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約翰·麥基
| 約翰·麥基 | |
|---|---|
| 國籍 | 美國 |
| 別名 | John Mackey |
| 職業 | CEO |
簡介
食品零售業的蘋果公司
在美國亞特蘭大的Whole Foods食品連鎖店，一名母親正在挑選水果，她把一品脫價格為5．99美元的有機藍莓放入了購物籃，有機藍莓旁邊的貨架上擺着用傳統方法種植的普通藍莓，一品脫只要4．99美元。丹尼斯說：「我覺得多付點錢絕對值得，否則孩子們幼小的身體會吸入大量殺蟲劑。」她是三個孩子的母親，站在她身邊的三個孩子分別是2歲、4歲和6歲。
Whole Foods銷售的有機食品、天然食品及其他一些美食的價格會比普通食品高40%至175%，但消費者依然蜂擁而來。這家公司兜售着一種新的生活方式，忠實的消費者把Whole Foods看作食品零售領域的「蘋果電腦」。
幾十年來，食品零售業一直是利潤微薄的代名詞。但是，約翰·麥基的食品零售公司Whole Foods卻像他們拒絕出售的注射了激素的動物一樣飛速增長。過去的五年中，美國零售業的銷售額一共增長了13%，而Whole Foods過去五年的銷售額增長率依次是14%、23%、21%、21%、17%。美國零售業五年的銷售額增長率僅僅是Whole Foods業績最差的一年的增長率。
兜售一種新的生活方式
現在在美國，自認為是有修養的文化人士或者高薪白領是不會去麥當勞的，下班後他們會去Whole Foods買點東西回家，或者就直接在那裡的熟食店吃飯。穿着沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機棉T恤也是一種更健康、時尚的生活方式。
這些生活方式曾經是一少部分新興階層偏愛的新潮生活方式，也是很多工薪階層嚮往的生活方式，Whole Foods的高明之處就在於它把這種本來是邊緣的生活方式逐漸變成主流的生活方式，而它則以商業上的成功成為最大的贏家。
Whole Foods食品連鎖店發家於27年前的一家小型健康食品店。1978年約翰·麥基和他當時的女友蕾妮·哈代在奧斯廷的一座三層小樓中開了「更安全方式的天然食品店」（Safer Way Natural Foods）這座樓的一層是商店，二層是健康食品餐館，三層是一張床。
約翰·麥基第一次了解「素食」是上大學的時候，他參加了一個素食主義者組織，不過當時他的商業本領、營銷天分和競爭性都還沒有被發現。從大學退學以後，他希望更多的素食主義者可以吃到安全的素食，所以從父母和朋友那裡借了45000美元開了一家專賣當地農民產的蔬菜和麵食的小店。
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於是，1980年約翰·麥基和兩個合伙人在奧斯汀開了第一家Whole Foods店。這家新商店服務於相對小的客戶群：折中主義的素食者、為了長壽的節食者以及喜歡在食品中補充了許多讀起來非常拗口的銀杏、紫錐花等東西的人們。同其他地方的小有機食品零售店一樣，他們的商店對產品的純度非常重視，價格也非常昂貴。令這三個合伙人高興的是，顧客比麥基和他的夥伴預期得要多，響應也熱烈得多。第一年，這個10500平方英尺的小店就售出了400萬美元的天然產品和有機食品。
