楊綿綿

楊綿綿，1941年8月出生，上海人。山東工學院內燃機專業畢業，中共黨員，高級工程師，海爾集團主要創始人之一，曾任海爾集團副總裁、常務副總裁、執行總裁、總裁、黨委副書記、董事局常務副主席，上市公司青島海爾董事長。兩次入選美國《財富》雜誌「美國以外世界50位商界女強人」，最近獲得「2006中國十大卓越首席品牌官」稱號。

楊綿綿
原圖鏈接 來自人民網 企業家
出生	1941.8.29
國籍	中國
職業	企業家
知名於	海爾集團總裁
知名作品	《信息技術與標準化》 《科技與企業》

目錄

人物簡介

1958-1963年，山東工學院內燃機系學生;

1963-1971年，青島勞動局技校教員;

1971-1979年，青島壓鑄廠技術員;

1983-1984年，青島家電公司高級工程師;

1984-1993年，青島電冰箱總廠，副廠長;

1991年-2000年06月，海爾集團公司副總經理、常務副總裁;

1993年7月，海爾電冰箱股份有限公司總經理。

2013年6月，楊綿綿正式卸下A股上市公司青島海爾董事長和香港上市公司海爾電器行政總裁職務。

2001年,海爾集團實現全球營業額602億元,出口創匯4.2億美元，上繳稅收22億元。她個人先後獲得全國勞動模範、全國優秀女企業家、全國優秀管理工作者、國家有突出貢獻人才等榮譽稱號，被推選為第七、八、九屆全國人大代表。

人物軼事

品牌戰略階段，抓質量，綿綿不「綿」

從1984年12月至1991年12月，這7年是海爾名牌戰略階段，這一時期楊綿綿分管質量。1985年的「砸冰箱」事件已經成為海爾發展歷史上的經典案例，在這個事件中，當時任副廠長、總工程師的楊綿綿和任廠長的張瑞敏扣掉了自己當月的工資。通過這個事件，員工深受觸動。但楊綿綿認為抓質量僅僅有意識是不夠的，還必須做艱苦細緻的基礎工作。有一天，楊綿綿在冰箱某分廠檢查質量工作，在一台冰箱的抽屜里發現了一根頭髮絲，責任者不以為然，認為頭髮絲並不影響冰箱的質量，拿掉就是了，何必大驚小怪。楊綿綿卻不這樣認為，她馬上召集所有有關人員開會進行討論。楊綿綿的良苦用心，最終使責任者心服口服，質量意識漸漸融入了每一位員工心中。

1988年，楊綿綿第一次當選人大代表時，參加了當時人代會組織的中外記者招待會，會議只邀請了海爾等為數很少的企業參加，一個記者問楊綿綿關於企業國產化的問題，當時楊綿綿說：「海爾非常希望自己的產品國產化，希望在中國找到可以使用的壓縮機，但我們沒有找到可以達到我們質量標準的國產壓縮機，因此我們只有選擇進口壓縮機。」楊綿綿的一番話，在會上引起了強烈反響，海爾確立的質量第一的旗幟鮮明的市場觀，對當時市場意識普遍不強的中國企業以強烈的震撼。正是由於這強烈的質量意識，海爾不但經受住了1989年波及全國的降價風潮的考驗，而且由於產品的高質量，在全國家電產品尤其是冰箱紛紛降價銷售時，海爾獨樹一幟，不但產品不降價，反而上漲10個百分點，而且漲價後產品仍然供不應求。同時也證明，消費者對質量的需求大於對價格的需求。楊綿綿開會時帶了部分冰箱票，被代表們一搶而光。產品供不應求、企業被作為好企業典型在會上得到肯定，楊綿綿對自己的企業能走出成功的第一步感到非常自豪。

多元化戰略階段，抓規模，東方亮了再亮西方

1991年12月至1998年12月，是海爾的多元化發展戰略階段，海爾按照東方亮了再亮西方的原則從冰箱延伸至其它家電，使企業做大做強。在這一時期，楊綿綿主抓了低成本擴張和企業核心競爭力的提高。

海爾集團的這一超前發展思路，在當時並不被更多的人接受。在八屆人大會議期間，楊綿綿總裁堅持實事求是的原則，結合海爾多元化戰略的實踐經驗，積極闡述海爾的這一超前發展戰略思路，「吃休克魚」、「東方亮了再亮西方」等海爾的全新觀念，使更多的領導和專家理解了海爾的戰略，逐漸理解並支持海爾抓住機遇超常規發展的做法。

