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于清明现任联邦制药集团（香港）执行总裁。1997年2月至今历任联邦制药销售部副总经理、联邦制药董事长助理、副总裁、执行总裁。
 健康 于清明认为，销售网络的打造是公司管理工作的重要环节，在面临产品覆盖面缩小、回款压力大的情况下，于清明毅然决然地将320家商业协议客户精减到88家，与资信优、规模大、市场覆盖能力强的商业客户建立密切合作伙伴关系。
  于清明在对办事处的管理上也进行了改革，由过去的56家缩减到现在的26家，进一步降低了管理成本，明确了职责范围，实行办事处区域负责制。
于清明认为，团队建设是公司的首要问题，要求管理团队要用打桥牌的思维，而不是打麻将的思路去对待工作，在销售管理团队的建设上，强调人才培训并建立考核奖励晋升制度和能者上庸者下的干部聘任机制。
于清明大力营造学术氛围，为此，他倡导成立了公司学术部，在原有市场部的基础上，抽掉骨干力量探讨以学术促发展的路子，近几年，除去公司内部加大学术活动,跟踪国内外学术动态,增加产品学术含量外，还投资约2000多万元从国内、外聘请知名专家学者，分期分批对国内医疗机构的学者、教授、院务管理者进行系统培训，以增加其对国内外用药前沿及院务管理的发展动态了解，既增加了企业与医疗单位的密切合作，也对卫生系统的院务管理和临床用药等学术活动起到积极的推进作用，同时宣传了公司，推广了产品，相得益彰。
于清明认为，产品品牌不是广告打出来的，而是生产经营中体现出来，经销费者认可的，几年来，公司生产销售在注重产品质量品牌建设的同时，还加强了形象品牌的建设，加强社会公益事业的投入，近几年来捐资捐款近5000万元用于助学救灾扶贫等公益事业。
于清明强调管理团队化,并在企业推行管理就是服务的理念。企业管理服务化、人性化，是联邦制药发展的一大法宝。“友善、尽职、勤奋、高效”，是联邦制药的企业宗旨，这八个字凸现以人为本的管理理念。联邦制药的管理团队，充分认识到服务化管理的重要性。在公司进行服务化管理的同时，又强调公司制度的严格性，做到令行禁止，把整个管理团队置于公司管理链中的最低端，而不是最高端，充分体现了先理后管的思路。如有违反公司规定者,服务化管理变成制度化管理,2004年因违反公司制度以及业绩不突出等原因，大区以上管理者被淘汰20%，干部考核末位淘汰制已实行一年。