後來，麥基逐漸認識到消費者願意拿來購買有機食品的錢是有限的，而且他們也不願意放棄在大商店購物的便利，大商店裡堆滿了各種各樣的東西，從豆腐到牙膏應有盡有。那麼，麥基和他的團隊怎樣才能滿足消費者的需求呢？他們開始建立更大的商店，商店的平均營業面積達到了26000平方英尺，商店提供不含化學成分和防腐劑的食品、有機食品、不含激素的肉食、無副作用的化妝品以及更注重環保的家用產品。而且，與過去的小商店不同，Whole Foods食品店並不是禁欲主義的：你不僅能買到啤酒和葡萄酒，也能買到非有機食品、精製甜食。
20世紀90年代，「家庭美食潮」高漲，Whole Foods認準了這個市場，並再次獲勝。零售業分析師比爾·畢夏普說：「人們真正尋找的是一位可以告訴他們吃什麼最健康的母親，Whole Foods承擔了母親似的照顧人們的責任——他們商店的所有東西都是精加工的。」Whole Foods在店內增設了預製食品區，銷售當天現做的快餐、配菜、湯、燒烤食品、壽司和三明治，所有這些都是當天製作的，當然添加了營養成分，兩三美元的雞肉用艾菊烤過之後價格陡增為10．29美元。預製食品成為Whole Foods增長最快、利潤最大的業務。
5年前，為了擺脫對「有機主義者」和「美食迷」的依賴，Whole Foods將其經營目標從「最佳有機食品店」變為「最佳食品店」。約翰·麥基說：「那時我們已開始注意到一種新型顧客流入我們的商店，他們喜歡這裡的服務，並認為這裡的食物味道也更好。」
約翰·麥基一直強調：「Whole Foods不是為小圈子做生意，不是為了精英們，我們想改變世界。我們希望這種購物哲學在各種不同層次的文化間傳播，更吸引主流購物者，說服所有人都來買東西。」
像看演出一樣逛食品店
藝術長廊才會用的燈光、古典音樂、麥杆做的有益生態環境的貨架，引人注目的光芒下像擺設傳家寶鑽石一樣擺在貨架上的食品——這樣的食品零售店是不是與眾不同呢？
人們都喜歡享用美食，也喜歡逛街購物，但是很多人都討厭逛食品店，覺得是像洗衣服一樣很煩人的家務事。但是，約翰·麥基這個喜歡牛仔褲、運動鞋的Whole Foods的創始人卻把食品店變成了食物的狂歡節，把逛食品店變成了看演出一樣輕鬆快樂的事。
在時代華納中心的Whole Foods連鎖店，走廊只有6英尺寬（這在紐約是非常罕見的），貨架很低，能更好地以香噴噴的食品吸引購物者。經營美國西部連鎖店的沃爾特·羅伯（Walter Robb）說：「一半以上的購物決定是一時衝動做出的。我們儘量繪聲繪色地渲染食品，當你停下來的時候，很快吸引你的注意力，就是要達到讓人一看到就『哇』的一聲尖叫的效果。」
一位來到這家連鎖店的婦女欣喜若狂地尖叫：「哇！」她的朋友贊同地說：「我們可能已經找到我們一直祈禱想找的地方了。」
當時，很多食品連鎖店把食品看作擺在架子上、帶條碼的、自掃描的存貨單位。而Whole Foods連鎖店以相反的策略取得成功?使超市成為食品的狂歡節明亮的燈光下，供給充足的食品那麼誘人?色澤、味道、質地、光澤讓人流口水，人們會完全服從於食慾而忘記了略顯昂貴的價格。 儘管有機食品反對者、全球食品問題中心的亞歷克斯·艾弗里提醒購買有機食品的消費者要警惕有機光環下的高價格：「如果你覺得你正在挽救星球，在保護兒童免受化學藥品和疾病的侵害，那只是一種幻覺。」但是，約翰·麥基和Whole Foods的成功的確不可否認。創刊25年、被稱為有機和天然食品生意「聖經」的《天然食品商人》的創刊者、前任編輯道格·格林甚至說出這樣的溢美之辭：「回顧100年來的歷史，歷史將會證明Whole Foods是改變世界的前五家公司之一。」
反傳統管理理念
像蘋果電腦的斯蒂夫·喬布斯、維珍集團的理查德·布蘭森一樣，約翰·麥基也是一個特立獨行的公司領導者，他反傳統的管理理念使Whole Foods成為零售業中最熱門的公司。