楊綿綿成功地貫徹了海爾集團「聯合艦隊」的思路，在企業的兼併過程中她又成功地貫徹及深化了「兼併、盤活」戰略，以「海爾」的無形資產盤活了所有被兼併的企業。16年來海爾集團共兼併18個企業，盤活資產5億多元，不但解決了原企業職工的再就業難題，而且通過發展，帶動了外協配套等相關產業，累計拉動20多萬人就業。

再她的努力下，海爾集團形成了以出成果為導向的開發體系，充分利用全球科技資源，目前已在全世界建立15個設計中心。現在，海爾已具備平均一天開發1.2個新產品，一天申請2.3項專利的開發實力。

國際化戰略階段，抓速度，創出中國的世界名牌

原圖鏈接 來自中國網

1998年至今，是海爾的國際化戰略階段，海爾開始在國內家電企業里率先進行業務流程再造。

九屆人大處在一個跨世紀的時代，黨的十五大明確提出讓中國不僅成為一個大國，更要成為一個強國，對海爾而言，也要為創出世界名牌而奮進。為了創出本土化的世界名牌，海爾集團在全球搭建了國際化企業框架，這個框架就是一個有競爭力的全球貿易網絡、設計網絡、製造網絡、營銷與服務網絡。目前海爾在全球有貿易中心56個，設計中心15個（其中在海外有6個設計分部），工業園7個（指生產三種以上產品、占第600畝以上），工廠46個，服務網點11976個，營銷網點53000個。其中國外最大的工業園在美國南卡州。1999年4月30日，中華人民共和國國旗升起在美國南卡州上空，時任中國駐美大使的李肇星先生出席了海爾在南卡州建廠開工的儀式；2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭，目前海爾小冰箱已占美國市場30%的份額。李肇星大使認為海爾是目前中國在美辦廠最成功的企業。

目前海爾品牌在國際上已經有了很強的號召力，在全球擁有一支3000多名海外海爾經理人隊伍，海爾產品的高質量和海爾人對市場的響應速度吸引了越來越多的優秀經理人加盟海爾。如果你在歐洲、在美國、在中東、在東南亞等地看到戴着海爾領帶的外國人，那或許就是海爾在海外的經理人。

在國外，海爾已建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區，2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。

2000年，在楊綿綿總裁的大力推進下，海爾商流在北京、上海等10個城市舉行了海爾B2B產品定製研討會，在全國率先推出B2B2C的定製模式，以58大門類9200個規格品種為素材，再加上提供的上千種「佐料」——2萬多個基本功能模塊，使經銷商和消費者可在海爾提供的平台上，有針對性地自由地將這些「素材」和「佐料」進行組合，並產生出獨具個性的產品。目前，海爾已接到2001年訂單1500多萬台。而在這10個B2B會上，都能見到楊綿綿的身影。為了確保工作效果，每個會上的每一天她都工作到深夜。

同時，楊綿綿總裁根據外部市場的要求，積極在海爾內部推行市場鏈的制度，確定了市場鏈的模式：即索酬、索賠、跳閘（SST）。索酬就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；索賠體現出來市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間相互為咬合的關係，如果不能「履約」就要被索賠；跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，「閘」出問題來。2000年，海爾實施市場鏈的效果體現為三個「零」——零庫存、零運營成本、與用戶零距離。如今，《海爾建立市場鏈》已被瑞士洛桑國際管理學院做成案例，進入歐洲管理案例庫，這和楊總這一年來的實踐是分不開的。

經營兩個家庭

作為女性，楊綿綿成功地經營着一個企業，也成功地經營着一個家庭。楊綿綿有一個四世同堂的大家庭，上有年近九旬的婆婆，下有兩個已婚的女兒，她自己還在1997年成了外祖母。楊綿綿和愛人是大學同學，幾年前愛人從總工程師的位置上退了下來，從此有了一個主要任務:照顧好家庭，給妻子營造穩固的大後方。

有人說，事業和家庭是對立的，楊綿綿卻說：「家庭服從事業，事業上的成就可以使家庭生活更幸福。」雖然工作占去了她絕大部分精力和時間，但她善於與丈夫、女兒共享自己工作中的喜悅，每一期的《海爾人》報，全家人都要議論半天。海爾的發展已不僅是楊綿綿一個人的工作，而成為全家人生活中的重要組成部分。充滿了生活情趣的她，只要有時間，一定會下廚為家人燒上幾個拿手的上海家鄉菜。

