具到百貨，步步為營、穩紮穩打地擴張產品品類，這種獨自掌控發展步調的節奏感卻是國內電商只能艷羨而無力步塵的。起步早的一個好處就是在市場成為紅海之前可以自我進化，而不是招招都是防禦架勢。而且在一個門類做到壟斷地位之後的領土擴張完全不用擔心大本營被人「偷襲」。這也就是為什麼國內的電商只能貼身肉搏價格大戰，而亞馬遜有底氣推出收費的Prime會員服務的原因。
「循序漸進，勇往直前」這是貝佐斯創辦的Blue Origin（藍色起源）太空探索公司的座右銘，也是他的亞馬遜帝國的擴張戰略。這位建造了「萬年鍾」，為人類在茫茫星海開闢航線的「太空小子」不計較短期內的市場壓力，任憑股票市場風吹浪打，我自閒庭信步。他信奉的是價值投資大師格雷厄姆的名言：股票市場短期內看是投票機器，長期看來是計量器。這讓他可以堅持十多年不盈利，而將企業利潤用在布局倉儲、壓低價格等方面，不斷拓寬自己的護城河。當然，他也有本能耐安撫那一幫跟着股價上躥下跳的投資人，像老巴一樣，每年一封致股東的信都會讓投資人吃上一顆「定心丸」。
當然，投資人也不是那麼容易打發的。貝佐斯所能做的就是不斷拓寬「亞馬遜流域「的邊界，不斷製造新的增長點來為資本市場打上一針又一針強心劑。在成立五年、上市三年之後成立的Market Place開放平台本來是抵禦Ebay攻勢的防守之舉，後來竟成為支撐亞馬遜快步向前的一條腿，如今第三方賣家已經占據總銷售額的士40％；本來是為協調企業內部計算資源分配推出的AWS雲計算服務，如今已經成為亞馬遜Logo上最閃亮的一道金邊；最近貝佐斯高調揭秘的送貨無人機又將投資人的想像力推向了一個新的高潮。
「我們不是做零售的。」這句宣言使貝佐思不斷突破零售業的思維局限，只要是有利於消費者的，無可不做。比如，將第三方商家的商品、自家商品、二手貨在一個頁面展示，這種令內部員工、傳統零售匪夷所思的做法也只有貝佐斯敢於「雖千萬人吾亦往也」。「如果誰比我們賣得便宜，我們可以讓他們去賣，同時研究對方為什麼能賣這麼便宜。」貝佐斯的這種自信和胸懷可能是紛紛上馬開放平台的京東、噹噹們所永遠學不來的。
雖然將傳統零售業的條條框框衝擊地七零八落，但是貝佐思卻把他們最精髓的招式學了過來。曾經親自登門拜訪山姆 沃爾頓的貝佐斯將「天天低價」的沃爾瑪作為學習榜樣。「天天低價」如何實現？一方面是利用渠道壟斷優勢不斷向供應商揮動「價格砍刀」，另一方面就是無所不用其極地壓縮成本。在為即將推出的Kindle積累電子書資源時，亞馬遜就採取了瞪羚戰略（貝佐斯曾說：對待出版商就要像獅子對待生病的瞪羚一樣），從依賴性最強的出版商入手，連瞞帶騙地逼迫他們提供暢銷書的電子版。而亞馬遜像機器人一樣虐待倉庫工人的新聞也不時見諸報端，和沃爾瑪一樣，貝佐思也不允許工人組建工會。從這些方面來看，亞馬遜可謂青出於藍而勝於藍，這也是沃爾瑪的電商苦苦追趕而難以企及的原因之一。
在喬布斯去世之後，人們紛紛把科技屆一哥的頭銜戴在貝佐斯的頭上，他也被譽為當今最像喬布斯的人。的確，他們的相似點不可謂不多，比如，都成長於單親家庭，都擁有一個讓世界為我開道的「現實扭曲立場」，都會冷酷無情地像個噩夢一樣凌駕在全體員工頭上。但是，他們之間的不同之處也顯而易見的，喬布斯認定「消費者不知道自己要什麼」，而貝佐思所做的一切都是在讓「消費者是上帝」這句話在互聯網上夢想成真。 [1]