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王文銀
原圖鏈接來自華商韜略

人物介紹

王文銀，男，漢族，1968年3月生

王文銀，男，安徽省潛山縣人，正威國際集團創始人、董事局主席。2013年福布斯中國富豪榜第19名。2014福布斯中國400富豪榜，王文銀以612億元人民幣淨資產，排名第7位。2015福布斯華人富豪榜第19名，世界富豪榜第125名。2015年10月26日，《2015年福布斯中國富豪榜》在北京發布，王文銀以121億美元，排名第5位。2016年10月27日，2016福布斯中國富豪榜公布，王文銀以138億美元財富，排名第六位。

現任中國企業家協會副會長，安徽省政協委員，安徽省工商聯副主席，廣東省安徽商會會長，安徽省工商聯直屬商會會長，安徽省企業聯合會副會長，2010年、2011年、2012年中國企業500強大會聯合會主席等社會職務。

曾榮獲全球最具創造力的華商領袖，中國優秀企業家，深圳新生代創業風雲人物等榮譽稱號。

人物故事

從流落街頭到幾千億大生意 世界銅王王文銀的崛起

到深圳那天，他身上只剩下10塊錢，不得已，把水泥管子當家，和「盲流」做鄰居。可他心裡裝着一團火，他想在這兒成為一個響噹噹的大人物!

今天，他富貴逼人，在富豪榜上把飲料大王宗慶後擠在身後，在世界500強榜單上寫上自己企業的名字。

不同尋常的打工仔

1993年，25歲的王文銀從南京大學畢業並被分配到上海工作。如果想要安穩生活，這個工作極好。可他滿腦子想的是儘快出人頭地，沒熬幾個月就辭職去了深圳。

成為有影響的大人物，是王文銀從小就有的志向。生在安徽潛山縣貧苦農民家庭的他，曾特意囑咐母親，要保留他的課本和筆記，「萬一將來成了大人物呢?」

彼時，深圳滿大街的淘金客和打工仔。王文銀到了那兒時身上只剩下10塊錢。這點錢別說住旅店，就是吃飯都成了大問題。他找了個水泥管子算是住處，鄰居中有「盲流」，也有失業的人。

從找工作開始，王文銀就顯得與眾不同。他把大學畢業證放一邊，拿着高中畢業證找苦力活。理由是，要先打基礎，不然將來怎麼管理工廠?

一個星期後，他進到一家港資企業做了一名倉庫管理員。只用一個多星期，他就能隨口背出纜線、插頭等數千件物料的編碼。主管還從來沒見過這麼離奇的倉管員，直呼「他根本不是來打工的!」

之後，他一年內連升七級，直至成為總經理助理，一年拿的獎金和提成有百萬之多。

草創公司 把人脈做成生意

王文銀常和下屬們說，他想要辦公司、開工廠。但那時沒人相信他這個20多歲的年輕人。

1995年，王文銀把吹出的牛皮變成現實：創辦了攜威實業有限公司，從熟悉的行當干起，專做電源線買賣。

因為公司小，他在供應商那裡要先付款後收貨，在顧客那裡是先發貨後收款，這導致資金非常緊張。只要一個單子出錯，公司就可能萬劫不復。

那也是王文銀最辛苦的時期之一，他每天開着貨車往返供應商和客戶之間，幾乎所有睜着眼的時間都是趕在路上，以確保每一次進出貨安全無虞。

王文銀與胡潤百富創始人胡潤

王文銀認為，人脈就是生意。自己的生意慢慢上路，人脈怎樣呢?他心裡沒底，第一個孩子降生時，他決定請所有供應商和客戶來喝滿月酒，藉機檢驗一下自己和大家的關係。結果令他喜出望外，當天來了近200位客人，原來準備的10桌席面不得不臨時加座。

他當即決定擴大生意，之後創辦了深圳攜威電線製品廠，把生意做到製造領域。當時正好趕上東南亞金融風暴，他看準生產設備滯銷的機會，找到設備製造商用分期付款的形式買了100台設備，工廠還沒建，就把規劃的產能翻了幾番。

吃住都在工地數月後，他的工廠建成，第一個月就實現盈利，第三個月的月銷售額更從頭一個月的200萬元猛增到1000萬元。

市場火旺，王文銀幸福無比。但緊接着，一個大打擊就來了。

一個潮汕客戶下了一個很大的訂單，但當貨發過去，對方卻連人帶貨消失不見，這讓王文銀損失數百萬元，直接被逼到了破產的懸崖上。他不得不開着卡車挨個找供應商，講公司遇到困難需要分期還上貨款。人脈關係再一次發揮作用，合作夥伴們相信了他，他也很小心地每次都提前幾天還款，才渡過難關。