海爾創新商業模式提升品牌國際競爭力

2010年全國人大代表、海爾集團總裁楊綿綿說：轉變經濟增長方式不但是國家理念，更需要企業去積極探索和實踐。落實到海爾，就是進行商業模式的創新和企業的轉型。商業模式的轉型就是從傳統商業模式轉變為人單合一雙贏模式。企業轉型就是從賣產品轉變為賣服務。因為有了自主經營體樣板的承接，海爾人單合一商業模式顯現出強勁的生命力。去年的今天，金融危機正是最肆虐的時候。一年後，海爾通過這一雙贏模式的創新成功"過冬"，利潤增幅是營業額增幅的10倍多，同時，在創業25年之後，海爾白電成為全球白電第一品牌。這說明海爾轉型的方向是正確的，模式是可行的，效果是明顯的。

"人本主義"。楊綿綿分析：去年海爾通過"倒三角"的組織再造和"自主經營體"的創新，企業競爭力進一步提升，但如果評價經營成果的方式不改變，組織和流程的再造就會回到老路上。海爾現在通過自主經營體的"三張表"把轉型持續進行下去。這三張表是損益表、日清表、人單酬表。以損益表為例，海爾的損益表和傳統的財務報表不同。

傳統財務報表的損益表，就是收入減成本、減費用，等於利潤；而海爾的損益表則是全新的理念："收入"，與傳統財務報表的收入項相同；"益"（收益），指的是通過做自主經營體、為用戶創造價值而獲得的收入；前面兩者的差，就是"損"（損失），也就是那些不是通過做自主經營體而獲得的收入都不能算數，因為這些數不一定為用戶創造了價值，是不可持續的。損益表中的"損"，就是當前工作的差距。

關閉差距的主要內容是創新平台、創新流程、創新機制，把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行日清，於是有了第二張表：日清表。

最後，關鍵的還是怎樣把每個人為用戶創造價值的積極性調動起來，這就需要靠機制保障。於是海爾又有了第三張表：人單酬表，海爾也叫做溫度計，就是把給用戶創造的價值按競爭力水平在溫度計上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、掙工資、虧欠、破產。每個人根據為用戶創造的價值在溫度計上的位置來確定自己的收入。掙工資就是單純的打工仔，虧欠就是浪費了企業的資源。

傳統的財務報表是以資本為中心，追求股東至上；海爾自主經營體的三張表是以員工為中心，即以人單合一的機制激發員工的創新力，讓員工創造用戶價值，創造市場資源，達到用戶、企業、員工的雙贏，並得以實現員工的高效率、高增值、高薪酬。可以說，傳統的財務報表是以資本增值為導向，是"資本"主義；海爾的自主經營體三張表是以人為本，即以員工創造資源為導向，是"人本主義"。這是本質的差異。

海爾的自主經營體不是孤立運轉，它必須是一個體系。這個體系有三個要素：第一是端到端，第二是同一目標，第三是倒逼體系。"端到端"就是從用戶不滿意到用戶滿意全流程的閉環；"同一目標"就是全流程各節點的人員都參與自主經營體；"倒逼體系"就是自主經營體成員為了滿足用戶需求都可以倒逼平台，從而把整個體系調動起來。

"虛實網結合"。海爾在國際市場的競爭力逐步提高。已經最初到國外出口產品、品牌推廣階段發展到真正進入主流渠道營銷主流產品的階段。如海爾3D冰箱真正成為國際主流渠道的主流品牌。這是一款唯一被全球同時認可的冰箱。在歐洲，它獲得了世界著名的三大設計大獎之一的"紅點至尊設計大獎"，同時獲得德國著名的PIUS　X大獎；在美國，它獲得美國權威機構"最佳產品設計獎"；在中國，它獲得了"2008年度最佳產品設計獎"。還有法式對開門冰箱等，都已經成為時尚的風向標。

在今年年初的美國CES展上，海爾推出了一款無尾電視。就是沒有任何纜線的電視，沒有電源線、沒有信號線、沒有網線。這個產品引起轟動。日本的專業人士說，他們本來希望在秋季的新產品展覽會上看到日本企業推出這樣的革命性的產品，沒想到海爾搶在前面了。這也得益於人單合一雙贏模式的創新。

