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长寿公司模式是一个专用术语。

世界上所有的国家中，只有我们中国的文化是始终没有间断过的传承下来，也只有 “汉字”是世界上唯一的古代一直演变过来没有间断过的文字形式。

名词解释

著名经济与管理学家阿里·德赫斯(Arie De Geus)总结自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验，以及对世界上长寿的公司进行研究之后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司，宽容为公司带来活力。这些公司的特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生；允许核心事业之外的活动发生；允许职员在重要转折关头采取“疯狂之举”……根据阿里·德赫斯的研究与分析，宽容型管理的理念包括：公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分发挥各层次各部门和授予员工创造性权力的分散结构的管理模式。

长寿公司的四项重要特质

对环境的敏感性

斯托拉对于环境变化非常敏锐，这代表了企业的学习与适应能力；?

长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够实施的将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。

例如斯托拉公司。它经历了中世纪，文艺复兴，十七世纪的战争，工业革命和二十世纪的两次世界大战。十五世纪，斯托拉公司大约270年时，它受到瑞典国王的威胁。但它很快和一个强有力的军事协会联合，从而解除了威胁。二战中，德军一度长期占据斯托拉位于瑞典中部的铜矿和附近的铁矿，但它又一次展示出顽强的生命力。在它的历史中，斯托拉不断地转换着业务，从铜矿到林业，再到冶铁和水电，最终是纸张、纸浆和化学产品。

要指出的是一个公司需要不断改变自己，通过创造一个小环境去适应大环境的变化。一个简单的例子是，现在大部分企业都在e化，通过在内部率先应用计算机网络技术等高新技术来提高竞争力。

Disney公司的历史也很有代表性。于1923年成立的公司在1928年推出全世界第一部有声同步电影《威利号轮船》，其中有一个永远改变了它命运的形象--米老鼠。在1937年，它又推出世界上第一部长篇彩色动画片《白雪公主和七个小矮人》，也非常轰动。在二战后电视日益普及，上百万美国人在家看电视的情况下，创始人Walt Disney说道："显然电视将对娱乐和电影行业产生巨大的影响，一旦时机成熟，我们将积极参与这个新兴领域，并占领适当的份额。"接下来的1950年，第一部专门电视片向全美播放。而二战后，当美国从战争中恢复过来，全国沉浸在巨大胜利的优越感中时，Disneyland于1955年开业了。有关欧洲迪斯尼乐园的情况也很说明问题。在那里，融合了许多欧洲各地的童话内容。就像Walt Disney的愿望，要"富有挑战性和想象力，适合于不同年龄阶段的人"。到了90年代，以《狮子王》为开端的新一个黄金时代来临了。包括Little Mermaid, A Bug's Life, Madeline, Tarzan, Beauty and Beast, Winnie the Pooh，花木兰，风中奇缘等众多动画影片，和世界第一部全电脑动画的影片《玩具总动员》在内的大批影片涌现出来。在已经结束的2002年奥斯卡上，Monsters. Inc也获奖了。在这里，可以看到，如果只是在环境变化后才去反应就太被动了，Disney公司之所以创造了许多个"第一"并因此占据了战略的有利位置，就在于不仅要反应，而且还需要预见。这也是对环境敏感并反应的一种，但要比一般的时间上较落后、反应较被动的情况高明很多。

整体意识、凝聚力与认同感

有高度凝聚力与认同感，代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力；

不管公司有多么广泛的多元化，雇员都应觉得自己是整体的一部分。正如Unilever 60年代的主席Lord Cole所说："公司将自己视为一只舰队，其中每条船都是独立的，然而整个舰队的力量要比将每条船的力量逐个加起来的力量强大。"

虽然对组织的归属感以及分享成功的感觉在整个组织内部的扩散是无声无息的，但整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用。成功的公司看上去在各个层次都保持有凝聚力。企业的认同感可以使它从打击中重新恢复起来，公司的持续发展是以员工的认同感和企业的凝聚力为基础的。

日本三井(Mitsui)企业集团的历史发人深思。17世纪初，三井家族开设当铺兼营酒坊；18世纪20年代起经营钱庄，成为享有特权的御用"政商"。19世纪，它改变政治联盟，安全度过明治维新时期，后获得发行货币的权利，把持了全国金融业。20世纪初，它拥有100多家子公司，经营范围覆盖了工商活动的各个方面。三井财团成为居日本首位的大财阀。但二战日本战败，1945年，美国总统杜鲁门下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主导日本经济的工业财阀。为了阻止它们再度兴起，命令任何公司在雇用这些财阀企业的人员时，高级职员不得超过2人，一般员工不得超过100人。结果，三井公司的人员被分散在170多家独立企业中；"三井"这个企业名称也不准再使用。其资金被抽走，设备被拆除，名称被抹去，管理机构被解体，管理能力被分散。人们认为，这足以使一个企业彻底灭绝。但是1952年，随着禁令解除，三井以前的领导人马上着手三井的重建。1959年，人员逐渐集结，以分散在不同行业中的企业重新启用"三井"名称。渐渐的大约有38家企业以三井命名。事实上，三井财阀从解散时就不存在了，但其身份认同感没有消失，三井的价值观仍富于生命力，所以一有机会就又聚合起来。与之相反的是，大多数企业在危难中就消亡了。