之後，他順風順水，公司以每年新增一個工廠的速度迅猛發展。迅猛擴張中，他怕重蹈覆轍，還進行了一個壓力測試。他總結自己，以及其他企業家的失敗，發現很多企業的倒閉，是因為合作夥伴。這對每年新增一批供應商的他來說，是必須小心的問題。隨後，他醞釀出了一個「模擬失敗試驗」的主意。

他放出消息說，下屬的一個工廠拖欠了供應商5000萬元貨款，馬上要破產清算。很快，有供應商上門逼債，也有的表示可以等，反應不一。王文銀根據不同反應，篩選出了值得信賴的盟友，然後與之結成更緊密戰略合作夥伴關係。

把股東嚇跑的「最好」選擇

1999年，王文銀整合旗下幾家工廠組建了正威國際集團，總資產約10億元。接着，他從電線廠開始向產業上游拓展延伸，開辦了自己的電纜廠、塑膠廠、銅材加工廠，並把產品賣到了世界100多個國家。

到2003年，正威已頗具規模，是國內產業鏈最完善、全球最大的電源線生產廠家之一。

同年，非典爆發，各類資源價格大跌，王文銀認為這是一個巨大機會，決定買下幾座比較大的銅鎢礦山。他的決定遭到合伙人和家人的激烈反對，因為電源線企業一般不會買礦山，這是一次賭博!但沒人能阻止他。等非典過去，銅鎢礦價值翻番，正威獲利豐厚。股東們越發相信，王文銀確有眼光。

2005年初，王文銀得知安徽銅陵有一個30萬噸光亮銅線杆項目正在招商。這個項目原本交給當地一家國有礦業公司建設運營，由於這家公司無力實施不得不尋找新的接盤人。

以銅聞名的銅陵，擁有較強的開採、選礦、冶煉和銅板生產能力，但銅線、銅杆生產能力薄弱。王文銀接觸這個項目時，首先想到藉此項目把公司在當地的銅礦開採、電線加工打通，形成產業鏈，並得出結論：這是個「金礦」。但他的9個高管有8個表態反對，因為這個項目投資達28億元，僅一期預算就要10億元現金，正威當年總銷售額才50多億元。另外，正威銅杆需求量每年不過3萬噸，沒有必要上一個30萬噸的項目。王文銀的回答很不客氣：全國銅杆年需求量300萬噸，產量卻只有100多萬噸，僅做進口替代就有很好的前景。

在王文銀力主下，這個項目上馬了。2005年，項目簽約;2006年，項目獲批;2007年，正威子公司全威(銅陵)銅業科技公司一期項目開工。

王文銀髮誓要在兩年內建成投產——公司的資金流最多可以承受這麼長時間。但他卻遇到意想不到的障礙，銅陵政府內部有不少反對的聲音，致使協議履行極為緩慢。為化解危機，他想出一個辦法：邀請安徽省甚至中央部委的領導來做調研，迂迴推動項目落實。最後，銅陵主要領導出馬，這個項目才算坎坷成行。

解決巨額建設資金一樣不易。其間，他賣了兩家工廠，最後還不得不向銀行舉債。為了贏得銀行主管的「歡心」，他每次請客都要喝倒在酒桌上以示「誠意」，如此換來了13.5億元的貸款。

在解決了主要困難、工廠終於開建後，王文銀喊出了要建「全世界最好的銅杆生產企業」的聲音。這嚇倒了很多人，他公司的幾個股東就將股份全部轉給了他，嘆息而去。他做財務的妻子劉結紅拒絕給他轉賬，恨得他把手裡的蘋果重重摔在牆上。

王文銀的壓力無比巨大，他原來的滿頭黑髮，沒到兩年就變得稀稀疏疏，後來再也沒有長出來。

在他的堅持下，一切還是按「最好」的標準進行。他要求最高標準建廠房，要求絕不買同行們常用的比較便宜的美國南線公司設備，一定要買從未在華銷售過的比前者貴一倍的德國西馬克的設備，他說「這就是別克與奔馳的差距。」西馬克的設備要全款結算，他就飛到西馬克總部，給古板的德國人講道理，告訴他們全威可以幫他們打開整個中國的市場，然後換回24個月分期付款的優惠。這讓他很得意。

他還選用最好的原料——全球最高等級的A級銅板;最好的人——行業奇才文德忠。他不惜提供行業最高的薪水，在全球挖人。他的邏輯是，最好的設備配合最好的人、最好的原料才能生產出最頂級的產品。只有最頂級的產品，才能立於不敗之地。