楊綿綿說，海爾品牌國際競爭力的日益提高還表現在海爾可以和國際巨頭進行資源互換。海爾用國內市場的用戶資源換取國際巨頭在國外的用戶資源，這也是一種發展方式的轉變。像美國某家電巨頭就把在中國家電銷售的整個代理權交給海爾，還有歐洲、日本非常著名的一些家電品牌把局部地區也讓海爾來做，這是海爾品牌國際競爭力的一個體現。

構成海爾這方面資源優勢的主要是"虛實網"結合。虛網了解用戶需求；實網送達用戶滿意。虛網就是互聯網，實網就是海爾的"三張網"--營銷網、物流網、服務網。營銷網能夠深入到七萬個村；物流網可以做到150公里以內，24個小時準時送達；服務網，只要用戶有需求，海爾馬上可以上門服務，不是等客上門而是送服務上門，這才是真正的競爭力。

海爾三張網可以很迅速地在中國農村市場滲透下去，使海爾的了解需求、送達需求能夠像滴灌一樣，滴到根那裡去。海爾把根扎在農村，扎在用戶心裏面！

原圖鏈接 來自網易財經

楊綿綿感慨道：現在國家積極推動經濟發展方式的轉變又給海爾創造了新的歷史機遇。在這個機遇面前，中國企業應該順勢而為，創造出中國企業的商業模式。海爾的人單合一雙贏模式是一種探索，很高興看到它已經為海爾帶來了國際競爭力方面的改變，海爾還將繼續探索下去。

創新體制 讓送達的需求跟上點鼠標的速度

走出去進得去更要走上去

楊綿綿表示：海爾的目標是全球白色家電行業引領者。既然市場是全球的，就不是"走出去"、"走進去"的問題，而是海爾要面對世界市場，面對全球市場，在國際舞台博取海爾的一片天下。

"海爾進美國市場的時候，美國都有那麼多冰箱了。我們進去的時候瞄準了大學生，專門做單身大學生用的冰箱。在使用中，大學生們又提出來。你給我把冰箱改造一下，能不能再放上計算機。那我們把這個小冰箱再做了一個板，一下支起來，又是個計算機組。結果這個產品在美國非常流行，美國的大學很流行。以後和我們交往的金融專家，他的孩子上大學買的就是海爾冰箱，海爾冰箱走進美國的方法用的是縫隙式營銷法"，談到在競爭激烈而美國市場取勝的竅門，楊綿綿笑着說。

進去以後第二步我們要紮根。在對方的本土，海外市場辦廠。辦廠給當地市場一個信心，要在這個地方發展的。像美國、意大利、巴基斯坦、印度，很多地方都建了工廠，利用當地的開發設計力量，利用當地的管理人員，利用當地的工人，生產當地需要的這種產品。同時把品牌的根紮下來，大家就知道有個海爾品牌。美國人說，我們美國有個海爾品牌，它們工廠在南加州。印度說，我們這兒也有一個海爾品牌，它的工廠在哪兒，是當地化品牌。

第三步就是"走上去"要到當地市場的主流渠道里成為一個主流品牌。我們要把這個產品用高新特技術開發出來、製造出來，進入到市場，這就是"走上去"。

讓送達的需求跟上點鼠標的速度

創新是企業發展的靈魂，採訪中談到創新，楊綿綿認為：互聯網時代，創新速度很重要。2011年海爾最大的突破是管理模式的創新，發展模式的創新，從製造轉為服務。為了使製造轉為服務，海爾整個管理模式也進行了創新。模式的創新，對員工潛力的發揮是非常大的。

這種創新帶來的結果：就是把員工的積極性全部激發起來了。我的用戶，我創造；我的增值，我分享。每個員工都要來研究怎麼來創造我的用戶，同時怎麼分享我的價值。生產線的工人要提高效率，提高了效率，帶來成本的下降，使得這個產品就可以在性價比上有提高。提高的這一部分，他可以分享一部分，所以他越做越起勁。