「顧客第一、員工第二、股東第三。」這也許是約翰·麥基最獨特的理念。Whole Foods公司的「不獨立宣言」中明確寫出公司的核心價值是：使我們的消費者滿足而高興?使成員感到幸福而優秀。他說：「利潤最大化的策略是什麼？沒有！股東的利益排在顧客和員工之後，利潤不是最優先考慮的目標，而是善待人們的副產品。如果你不喜歡這種觀點，你就不要投資於Whole Foods。」
他認為，商業邏輯很簡單，管理者照顧好員工，員工照顧好消費者，愉快的消費者就會給股東帶來利益，這是一個良性循環。所以，在Whole Foods員工不必穿千篇一律的工作服，公司還會為全職員工支付100%的保險金。
授權是Whole Foods一個基本理念。在這裡，每個連鎖店甚至單個部門都有很大的發言權，地區經理可以根據當地的風格自己設計新店，而不必從總部尋找模板；每個店的領導層可以迎合當地口味自主決定10%的庫存，可以根據當地的競爭情況定價，還允許商店層面的創新和試驗。它的一家連鎖店的經理大衛·亞伯索爾德說：「我被授權可以像打理自己的商店一樣經營這裡。」
無秘密管理是Whole Foods的又一獨特之處。與大多數公司不同，Whole Foods公布大量財務數據，不是面向公眾或記者，而是面向全體員工，目的是讓員工了解公司正在或者打算幹什麼。公司還公布公司所有員工上一年度的總收入，包括管理人員和CEO。
約翰·麥基的「做決定哲學」也與眾不同。他認為，決定應該在距離實施決定最近的層面做出，應該與受影響的人直接相關，同時排除不相關的人。在Whole Foods有三種決定：指揮與控制型決定，當時間不允許廣泛諮詢或必須由老闆拍板時，由約翰·麥基或其他主管做出，麥基說他「幾乎從來不做這樣的決定」；諮詢性決定，廣泛諮詢之後由高級管理層做出的決定，這是公司最普遍的決定形式；一致性決定，這種決定與部門的所有員工利益密切相關，三分之二以上的人贊同才能通過，一般用於決定部門是否要雇用某位員工。
與沃爾瑪的戰爭
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概況
「天啊！這麼貴！」身兼三家公司CEO的史密斯先生在看到賬單時驚呼到。
在過去，如果一家超市的商品價格讓富翁都嫌貴，想必生意不會好到哪兒去。然而成立於1980年的全食食品超市（Whole Foods Market）卻是一個特例。
全食食品（Whole Foods Market）是一家特殊的超市。它主打有機概念，提供天然食品、服飾、化妝品，其商品零售價格比一般超市至少高出45%，最高甚至達到170%。但是，自1992年上市以來，它卻接連創造了美國零售業的成長奇蹟，連續五年營業收入成長率皆超過17%，其股價成長一度飆升突破30倍，現市值38.5億美元，早在2004年就被英國《金融時報》評價為「美國成長最迅速的大型零售商」。
過去零售巨頭沃爾瑪憑藉「天天低價」策略擠垮無數家超市，現如今全食食品超市（Whole Foods Market）卻通過溢價銷售有機食品把生意做得紅紅火火。在零售行業利潤越來越薄，價格紅海搏殺到峰頂的今天，全食食品（Whole Foods Market）取得的輝煌成績，完全得益於它在「有機食品零售」領域的藍海創新。
在全食食品超市（Whole Foods Market）里，藝術長廊才會用的燈光、油畫、古典音樂、具有藝術感又環保的貨架隨處可見，引人注目的光芒中，食品像鑽石一樣陳列在貨架上，琳琅滿目，美不勝收。而貨架上的有機食品也都有自己唯一的「成長簡歷」，隨手拿起一枚普通雞蛋，你可以通過再生紙打印的履歷表，知道它母親的身世，生活的農場環境以及飼養者的名字。到了用餐時間，「全食食品公司」更會搖身一變，成為一個小型美食廣場。正因如此，「全食食品」被列為繼微軟、星巴克、蘋果之後，能夠改變世界的公司之一。
