組織發展
組織發展，(Organizational Development，簡稱OD)是指將行為科學知識廣泛應用在根據計劃發展、改進和加強那些促進組織有效性的戰略、結構和過程上。該定義突出了幾個特徵使得組織發展區別於其他對推動組織變革和改進的措施。例如，管理諮詢、技術創新、業務管理以及培訓和開發。它也有助於將組織發展同另外兩個相關領域--變革管理和組織變革區別開來。[1]
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目錄
理論
組織發展是變革的過程
組織發展是一個通過利用行為科學的技術和理論，在組織中進行有計劃的變革的過程。組織發展指的是在外部或內部的行為科學顧問，或有時被稱為變革推動者的幫助下，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環境中的變革能力而作的長期努力。組織發展也指的是一個有計劃的、涵蓋整個組織範圍的、同時有高層管理者控制的努力過程，他以提高組織效率和活力為目的，該過程利用行為科學知識，通過在組織的"進程"中實施有計劃的干預而進行。[2]組織發展是系統過程
組織發展是一個數據收集、診斷、行為規劃、干預和評價的系統過程，他致力於增強組織結構、進程、戰略、人員和文化之間的一致性;開發新的創造性地組織解決方法;以及發展組織的自我更新能力。這是通過組織員工之間及其與使用行為科學理論、研究和技術的變革推動者之間進行合作來達到的。
進行組織發展，往往要在一些專家的指導和幫助下，運用管理心理學和其他學科的理論和技術，以實現預定的組織變革計劃和目標。組織發展比較強調正式的工作群體的作用，它的主要對象是工作群體，包括管理人員和員工。這一點不同於傳統方式的組織改進活動，傳統的辦法集中於個別管理人員，而不是群體。全面的組織發展還包括群體間的相互關係以及整個組織系統的問題。
組織發展是實現組織變革的手段
組織變革與組織發展有十分密切的關係，組織發展可以看成實現有效組織變革的手段。與組織變革和組織發展密切相關的另一個概念是組織創新，組織創新是指運用多種技能和組織資源，創造出所在行業或市場上全新的思路、產品或服務。組織發展領域正受到全球化和信息技術趨勢的影響。
許多國家和世界性組織正在應用組織發展，這就導致了一整套新的干預方法的產生和對傳統組織發展實踐活動的適應。組織發展必須使其方法與組織所使用的戰略相適應。隨着信息技術繼續影響組織的環境、戰略和結構，組織發展就需要管理變革過程，使之可以與信息技術相結合。這種發展規則的多樣性導致了組織發展專業人士、應用組織發展的組織種類，以及應用組織發展的國家的數量的急速增加。
特徵
組織發展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。組織發展有幾個顯著的基本特徵:
深層次的變革，高度的價值導向
組織發展意味着需要深層次和長期性的組織變革。例如，許多企業為了獲取新的競爭優勢，計劃在組織文化的層次實施新的組織變革，這就需要採用組織發展模型與方法。由於組織發展涉及人員、群體和組織文化，這裡包含着明顯的價值導向，特別是注重合作協調而不是衝突對抗，強調自我監控而不是規章控制，鼓勵民主參與管理而不是集權管理。
組織發展是一個診斷--改進周期
組織發展的思路是對企業進行"多層診斷"、"全面配方"、"行動干預"和"監控評價"，從而形成積極健康的診斷-改進周期。因此，組織發展強調基於研究與實踐的結合。組織發展的一個顯著特徵是把組織發展思路和方法建立在充分的診斷、裁剪和實踐驗證的基礎之上。組織發展的關鍵部分之一就是學習和解決問題，這也是組織發展的一個重要基礎。
組織發展是一個漸進過程
組織發展活動既有一定的目標，又是一個連貫的不斷變化的動態過程。組織發展的重要基礎與特點，是強調各部分的相互聯繫和相互依存。在組織發展中，企業組織中的各種管理與經營事件不是孤立的，而是相互關聯的;一個部門或一方面所進行的組織發展，必然影響其他部門或方面的進程，因此，應從整個組織系統出發進行組織發展，既要考慮各部分的工作，
又須從整個系統協調各部分的活動，並調節其與外界的關係。組織發展着重於過程的改進，既解決當前存在的問題，又通過有效溝通、問題解決、參與決策、衝突處理、權力分享和生涯設計等過程，學習新的知識和技能，解決相互之間存在的問題，明確群體和組織的目標，實現組織發展的總體目標。
4.組織發展是以有計劃的再教育手段實現變革的策略。組織發展不只是有關知識和信息等方面的變革，而更重要的是在態度、價值觀念、技能、人際關係和文化氣氛等管理心理各方面的更新。組織發展理論認為，通過組織發展的再教育，可以使幹部員工拋棄不適應於形勢發展的舊規範，建立新的行為規範，並且使行為規範建立在幹部員工的態度和價值體系優化的基礎之上，從而實現組織的戰略目的。