凝聚力与认同感不仅在企业面临危机时才会发挥作用，在日常工作中也可以增强管理活动的效果。这种作用一般被认作是责任感-----就像员工努力工作，使企业在他们手中至少保持他们接手时一样健康，甚至更好。

保守主义的融资理念或稳健的财务运作

保守的财务策略：代表企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。

这一点虽然常常被认为是传统或保守的，尤其是在这个高速运转的"新经济"时代，但它却是企业持续发展的战略性因素。经营方式可以灵活，经营品种可以多变，但财务上一定要谨慎。

不用资本去冒险，了解现金在其全部资产中的重要性。持有现金可以使企业在竞争对手无法办到的情况下捕捉到机会或更好的应付危机；其资金配置足以使他们支持企业增长和发展的需要。所以，这并不是保守的，相反这必须与企业的战略发展联系起来。有很多企业在手中有钱时盲目浪费，结果到真正需要用现金时却没有了，这体现出很多企业没有战略目标，也说明他们没有弄懂资金的使用方式，更表明他们不明白长期利益比短期利益更重要的道理。

现在十分流行的公司治理结构(Corporate Governance Structure)与保守主义的融资理念颇有相同之处。虽然良好的公司治理结构并没有固定的模式，不过经济合作与发展组织(OECD)还是确定了一个普遍的标准：企业必须保障股东与利益关系人的权利。他们还必须公布其财务状况，经营业绩与股权结构。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩；确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；协调利益冲突；确定企业会计和财务报表的诚信。

公司治理机制包括三个方面：监督、激励和控制。这三点中的两个都指向保守的财务政策，也就是解决好如何有效的花钱的问题。一个公司若希望能永续经营，有良好的公司治理结构是必需的，因为它可以保证企业不乱花钱。也许这会永远是第一位的，其次才是利润。在麦肯锡(Mckinsey)最近一项调查中，有66%的受访者表示，他们宁愿多花钱，也要去购买治理结构良好企业的股票。

对新想法很宽容

高包容度与分权想法：代表企业对周围生态的理解，是一种与内在或外来其它个体建立良性关系的能力；

长寿公司一般都对各种处于出格边缘的活动采取宽容的态度，甚至包括超越其理解范围的试验和古怪的行为。它们认为新业务可能会与现有业务完全无关，开拓新业务的行为并不需要集中控制，现在的企业都在努力营造"无障碍交流"的氛围，应容忍不同意见和想法，容忍大胆尝试，容忍擦边行为，鼓励创新。

长寿组织的人格化特征

德赫斯进一步指出，基于长寿组织的人格化特征，组织管理者的优先任务应该是：

第一，重视员工胜于重视资产。

对于长寿公司而言，资产像空气一样，对生命是必要的，但不是生命的目的。“斯托拉公司在铜业中是为了生存，但不是为了生存在铜业中。” 而且，长寿公司至少有一次彻底改变其商业投资组合的行为。例如，杜邦大约有200年的历史，开始时是一家火药公司，到20世纪20年代成为通用汽车的主要股东，而现在它已经成为一家专门的化学公司。在任何一种转变中，必然体现出优化员工比优化资产更重要。

第二，放松指导和控制，给予员工形成新思想的空间。

组织必须给人发展思想的空间；它们在控制、定向和惩罚失败中必须要有一定的自由度。只有这样才能使企业在投资多样化的同时不会招致灾难。也就是说，既要使企业与环境持续的相互作用，又要不妨碍企业的成长能力。

对创新的关注超过了对遵守规则、政策和程序的考虑。长寿公司中的员工有采取冒险行动的自由，不用担心因失败受到惩罚。这与“宽容”的区别在于，“宽容”更多地强调激发新思想、鼓励创新，是企业文化问题；而“放松控制”与行为制度相关，强调惩罚与奖励间的平衡。

第三，组织学习。

公司鼓励群体行动，在互动合作中不断创造出新知识，使组织能够更快地适应新的环境，正如通常所说的“集群的鸟学得更快”。组织到底是如何学习的呢？作者借用了加州大学伯克利分校的已故教授阿伦·威尔逊的 “代间学习”的假设，认为整个物种要提高自身利用机会的能力，必须满足3个基本条件：物种成员拥有并使用四处运动的能力，而且必须是成群移动；某些个体必须拥有发明或发现新技能、新行为的潜力；物种必须要有一个完善的程序使技能可以从个体向整个物种传播，这类传播是通过直接交流而不是遗传。

第四，构建人际交往。

在长寿公司中员工们拥有共同的价值观，相互信任关心，融为一体。在每一名员工身上，壳牌公司每年要花费2400美元来对其进行培训，以帮助雇员提高绩效。但员工反映，从同事那里学到的要比从培训课上学到的东西多。当培训成员来自不同部门、有不同的职位和背景时，这种现象更加突出。提供人际交往的有效平台或渠道，鼓励来自不同背景、学术领域，具有不同经验的员工进行交流，对组织学习很有效果。