安徽銅陵銅製造產業園

就這樣，全威銅業一期項目在2009年建成投產。全威銅業的產品品質業界一流，價格也是一流，每噸比行業平均高出幾百元，即便如此，工廠大門口每天都排滿等候拉貨的卡車。那一年，正威國際集團全年營收比前一年的116億元翻了近3番，至319億元，而全威銅業就貢獻了106億元營收。而且，全威銅業是安徽省第一家年營收超百億的民營企業。今天，在銅業普遍不景氣的情況下，全威銅業年營收近300億元，在國內外位居一流。

全威銅業打響了正威的名聲，之後正威在國內外大舉投資，年營收成倍增長，2011年營收破千億，2013年營收破2000億，2014年營收達到3400多億元。當初轉股給王文銀的股東們後悔不已，他們當中最小的股東在全威錯失了相當於十幾億的股票價值，在正威國際集團錯失的是百億以上的股票價值。但這一切，也只能嘆息一聲。

王文銀說，企業一定要做行業領袖，「哪怕企業再小，也要做成這個行業、哪怕是最細分領域的領袖。」還一定要做最頂尖的產品，他告誡員工們：「細節決定成敗。丟了一顆釘子，壞了一隻蹄鐵;壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬;折了一匹戰馬，損失一位騎士;損失一位騎士，輸了一場戰鬥;輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。」他提醒，如果有產品出現不排隊的情況，就不做了。

危機抄底 彎道超車

王文銀想別人不敢想，做別人不敢做。做一個工廠是這樣，在危機中抄底他也是這樣。1997年亞洲金融風暴、2003年非典、2008年全球金融危機，他屢次抄底，鮮少失手。

2008年，也就是銅陵工廠正在建設之時，王文銀把貶值的歐美礦山、銅加工企業以及人才當做了狩獵目標，還順勢建立了日內瓦、美國、新加坡三個區域總部。在新加坡總部，正威吸納了曾為路易達孚效力17年的林茵茵，前渣打銀行鋼鐵聯合業務的負責人凱耐•迪歐、前嘉吉金屬衍生品交易員潘可維等行業頂尖人物。王文銀很自豪：「銅產業鏈上，全球的頂級人才現在都在我這裡。」

很少有企業家像王文銀那樣熱衷擁抱危機，他說，能夠把握危機的人有70%，能夠把握危機變化的人有10%，能夠把握危機變化拐點的人只有萬分之一。「我只做別人做不了的事，只看別人看不到的地方，只想別人想不到的問題。」

他甚至總結出了「五差賺錢法」，即時間差、利率差、匯率差、積差和價差。「比如說今天倫敦的銅大跌，明天上海一定大跌。但是這個時間差很少有人能夠把握，我們把握。」

2009年，全球銅價格跌至幾乎與開採成本持平的歷史低點，王文銀立即在現貨和期貨市場買入幾十萬噸銅材。隨後，銅價即告反彈，他陸續出貨，獲得了1倍甚至4倍的超高利潤。這種手法在2013年、2014年甚至今天，他還在如法炮製。

王文銀說：「賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局。」他接着說：「做銅產業，最主要的是應該掌握產業的話語權，而這個話語權不是靠技術、市場，而是這些不可再生的資源(礦山)。」他曾參加2011年倫敦金屬交易所年會，會上最受關注的嘉賓不是代表全球最大銅消費國中國的他，而是資源類巨頭嘉能可、三井、住友、必和必拓等。這對他觸動很大。現在，世界前100家銅加工企業、世界探明儲量50萬噸以上的銅礦名單，他倒背如流，因為這些公司都是他或學習或併購的對象。

最近幾年，他在全球投資了十幾個礦山，「相當於拿到了上千億的資產。這些資產是什麼，就是銀子。」

併購的那些學問

王文銀對併購近乎痴迷，這既源自他之前的成功，也與他倍加推崇的嘉能可公司有關。嘉能可從20年前資產6億美元、瀕臨破產的極端困境中，發展到現如今全球最大的大宗商品交易商、全球第四大礦業生產集團，2015年《財富》世界500強第10名。

嘉能可的神奇成長得益於全球併購，非洲戰亂地區、南美洲資源豐富的秘魯，美國不喜歡的前蘇聯國家，只要有礦出售，嘉能可從來不會缺席。嘉能可首席執行官伊凡•格拉森伯格(Ivan Glasenberg)被稱為低調得可怕的人，也有評論稱他有「獅子的凶心，狐狸的狡猾」。

