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恒风集团

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恒风集团总部位于浙江省义乌市，现已形成以交通运输为主，汽车专业市场，不锈钢制品制造，对外贸易，物业管理，餐饮，广告，旅游，证券交易，驾驶员培训，计算机网络开发等为辅的集团运行框架。目前拥有成员单位19个，综合实力位居全国交通百强企业第56位。

基本内容

公司名称：恒风集团

成立时间：1994年6月

公司类型：集团有限公司

总部地点：浙江省义乌市

经营范围：以交通运输为主，集科、工、贸、旅游为一体的房地产开发

基本情况

浙江恒风集团有限公司，是浙中地区大型交通运输企业之一，其前身浙江恒风集团公司始建于1994年6月。经过5年的发展，公司已形成以交通运输为主，集科、工、贸、旅游为一体的房地产开发经济运行框架。恒风人在5年内创造了辉煌的业绩，先后40多次荣获省、部、市级荣誉。

截止2003年12月,恒风集团总资产8.5亿元,其中旗下的浙江恒风交通运输股份有限公司注册资本8600万元,拥有10家分公司,直接控股企业6家,具有二级客运资质,客运班线辐射全国12个省市，资产已达3.14亿元,已进入上市辅导期,正积极争取上市。恒风集团以改革和创新在业内拥有不菲的声誉,是全国首家建立使用智能公路运输管理系统(HF-CIMS)的运输企业;是交通行业较早实施“人才工程”的企业;是浙江省城乡客运改造的示范企业;是浙江省首家实现客运异地经营的运输企业。

改制

发展是时代的主旋律，改革是发展的动力。在成绩面前，我们认真分析了形势，清醒地认识到，要想在日趋激烈的市场竞争中永远立于不败之地，不断发展壮大自己，就必须进行体制和机制的改革、创新和完善。为此，我们于1998年3月起对公司实行股份制改造。1999年11月，改制后的浙江恒风集团有限公司成立，注册资金为5000万元，其中国有资产经营中心以实物形式出资3000万元，职工持股2000万元。改制后短短的一年中取得了明显的效益，几项主要经济指标都有较大增长，公司前10个月实现税利1838万元，比1999年同期增长75%，所有者权益2000年上半年增加6232万元。公司拥有16家下属企业、5家控股企业和两家参股企业，成为浙中地区的龙头企业和名牌企业。

打造充满活力的市场竞争主体

针对恒风集团规模较大，形象较好，产业发展有优势，内部管理及运行具有一定基础，我们从企业发展的战略高度着眼，从当地政府要求做大、做强“恒风”的要求入手，选择了以有限责任公司为组织形式进行改制。通过建立按现代企业制度形式设立的新型法人实体，彻底转换恒风集团的经济运行机制，盘活国有资产存量，保障国有资产的保值增值，不断拓展集团公司规模和业务，为公司走向全国、迎接加入WTO的新挑战创造条件。

“买”出广阔空间 在义乌市，企业改制的核心内容是实行“三买断一安置”。恒风集团在改制中也采取了这种办法。“三买断”是指“买断身份、买断资产、买断土地使用权”；“一安置”是指妥善安置好改制企业的职工。

“买断身份”，是鼓励改制企业职工在改制时一次性领取安置费后，终止与原有企业的劳动关系进入市场就业，实现由计划经济条件下形成的分所有制成分职工向市场经济条件下不分所有制成分职工的转变。通过买断身份从而实现了职工身份的置换，企业对人事用工制度有了真正的自主权，奠定了企业建立一支良好的职工队伍和优秀的管理队伍的基础，为企业劳动用工制度创新提供了一个前所未有的广阔空间。改制中，“买断身份”是重点，也是难点。我们紧紧依靠职代会，坚持职工自愿的原则，推行职工身份置换。在操作过程中，公司及早地将相关的程序、内容公布，并将政府相对应的配套政策制定成册，人手一份，利弊如何，由职工自己衡量，自愿选择置换的方式。结果，千余名职工全部自愿置换身份，并都认购了股份。