5.組織發展具有明確的目標與計劃性。組織發展活動都是訂立和實施發展目標與計劃的過程，並且，需要設計各種培訓學習活動來提高目標設置和戰略規劃的能力。大量的研究表明，明確、具體、中等難度的目標更能夠激發工作動機和提高工作效能。目標訂立與目標管理活動，不但能夠最大限度地利用企業的各種資源，
發揮人和技術等兩個方面的潛力;而且還能產生高質量的發展計劃，提高長期的責任感和義務感。因此，組織發展的一個重要方面就是讓組織設立長遠學習目標和掌握工作計劃技能，包括制訂指標和計劃、按照預定目標確定具體的工作程序，以及決策技能等。
寬度
組織發展與寬度有關。較大的寬度意味着較少的層次，較小的寬意味着較多的層次。這樣，按照管理寬度的大小及管理層次的多少，就可成兩種結構:扁平結構和直式結構。所謂扁平結構(flat structure)，是管理層次少而管理寬度大的結構;而直式結構(tall structure)的情則相反。扁平結構與直式結構各有利弊:
組織發展與寬度有關
(1)扁平結構有利於縮短上下級距離，密切上下級關係，信息縱向流快，管理費用低，而且由於管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感，同時也有利於更好地選擇和培訓下層人員;但由於不能嚴密監督下級，上下級協調較差，管理寬度的加大，也加重了同級間相互溝通絡的困難。
(2)直式結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易於協調的特點。但層次增多，帶來的問題也越多。這是因為層次越多，需要從事管理的人員迅增加，彼此之間的協調工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理增多之後，在管理層次上所花費的設備和開支，所浪費的精力和時間也然增加。管理層次的增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，
最高層主管所要求實現的目標，所制定的政策和計劃，不是下層不完全了解，就是層傳達到基層之後變了樣。 管理層次增多後，上層管理者對下層的控制變困難，易造成一個單位整體性的破裂;同時由於管理嚴密，而影響下級人的主動性和創造性。因此，一般來說，為了達到有效，應儘可能地減少管層次。
層次
在組織發展的縱向結構中，通過組織層次的劃分，組織目標也隨之作呈梯狀的分化。因此，客觀上要求每一管理層次都應有明確的分工。一個組織中管理層次的多少，應具體地根據組織規模的大小，活動的點以及管理寬度而定。如前所述，一般說來，大部分組織的管理層次往往以分為三層，即上層、中層、基層。
(1)對於上層來講，其主要任務是從組織整體利益出發，對整個組織實行統一指揮和綜合管理，並制定組織目標及實現目標的一些大政方針。
(2)中層的主要任務是負責分目標的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，按部門分配資源，協調下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標的措施等。
(3)基層的主要任務就是按照規定的劃和程序，協調基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務。
美國斯隆管學院提出一種叫做"安東尼結構"(Anthony Structure)的經營管理層次構。該結構把經營管理分成三個層次，即戰略規劃層、戰術計劃層和運行理層。這相當於我們上面所說的上層、中層、基層的劃分法。這三個層次情況如詞條圖所示。
從圖可看出，"安東尼結構"中的戰略規劃層考慮的是組織的局性、方向性以及涉及到與目標有關的大政方針問題，例如一個項目要不上馬，什麼時候上馬合適，這些都是一個組織中的最基本的決策問題。一決策失誤，那麼效率越高就意味着損失越大。戰術計劃層主要考慮的是在定方針下怎樣組織和安排，即要回答的是怎樣上馬的問題。
而運行管理層關心的是怎樣干好的問題，即具體實行計劃、組織生產是他們的主要任務。 任何組織無論怎麼劃分其管理層次，各層次之間的相互關係總是一的，即管理層次是自上而下地逐級實施指揮與監督的權力。較低層次的主人員處理問題的權限由較高一級的主管人員給予規定。
他必須對上級的決作出反應，並且向他的上一級主管匯報工作。組織的上層管理在一般情況向更高一級的委派者負責。在西方國家，無論組織採取什麼形式，上層主只向業主或股東(代表)大會或董事會匯報工作。在全所有制性質的組織中，上層主管具有雙重身份，既代表國家，又代表職工因此，他必須向這個組織的上級管理機關以及職工代表大會匯報工作。隨社會主義市場經濟體制的建立和完善，以及國有企業向現代企業制度的變，這種情況將會有重大變化。
流程
方法
1 敏感性訓練
2調查反饋
3過程諮詢
4團隊建設
5群體間開發
6欣賞性探尋