姚平-成都索贝数码科技股份有限公司首席执行官查看源代码讨论查看历史

姚平，成都索贝数码科技股份有限公司首席执行官，优秀企业领导人

人物小结：

姚平，男，1957年5月出生。毕业于哈尔滨工业大学机械制造专业，博士研究生。1993年组建深圳索贝数码科技股份有限公司，任总经理；1997年与成都时达电子研究所合并为索贝电子（集团）有限公司，并逐步改制为股份制公司更名为成都索贝数码科技股份有限公司，任首席执行官一职至今。有多年从事企业管理和组织新产品开发的经验，作风严谨，经营思路灵活，注重人才的引进、培养和使用，创新意识强，创建了索贝数码公司。多年来，索贝公司一直致力于电视多媒体技术的研究和开发，深入研究开发电视节目制作。

从上世纪50年代中国建立第一家电视台到80年代末，中国电视制作人只能用昂贵的进口设备制作电视节目，广电设备市场一片空白。从80年代后期开始，本土广电设备制造商开始崛起，以技术门槛较低、市场需求巨大的字幕机设备为主打抢占市场，成就了一批本土企业的原始积累，姚平1993年成立的深圳索贝公司，第一年的销售额为700多万元，第二年就接近2000万元。

到1996年以后，字幕机市场逐渐饱和，设备商开始酝酿转型。1997年，深圳索贝电子科技有限公司与成都科大时达电子研究所合并成立了成都索贝数码科技股份有限公司（新索贝），总部定在成都，转头研发非线编辑系统，建成了国内同行业中最大的技术研发中心，连续数年以超过30％的速度增长，客户遍及国内近4000家电视台。国内第一个专业新闻制播一体网（深圳有线）、第一大新闻制播一体网（CCTV新闻共享系统）、第一套光纤通道视频网（深圳南山有线）等系统均是由索贝研发，其新产品基本与世界知名厂家同步推出。

1999年，索贝为加大研发和拓

展市场而增资扩股，期间吸引的6位外地个人风险投资者，以3000多万人民币共占有索贝67％的股份。当时，索贝就已发展成为国内最大规模的专业电视多媒体设备系统集成商，也是当时国内广电行业唯一亚太地区高科技高成长500强企业。

“风投当时进来，目标就是要促成我们上市。当时创业板要开的消息传得很热。我们周围的企业家圈子都在讨论这个话题。”姚平点燃了一根香烟，深深地吸了一口，看得出来，当年那种梦幻般的狂热仍然激奋人心。

到2000年，“所有的上市准备工作都完成了。应该说只要创业板一开。我们就可以上马了。”问题是，政策突然刹车了。中国创业板以一种让人始料不及的方式夭折。

对于索贝数码缺乏心理准备的风险投资者们来说，这种结果太糟了。原来打算的短期投资和上市增值回报，现在看来没戏了。当时的中国远远比现在更加缺乏资本市场的退出渠道。

“风投要退出。他们不可能一直陪我们玩下去。”姚平说，他很理解这些职业投资人的决定。在他如今平静的脸色上，很难捕捉到当时这种决定背后的煎熬。

B索尼接盘索贝股份

从2002年下半年开始，为了这些风险投资的退出，索贝开始与一些知名厂商和国际基金接触，谋求资本合作。

姚平回忆，他们最后希望能在业内寻找投资方。“国内广电行业一时没有合适的承接我们企业的资本方。我们就把眼光放到国际广电行业，当时索尼、松下和我们进行了充分的接触。索尼的兴趣更大。”

实际上，同是广电设备领域的专业厂商，索尼与索贝一直互有往来。索贝最初的梦想也是“打造中国版的索尼”。早在2000年，索尼与索贝就建立了全球战略合作伙伴关系，以实现融合两公司的优势提供用户所需的面向宽带网络的系统解决方案。

当时索尼虽然是全球性的知名企业，但在业内看来，机电一体化时代的索尼虽然十分领先，但进入IT数字设备时代后，技术储备相对不够，这与人才结构构成有关系。要想在中国市场突破，最好的办法就是收购。双方一拍即合。

“谈得很顺利，从开始谈到合资，只用了半年时间。”姚平回忆道。

2002年12月20日，双方签署合作协议，由索尼（中国）有限公司溢价收购成都索贝数码科技股份有限公司部分股份，并处于控股地位，风投顺利退出。

“我们曾考虑过让不让索尼控股，但我们最后选择了开放的姿态。因为索尼不控股，不太可能将最先进的技术交给索贝，现在没有了这个顾虑，我们就可以实现技术的全面融合。”姚平说。

2003年3月下旬，并购方案交到商务部（当时为外经贸部），4月28日，商务部发函同意该方案，5月双方已基本完成了收购出资的相关手续。据姚平透露，商务部审批非常顺利。