“买断资产”，是指改制后企业投资者把企业原有的国有、集体资产所有权买断，实现国有集体制固定资产的变现。考虑到恒风集团所从事行业的特殊性和企业的发展潜力，在改制企业中国有资产将以实物的形式参股3000万元，并与义乌其它改制企业一样实行资产买断。 “买断土地使用权”，是指在符合城市总体规划的前提下，鼓励改制企业对行政划拨土地经评估后受让土地使用权，以明晰产权。

运行方式

改制企业职工安置分四种方式进行：第一种要求自谋职业的，终止劳动合同关系，直接进入市就业管理处；第二种是按法定年龄一次性提前5年（或符合其它条件要求）办理离岗退养手续；第三种是通过双向选择后被企业重新聘用，企业每年与其签订劳动合同；第四种是通过双向选择未被企业聘用，企业通过扩大再生产和清退临时工来重新安置这些人员。 通过买断身份，为公司实施人事、分配制度改革奠定了基础。通过买断土地使用权和买断资产，明晰了产权，使公司决策有了更广阔的空间，为走资本经营之路铺平道路。

大胆探索

人是企业最宝贵的财富，现今社会人力资源开发和管理越来越被各企业所重视。公司在改制中着重进行人事制度改革，对中层干部实行竞聘上岗，对职工进行双向选择，在“双选”中有100余名职工落聘，通过竞聘和双向选择使干部、职工有较强的危机感和竞争意识。为改变传统计划经济体制下国有企业人员过多、人浮于事的通病，建立一种能上能下、能进能出的用工机制，公司建立了企业内部科学的绩效考核制度，对干部、职工推行5%的淘汰制。5%淘汰制的试行在集团公司掀起很大的波澜，但经过三个季度的实施，职工的工作热情明显提高，工作态度有了较大改变。我们正在聘请专家对5%淘汰制的具体操作标准进行论证、设计。

新的劳动用工制度孕育着新的分配制度。产权的变革在真正意义上把股东、经营者、生产骨干、技术骨干、职工利益与企业整体利益紧密地捆在一起。改制过程中，我们完全打破了计划经济体制下的档案工资制度，建立了适应现代企业的分配制度，实行按股分红。公司设立职工持股会，每位会员在自愿的基础上买入股本参与收益分红。实行按劳分配，以体现同岗同酬为原则，同时根据个人的常识、经验、技能、潜力发展及担任工作的难易、责任的轻重等因素合理拉开差距。企业中层以上干部实行年薪制；普通员工实行结构工资制和计件工资制。按股分红和按劳分配得到了有效体现。

资本经营之路

公司发展到一定规模后，下属分公司多了，如何对下属公司进行科学管理成为亟须解决的课题。

公司围绕做强、做大、调优的总体目标，对下属单位进行深化改革。经过改革把集团建设成为资产经营中心、投资中心、决策中心、财务监督中心；下属公司建成具有独立法人资格的经营实体，特别是面向市场竞争的公司，将他们彻底推向市场。在这种方针的指引下，2013年1月份对原集团服务中心进行改制，实施经营者占大股的经营模式，其中集团占1/3股份，经营者占1/3股份，职工占1/3股份。通过深化改革，公司经营者成为独立法人的代表，在决策上有了更大的自主权，极大地调动了经营者的积极性，广大职工也以企业为家，同心协力把企业办好，公司广告业务有大幅度提高。在对广告公司成功改制的基础上，针对长运公司产业发展有一定优势，但经营机制缺乏灵活性的特点，从企业发展的战略角度，以资产为纽带，建立恒风集团有限公司控股、原长运公司职工、自然人、企业法人参股的有限责任公司。2013年10月义乌长运有限公司正式成立，长运公司吸收了社会自然人、法人的资金使股权多元化，公司监督机制更加健全。通过改制使集团公司高层管理者可以从繁琐的经营业务中解脱出来，集中精力抓经营决策，建立了责、权、利对等的经营机制，使资产所有者充分享有占有权、使用权、分配权和处置权；资产经营者充分享有生产及经营指挥权、组织机构设置权、劳动人事权，极大地调动了经营者的积极性。

集团公司除对下属公司进行深化改革外，还瞄准有潜力的公司进行投资，参与投资托管公司的投资，成为联科高科技开发有限公司的股东。