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德國人，德馬格起重機械(上海)有限公司董事總經理，優秀企業領導人。
| 董拓 | |
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| 出生 | 1996年4月20日 |
| 國籍 | 德國 |
| 職業 | 董事長 |
| 知名於 | DR鋼絲繩電動葫蘆、DC環鏈式電動葫蘆 |
簡介
學生時代就和機械結緣董拓[1]原名Thomas Dorn，是個地地道道的德國人。生於1966年4月30日的他，聰敏過人，大學時代就以第一名的成績畢業，獲得了獎學金，去法國就讀MBA。
學生時代的經歷對董拓的職業生涯產生了深遠的影響。和許多德國孩子不同的是，董拓讀書的時候跑到一所中文大學去學了中文。記者問及原因的時候，董拓莞爾：「因為中文大學裡有很多漂亮的女生。」這個時候的董拓讓人感覺他和我們這些普通的中國大學的大男生並無二致。
「那時候，我邊工作邊學習。每個月大概要花費1000塊錢，衣食住行這些開銷我都要自己解決，所以我在德國的一家柴油機廠找了份工作。」董拓說這句話的時候頗有種憶苦思甜的感覺。也正是從這個時候開始，董拓和機械結下了不解之緣。
「1988年的時候，我認識了一位來自中國的工程師一寧波動力機廠的董事長。我們一起在德國慕尼黑旅遊，那裡有很多美麗的地方，還有一些老城堡。他告訴我說，『你也在柴油機公司工作?那太好了!我到你們的公司工作，感受感受；你到中國去看一看，到我們的工廠工作實踐。咱倆交換一下，如何?"如果董拓不說，記者怎麼也想不到，董拓第一次來中國竟然是因為這個原因，但是也不得不佩服那個寧波動力機廠的董事長的創意和實踐精神。 有時候就是一些不經意的事件改變了一個人的人生軌道，「德國的大學畢業需要走出校園去實習、實踐，所以當時我很高興，就答應了他，在寧波動力機廠工作了8個月。」而當時的董拓也不知道將來這塊東方的土地會成為自己的第二故鄉。
MAN(曼)給了董拓man的品質，如果說優秀的教育背景、熟稔物流領域、了解中國市場……這些是吸引德馬格向董拓伸出橄欖枝的原因，那麼應該說是在MAN(曼)的那段經歷給了董拓這顆「金蘋果」。
MAN(曼)是一個歐洲領先的工程集團，在世界120個國家有約62000名員工在商用車輛、工業服務、印刷系統、柴油發動機和渦輪機五大核心領域工作，能力全面，提供系統解決方案，年銷售額達150億歐元(2004年)。MAN(曼)集團位居市場前三位，技術全面領先。MAN(曼)股票是德國DAX30個選定樣本股之一，屬證券交易所熱門證券。
「當時公司有很多產品都銷往中國，尤其是廣東省。1991年的時候，我還在德國，但當時中國的項目已經很多了，我頻繁來往於中國和德國之間。到了1992年，老闆乾脆讓我在香港居住下來。(因為很多項目和客戶都在廣東)在MAN(曼)工作的11年中，我有3年半是住在香港。」
「1995年6月的時候，MAN(曼)調我去印度新德里工作。當時印度的電力比較匱乏，不少印度工廠一個星期只能開工3天，因為通常一個星期里只有3天有電力，4天停電，所以不少公司很想買個柴油機發電廠。我當時負責的就是這塊業務。就這樣，我在印度待了3年。」
「1998年11月我回到德國，就職銷售與市場部主任，負責巴基斯坦、阿拉伯、印度、也門等很多國家和地區的銷售。2002年我離開了MAN(曼)。」董拓仔細地回憶着自己的職業生涯，「後來我去了工程師Fichtner和德國建築師Speed建立的一家公司，幫他們做完了建立一個新工廠的項目，項目完成後，我面臨選擇：回德國，還是繼續留在上海開始新的工作?」
作為工程師、MBA，在上海找個工作是比較容易的，之前豐富的工作履歷更為董拓尋覓新的職業提供了門闊的空間。「我在印度工作的時候，有一個合作夥伴是當地最大的起重機工廠，他們是德馬格的客戶，我也因此接觸過德馬格的產品。所以德馬格對我來說不陌生，讓我覺得很舒服，這也是我選擇德馬格的原因之一。」
從一個優秀的企業過渡到另外一個優秀的企業，並開創出優秀的業績，從這點看，董拓更像是一位國際化的職業經理人。
那段難忘的印度時光俗話說，吃得苦中苦，方為人上人，董拓就在印度遭遇了最有挑戰性的一段時光。
「我在上海和香港都工作過，在這種地方，一個西方人很容易適應——這裡電話沒問題，水可以喝，電力24小時都有，地鐵、汽車一應俱全。但是90年代的印度，我工作的那個地方，水帶了不少細菌，外來人很難適應，飲用之後經常會生病。後來我買了一個很大的過濾器，那裡的水才勉強可以飲用。」民以食為天，到一個地方，水土不服恐怕會讓所有人都鬱悶一段時間，何況是要在那樣的地方長久工作?