这是索尼为大规模进入中国市场而布下的重要棋子——索贝是国内最大的专业电视多媒体设备制造商之一，其业界领先的系统集成和软件开发能力被全面整合进入索尼产业链。

C索尼投资的独特样本

为实现业务的振兴，索尼正在将整个产业链搬到中国。到目前为止，索尼在中国投资管理了15家公司，分布于电子业务、娱乐业务和其他业务领域。而索贝在其中具有独特的意义。

用姚平引用的年终总结来说，“索贝是索尼在中国投资最成功的企业之一，年年投资收益稳步增长，年年超额完成任务，年年分红。”比如03年并购时，索贝的销售额在2个多亿，利润率5％左右，而到了去年，索贝的销售额已经增加到了6个多亿，税后利润6000多万。在今年初的成都高新区企业表彰大会上，索贝拿下了“高新区十强企业”的荣誉。

对索贝而言，不论是冲刺国际市场还是研发新产品。踏在索尼的肩上无疑能够事半功倍。

这些年来，索尼给索贝带来的资源，除了品牌、技术和全球市场，还包括资金。“被收购后，索贝的流动资金全部从索尼中国公司内部解决，我们并没有外部贷款。往往第一天上报确定贷款总额，第2天资金就到位，利息比银行还低。”

姚平总结，以前索尼在中国投资的更多是工厂性质，由日方全盘接管。而与索贝的合资方式不太一样，索贝在设计、开发、销售方面都有健全的体系，从管理到规划设计的水平比较好。因此索尼只派了少量的人参与管理。在被索尼购并以后，仍维持索贝公司原有名称，管理层并未发生大的变动。“除了派CFO管理财务外，日方还派了一名联席CEO协调我们与索尼的相关部门合作。”

“刚开始和日方合作的时候，文化理念有一些不一致。但没有根本利益的冲突。其实公司在管理上并没有太多外资的特点。从收购到现在，公司高级人才一个都没有走。”姚平说，相对比较宽松、尊重人才的管理风格，是索贝快速成长的基础之一。

喜爱摄影休闲的姚平举了一个例子来说明公司文化：每年的休假，公司的管理层和员工会雷打不动的组织一起去自驾摄影，足迹遍及西藏、柬埔寨等地，连公司派发的年历上，所用的照片都是这些精华之作。这些游历无疑增强了内部的凝聚力。

D寻求多元化突破

对于未来的拓展，公司管理层有着清晰的认识。

目前索贝有15％的销售比例来自于海外。按照管理层的规划，随着金融危机过去，未来会有新的爆发点，海外销售贡献比例明年要提高到20-30％。目前索贝重点选择欧洲市场突破。“因为欧洲的电视台多，另外欧洲本土设备企业对这块市场的不太多。此外，索尼对这块市场覆盖比较好。”

在法国、意大利、德国等市场，一套数字化的新闻制作系统就能卖上几百万欧元。“国外广电的情况有点不一样，高清化比中国走得早一些。但数字化程度还赶不上中国，正处于从模拟往数字转的阶段。虽然每个电视台都有非编系统，但是单机多。这是我们的机会。”姚平透露，“今年索贝还要在英国建立办公室，与索尼欧洲的公司共同开拓市场。

而国内的商机何在呢？在姚平看来，国内中等城市以上电视台都已经完成了模拟向数字转化的过程。未来，从标清向高清转化、制播分离、网络电视台等趋势，将形成系统升级的第2波浪潮。目前诸如央视、上广电、青岛电视台的网络电视台工程中都闪现了索贝的身影。

姚平还认为，移动电视将是未来的革命，这将会迎来“新闻生产无处不在，新闻收看无处不在”的状态，电视台拍回素材再上台编播的情况将来会很难适应。“小型化的现场生产工作终端未来将很有商机。

但姚平也坦言，他一直有一个将企业发展方向多元化的心愿。“国内广电行业一年的技术设备销售投入也就10-20亿元。其中除了传统的摄像机之外，IT类设备只占到40-50％。总的来说，广电行业的容量比较小。虽然我们这几年的国内业务自然增长率高于一般企业，但确实没有飞跃式的增长。所以我们开始发展其他的领域，比如利用了我们在多媒体视音频处理技术方面的深厚积累，大力发展智能安防业务，已经取得了一个非常良好的开局。”

最近，索贝成功中标了上海浦东新区全区平安城市项目，系统规模和技术先进性在同类项目中名列前茅，为上海世博会成功举办保驾护航，世博期间，已经取得了良好的使用效果。“安防市场大，但竞争者多如牛毛。我的心得是将差异化变成优势。如果你能将智能化、数字化、网络化这三者很好融合在一起的，你就必定会居于竞争的有利地位。”