"為適應互聯網時代人們對速度的要求，員工在速度上滿足用戶快速需要，讓送達需求的速度滿您點鼠標的速度。既讓我們的企業能夠帶有時代特徵，又充分利用了互聯網的技術、互聯網的優勢，這就是產生在互聯網時代的企業優勢。這是一種機制的創新，也是管理模式的創新，這種創新是非常根本的，它能夠帶來很多每一個人在每一個市場上的這種創新，會倒逼平台的創新、資源的創新、機會的創新"，談到互聯網時代機制體制的創新，楊綿綿說。

採訪最後，楊綿綿表示用戶的需要就是海爾的課題；時時刻刻，海爾的發展的確和互聯網發展的速度，跟科技進步的腳步是結合在一起的。海爾的信心來自於用戶的參與。希望網上的朋友能夠積極地參與為海爾應該提供什麼服務出主意，用戶的的需要就是海爾最大的課題。

卸任董事長

2013年3月21日，在A股上市的青島海爾發布公告，

宣布由梁海山接替楊綿綿出任公司董事長。而在2013年3月18日，在港上市的海爾電器已宣布由周雲傑接替楊綿綿出任公司行政總裁。

一前一後兩則人事變動公告，透露出中國家電行業第一品牌海爾第一代創始人與第二代掌舵者之間的交接班已經開始。

主要成就

原圖鏈接 來自網易新聞

1988年獲青島市勞動模範;

1988年獲青島市女企業家稱號;

1989年授予省"三八"紅旗手;

1989年授予全國優秀質量管理工作者;

1990年獲省企業管理現代化優秀成果一等獎;

1990年獲全國輕工業優秀新產品獎;

1994年授予省專業技術拔尖人才稱號;

1994年獲國務院突出貢獻人才政府特殊津貼;

原圖鏈接 來自和訊新聞

1994年獲全國發明展覽會巾幗發明獎;

1995年獲省"齊魯巾幗十傑"稱號;

1995年獲國家科技成果獎;

1995年獲青島市貢獻突出科技人才稱號;

1995年獲山東省勞動模範稱號;

1995年獲第四屆全國優秀女企業家稱號;

1997年獲美國國際優秀企業家貢獻獎;

2008年獲得"青島市十大傑出經濟女性"稱號。

楊綿綿在2006年至2008年連續被美國《福布斯》雜誌評為"全球最具有影響力的女性之一"，是唯一連續三年上榜的中國女性。在美國《財富》雜誌2011年發布的"全球50位最有影響力的商界女性"(美國以外世界50位商界女強人)中，楊綿綿也領銜中國女性企業家，這也是她第七次入選該榜單。

2001年，中國女企業家協會和全國婦聯將"傑出創業女性"稱號及"巾幗建功標兵"兩項。

2004年，《華爾街日報》首次發布"全球最值得關注的50位商界女性"，楊綿綿獲此殊榮。

2005年再次榮獲中國優秀女企業家稱號，並再次當選為中國女企業家協會副會長 。

2009年，美國《財富》雜誌發布2009年度全球50大商界女強人，楊綿綿位列第17位，在6位上榜華人女總裁梯隊中領銜。

2011年，入選全球50大女強人，楊綿綿位列第26位，在10位上榜華人女總裁對中排名第四。

人物評價

就是覺得她和別人不同，在她的同齡人還在利用上班時間買菜、織毛衣、洗衣服的時候，她在認真地讀書學習。楊綿綿最大的特長在於，你本來期望的是二，她卻可以發揮到十。——張瑞敏

她豪爽、豁達，講話和工作都揮灑自如，更像一個男子漢。但她這人平時就喜歡和我們開玩笑，沒有一丁點總裁的架子。和楊總裁一起工作，你會變得更年輕，因為她是一個有生活情趣的人。 ——海爾員工

沒有楊綿綿的工作，張瑞敏的管理思想不可能如此順利地執行，她擅長將首席執行官制定的政策落實下去。 ——海爾獨立董事、管理專家潘承烈

在她身上閃現着細緻而頑強的進取精神。經歷市場風雨，不事張揚，平和而有信仰。——《當代經理人》雜誌

海爾集團從青島的一家電冰箱廠成長為價值122億美元的全球家電巨頭。楊綿綿在執行海爾集團「一低三高」戰略方面功不可沒。——美國《財富》雜誌

大膽實施科技創新，成為國家家電行業獲得高科技進步獎最多的企業、創造民族工業奇蹟的海爾集團總裁。——推選活動給予楊總裁的評語

視頻

海爾新一屆董事會提名 董事長楊綿綿未列其中[財經夜行線]