但對於董拓而言，麻煩還不止於此。「當時印度的電話服務比較糟糕，我的辦公室有3個電話號碼，因為如果只有一個的話，經常就沒辦法打電話。我發現裝了3個之後，通常兩個是壞的，有一個號碼是好的，但還是要經常修理。」這不禁讓記者想到中國電信的那些「溝通無限」的廣告，摸了摸包里的手機，覺得自己果然享受着上帝一般的服務。
在印度工作了那麼長時間，董拓自然對印度文化傳統有着比較深刻的認識。雖然印度社會的進步和經濟的發展都很迅猛，但幾千年形成的種姓制度對印度人民的日常生活和風俗習慣方面的影響依舊存在。『「在中國我們都可以做自己喜歡的工作，但在印度，階層還是比較明顯，有些很窮的人只能從事很可憐的工作。此外，還有一些他們根深蒂固的思想讓我哭笑不得。比如說，我對我的秘書說，『秘書，給我倒杯咖啡。』他會很認真地告訴我，『我是秘書，我可以打電話、寫信，但是倒咖啡可不行。』有時候客人來訪，我讓秘書去接，他也會認真地告訴我，『我是秘書，這不是我的工作。』」說到這裡，董拓臉上滿是無可奈何的表情，「這就是最大的問題——我不了解德國和印度的文化差異。每一個小的工作都要有一個人專門來做：有個保安，專門接送客人；有個廚師，專專門管飯；有個秘書，專門寫信，轉分機；專門倒咖啡的……這些工作在中國只要兩個人就夠了，但在印度卻需要20個人!"
為德馬格貢獻才智
中國市場對於德馬格的價值不言而喻。
北京德國中心負責人夏建安(Christian Sommer)這樣高度評價中國市場的價值：「中國是複雜的，而且正變得更加複雜。但『德國製做了認真的準備，你可以取得的成就幾乎沒有限度。」
初人中國市場的德馬格，主要還是依靠了歐洲在華企業的哺育。許多歐洲公司在中國投資，他們首先希望使用歐洲製造的產品，這使德馬格獲得了很多定單，比如德國大眾、西門子、諾基亞。即便是開拓本地市場，德馬格也是將產品服務定位於高端用戶群，像航空業、環保業、汽車製造業、食品業、造紙業、冶金業、建材和機械製造業等行業。而董拓來到德馬格不久，先是新產品DR鋼絲繩電動葫蘆和DC環鏈式電動葫蘆的問世，然後是占地40000平方米的上海新工廠的落成。這些使得董拓對德馬格在中國的發展信心十足。
董拓認為，分享經驗對於管理者非常重要，他也很喜歡開會和其他人交流意見和看法。在德馬格你會發現，董拓辦公室的門始終是敞開着的。董拓認為，給員工提供一個開放的資源共享的辦公環境是很有必要的。他說：「我剛進人公司時，辦公室的門前總掛着一個『關門』的牌子，我來後，把那塊牌子拿掉了，當我在公司里時，我的門永遠是開的。很多時候，只有通過與員工無障礙的交流互動，共同協作，才能達到我們的預期目標。」董拓還善於用各種方式來表達自己的想法，在談及在德馬格如何做好管理工作時，他就在記者的稿紙上畫了一個三角形：「我的想法是很德國式的。在我認識到這點之後，我非常注重和中國同事的溝通和交流，注意文化融合。我首先要知道他們的想法，才有可能引導他們的方向。公司的戰略、中國式思維、德國式思維是一個三角形的三個頂點，我們找到中國式思維和德國式思維的中點，將其連接到戰略的那個點，這樣我們就找到了達到目標的最佳途徑。」「我們的目標是全國市場占有率達14％～16％，以其領先的技術而成為世界第一。「董拓如是說。
高價格是因為高品質
「客戶們都知道，我們的吊車價格比較高。但高價格是因為高品質，如果客戶購買了一輛造價便宜的吊車，那麼在使用一段時間之後，就必須要修理，而這些維修費用累計下來是非常驚人的。「也許是談到了自己經常談的方面，董拓說起這個問題非常流暢，「我們的工程師會告訴客戶，如果用較高的價格購買高品質的產品，獲得的利潤將明顯高於廉價品。」
為了說明這個問題，董拓又開始在記者的稿紙上畫了起來，不過這次不是圖形，而是一個計算公式——一個關於維修時間、時間段價值和總損失價值的關係式。「在歐洲，經理們都明白，如果這種工程機械需要維修的話，一般會耽誤好幾個小時的工作時間，如果是品質不好的產品，這種時間累計導致的損失夠買好幾台新設備了。"董拓搖了搖頭，「不過在中國，大家的觀念還比較落後，感覺時間也不是那麼寶貴，而且這種狀況短時間內也難以改變。現在的外部競爭如此激烈，提高勞動生產率應該成為中國的重要課程。」
「因為中國的現狀，很多外國公司把一些品質一般的產品送到中國銷售，這些產品在歐洲沒有市場，但在中國卻可以被接受。但我們不這樣做，我們覺得，要保持德馬格的市場地位，要拓展市場，最重要的就是向用戶提供最優質的服務和最新的產品。"最明顯的例子就是新工廠建成後，為了將德馬格起重機械(上海)有限公司培養成為德馬格在全球最大的同時也是最重要的子公司，從新工廠生產線的運行、產品的組裝、產品國產化、SAP介紹，到產品質量、生產效率及服務，德馬格德國總部都給予了大力的支持，同時，還派了20名專家到上海公司給予指導及幫助。而這一切，都是為了能夠在中國生產出高品質的產品。
5月23日德國總理默克爾來到上海訪問時，在德國商會會見了在華的德國企業家。作為德馬格起重機械(上海)有限公司的總經理，董拓參與了此次活動，並受到默克爾總理的接見。對於包括德馬格在內的眾多德國企業來說，德國總理的訪問無疑是對企業進軍中國市場的一大有力支持，而董拓也希望德馬格產品能藉此契機，在未來開拓更廣闊的市場，創造更大的價值。