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制度
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制度（英语：Institution），或称为建制，是社会科学里面的概念。 经制定而为大家共同遵守认同的办事准则。

• 制定的法度。【例】管理制度、人事制度在社会科学的角度来理解下，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
• 这些规则蕴含著社会的价值，其运行表彰著一个社会的秩序。 **建制的概念被广泛应用到社会学、政治学及经济学的范畴之中。
• 制度广义而言:在一定条件下形成的政治、经济、文化等方面的体系就是制度（或叫体制），如政治制度、经济制度、社会主义制度、资本主义制度等等。
• 制度狭义来讲:是指一个系统或单位制定的要求下属全体成员共同遵守的办事规程或行动准则，如工作制度、财务制度、作息制度、教学制度等等。
• 制度可使某个团体或单位的所有成员共同遵守某些办事规程和行动准则；从而为完成任务或目标提供保证。
  • 制度的种类很多，各条战线、各个部门、各个单位的工作性质不同，情况千差万别，因而制度也不一样。

外商的升迁制度

• 在外商公司，要拔擢任一个人升任主管，首先会看工作上的“表现”，能为公司带来什么“效果”。除了由主管考核外，还会加入同侪、部属、客户的意见，客观而全面地呈现一个人的优缺点。
• 以我待过的三家公司摩托罗拉、英特尔、戴尔来看，外商公司的文化其实非常不同。
  • 在员工升迁方面，倒是有一个共通点，就是纯粹是看他的performance（绩效表现）。
• 达成老板给的目标就是好的performance，可是在外商公司，除此之外，还重视你的relationship（关系），就是你能否有效地与他人团队合作的能力。
• 一个非常好的工程师或业务，不见得会是一个好的主管，能否晋升，取决于这个人的competency（潜质）。
• 外商公司在人事上的制度，从开始找人、拔擢升迁、到开除一个人，有关人的变动，都是看competency。
• 所谓competency，是根据职位特性订出来的，譬如管理职，往往寻找的是有领导力，能有效建立团队的人。
  • 以戴尔电脑（DELL）来说，由于属于Direct Model，直接面对的是客户，在征才的时候，就会特别重视是否符合“顾客导向”、“结果导向”、“稳定导向”等基本特质。

除了尊重意愿，还看表现与效果

• 在外商公司，要拔擢任一个人升任主管，大多会考虑“意愿”、“表现”、“效果”这三点。
• 外商常使用360度或270度来考核人选，所谓360度，指的是象限上下左右四块区域。上下两块为主管与下属，左右为客户与同侪，270度则是指上下左右拿掉一块，不加入考核。
• 换句话说，外商公司的考核方式，除了由主管考核外，还必须加入同侪、部属、客户的意见，客观而全面地呈现一个人的优缺点。
  • 根据这样的一份评量，将该员工的特质，与公司强调的文化作比对，看交集的部分多不多，缺乏的部分是不是致命伤？会不会破坏整个团队？能不能藉著训练修正？一般外商大多是依循这个逻辑来挑选主管。
• 在外商公司，考虑的就比较多元。不适合当主管，等他一上任，搞不好会把团队的气氛搞砸，人全走光也不一定。
• 专业职则以Project Leader（专案主持人）方式执行，在乎的是技术提升、案子如期或提早完成; 外商体制分为专业职级与管理职级，
• 争取专案证明自己的能力--争取一些专案，而且是一个能与很多人互动的专案，若是在跨部门、乃至跨国之间，你能处理协调得好，你就会有机会，来证明你自己足堪大任。
• 你要认清楚自己个性的强项、弱项，适度予以修正。
  • 以我自己为例，曾有人在面试我时，认为我不适合担任人资工作。因为他认定人资的风格，应该是灰色地带，不能太强势，是非黑白不能太分明。
  • 我努力找出自己个性中适合人资的优点、发扬光大，再透过后天的训练，调整自己的缺点，让老板看见明显的改变，对我更有信心。

制度限制企业创新发展

• 制度化扼杀企业潜力--现代企业管理强调要有制度、要标准化，但完备的制度有时反而阻碍企业创新；
  • 规矩太多，往往气走潜力人才。
• 人之初生，绝大多数都健康活泼、生命力旺盛，然而数十年后，皆无可避免地走向衰老，差别只在迟早而已。
• 组织创立时，多半也都生气蓬勃，但在成长与发展一段时间以后，难免也会出现衰老的现象。
• 组织规模渐大则分工渐细，使大部份成员皆不了解、也无从关心全局。
  • 组织垂直层级增强、平行单位细分化后，沟通与资讯传达效率皆逐渐低落，造成行动与反应的迟钝。
• 规矩多则人才少--制度化程度提高后，组织行动更加僵化。只知一切照规定办事，不仅不了解、不关心组织的方向与目标，而且也无法培养其判断与决策的能力。
• 历史悠久的组织，内部擢升的领导人可能最熟悉制度运作，而且八面玲珑、善体上意，却不一定有开创性的格局。
• 组织衰亡始于个人--理想中，成员之所以投入组织，是希望经由组织目标之达成，以满足个人目标，但实际上，他们也可以借由牺牲组织目标来满足个人目标。
  • 上下交征利的结果，任何策略规划或组织改造，都无法挽回组织加速迈向衰老或败亡的命运。