「這家超市的食品的確有些貴，但我願意在這兒買東西，因為這讓我感到安全，而且，我喜歡這裡的氛圍。物美和價廉之間，我更看重前者——要知道，我已經被外面那些不安全的食品嚇壞了。所以價格對我來說，就沒有那麼重要了。」氣質優雅的金髮律師伊麗莎白凱莉這樣說到，她是一位全食食品超市（Whole Foods Market）的忠實消費者。經常在這裡購物的顧客大都呈現出這樣一些消費特徵：注重健康，生活優裕，而且很享受這裡的購物氛圍和美食體驗。
有機食品供應商難求
面對全食食品超市的異軍突起，零售行業巨頭沃爾瑪近幾年的發展卻相對遲緩，對競爭對手的態度也極為謹慎。
適度擴大有機食品供應品種，增強賣場體驗，食品溯源機制，嚴防死守的打法，順應顧客對有機食品的需求，似乎透露出沃爾瑪對全食食品超市的部分想法。雖然有機食品國外受寵使很多零售商嘗到了甜頭，但相對於美國和歐洲市場，在廣袤的中國，沃爾瑪對有機食品看法的猶為慎重，在採購上把控極為嚴格，「沃爾瑪的有機食品種類雖然少，但絕對都是經過精挑細選才批准入場，所以真正經得起考核的供應商並不多。」我們可以通過沃爾瑪的一家有機食品供應商的成長史窺見端倪。
作為沃爾瑪的中國供應商之一，早在1996年，深圳瑞利來實業就開始為其提供各種雜糧產品，可以說是隨着沃爾瑪在中國開疆拓土的步伐一起成長起來的。三年前，這家企業在東北開闢了自己的有機基地，轉型成為國內為數不多的有機雜糧生產商，生產出的自有品牌和沃爾瑪OEM貼牌有機雜糧在全國各地均有銷售。
「一開始引進有機雜糧時，因為產品單價高，雙方都很謹慎。不過節節攀升的銷售表現證明有機食品的確受到越來越多消費者的喜愛，因此我們的合作一直很融洽。但是想成為一名合格的有機食品供應商並不容易。和跨國零售商打交道累，生產合格的有機食品更累。」瑞利來實業的負責人這樣表示。「我們的產品絕對符合純天然無污染的特色。要知道，有機雜糧的生產需要非常繁瑣的手續。同時要符合有機農產品土壤種植標準，至少需要3年的轉換期，此外在生產、運輸、包裝任何一個環節都馬虎不得。沃爾瑪在這方面把關很嚴，我們也非常重視產品質量，更不會拿十四年的合作商譽開玩笑。」
按照這樣的嚴格標準挑選下來，能符合要求的供應商所剩無幾，這大概就是沃爾瑪採取防禦戰的原因之一。
有機超市前途無量
全食食品超市顧客盈門斂財無數，沃爾瑪卻懷着審慎態度對供應商嚴格把關，這與它們迥然不同的經營策略息息相關。
套用當下流行的藍海戰略來解析全食食品的成功之道——全食食品的創新，得益於對遊戲規則的顛覆。零售業，尤其是超市業態的紅海策略，使其盈利模式變成獲取足量的現金流，通過銷量擴大規模，再通過規模擴大銷量，形成談判優勢，降低成本，從而達到天天低價的策略。而全食食品卻通過對長尾人群的選擇，打破降價才有出路這一零售業魔咒，採用高質量的有機產品+舒適的購物環境，為客戶提供一條類似與星巴克咖啡的創新之路，從而順利從現在的零售業的低價紅海脫穎而出。
全食食品的成功，即得益於其對藍海戰略的深刻洞察，另一方面也是因為順應消費群對有機食品的越來越重視的發展趨勢。而把握趨勢一直也是商家脫穎而出的捷徑，選對了方向，自然會獲得飛速的成長。
正真能打敗沃爾瑪的，除了沃爾瑪自己，也許就是全食食品這種叛逆的「壞小子」。正如通過對銷售規則的破壞，戴爾電腦成就了今天的霸業；通過對產品開發規則的破壞，蘋果電腦成就了今天的創新者的聲譽；全食食品與沃爾瑪的創新較量，我們，拭目以待。約翰·麥基（John Mackey） 美國最大天然食品零售商Whole Foods公司CEO