嘉能可首席執行官伊凡•格拉森伯格

或許的確如此，在2012年嘉能可合併全球最大動力煤出口商斯特拉塔公司(Xstrata Plc)時，面對斯特拉塔第二大股東的激烈阻撓，他一面展現強硬，聲言「大不了就不做了」;一面和斯特拉塔管理層及關鍵股東協調利益分配。為迷惑住第二大股東，他還派出強大遊說團隊虛以委蛇。最後，甩下第二大股東成功完成併購案。他向來以達成目標為最高原則，除此，一切都可以顛覆。

王文銀對嘉能可的打法看到了「頭髮絲」里，他渴望嘉能可那樣的地位，但對一些具體做法卻不以為然。他曾和嘉能可打過交道。2013年8月，嘉能可為規避因併購斯特拉塔帶來的反壟斷調查風險，不得不滿足中國商務的要求，向中國企業出售其旗下優質資產——位於秘魯的拉斯邦巴斯(Las Bambas)銅礦，這座銅礦儲量超過1000萬噸。媒體報道的競購者是中國五礦集團、中國鋁業、江西銅業等企業財團，其實還有王文銀。

為了這次併購，王文銀專門組建了併購團隊，並在很短的時間內拿到商務部和發改委的批准。之後，他第一時間乘坐自己的龐巴迪私人飛機飛赴嘉能可瑞士總部，和格拉森伯格會面。

這是一次有趣的會面。格拉森伯格在由古老德式建築包圍的湖邊牛排餐廳招待了匆匆而來的王文銀。格拉森伯格談優雅生活，談合作者必須要有的條件等等，吊足王文銀的胃口。王文銀雖然匆匆而來，雖然無比渴望拿到拉斯邦巴斯銅礦，可他知道這個銅礦項目的前因後果，更知道它值多少錢!當拿出底牌，格拉森伯格要價60億美元，王文銀出價50億美元，沒有談出結果，然後相約下次再談。

接着，嘉能可打破併購慣例，放風說拉斯邦巴斯銅礦最終會以60億美元成交，以及拉斯邦巴斯銅礦的具體儲量等，企圖施壓現有買家，同時釣出潛在買家，然後抬高交易價。王文銀看得清楚，只當作沒看見。

最終，拉斯邦巴斯銅礦由中國五礦集團拿下，成交價58.2億美元。王文銀始終認為，拉斯邦巴斯銅礦最多值50億美元。因為沒過多久，他就在南美洲用20億美元斬獲了一個銅礦，「這個銅礦儲量可能是拉斯邦巴斯銅礦的兩倍，但我們只用了不到一半的價錢。」

王文銀說：「我是抱着練兵的想法去的。如果無心插柳把它買回來了，何樂而不為呢。」

和全球最頂尖的企業過招，這本身就已經足夠。雖然沒能收穫拉斯邦巴斯銅礦，但王文銀已經得到了更多的礦山，他掌握的銅礦總儲量在2400萬噸-3000萬噸之間，成為世界銅王之一。

而且，王文銀自信自己買的礦要比嘉能可的礦經營風險低得多。他從來不在動亂地區下注。他在世界地圖上用紅色把有動亂和高風險的國家標註，把他們剔除可投資範圍。

不只是礦山，他還投資文化創意、高科技業務，他說：「做企業的人，企業小的時候『多種地瓜，少種人參』，或者說你只能種地瓜。企業做了十年，做得不錯，要『一邊種地瓜，一邊種人參』。我們正威吃着碗裡(銅業)的3000億，煮着鍋里(高科技)的300億，種着田裡(文化創意)的130個億，一定要把這個順序搞清楚。這是人生的智慧的成長。」

大商無界。47歲的王文銀，時刻在學習，時刻在準備，只要他看準的獵物一定會抓在手裡。雖然正威國際集團已連續三年進入《財富》世界500強，雖然他在富豪榜上把飲料大王宗慶後擠在了身後，他還是不滿足，他的目標是5-10年後進入世界百強。所以，他在任何領域「突然」殺出都不足為奇。

商者無域 智者無疆

「文戰先行，投融並舉，管退有序，宏觀微觀貫通，環環相扣，共同發力」，他自信這一理論能夠幫助正威集團在未來實現「世界百強」目標。正威集團實現了從石頭到插頭的全產業鏈經營，從開採出150元每噸的銅礦石，再製作成4.8萬元每噸的電解銅、48萬元每噸的99.999%的精密銅線及超高微線，最後製成150萬元每噸的納米精密銅絲,正威通過資源整合和製造升級，實現了萬倍收益增長。這商業智慧，正是源於王文銀對經營鏈條五次基因突變的深刻認知。他說，「正威從重視供應鏈轉變為重視客戶鏈，從重視客戶鏈轉變為重視產業鏈，從重視產業鏈轉變為重視價值鏈，從重視價值鏈轉變為重視生態鏈，最終從重視價值鏈轉變為重視無邊界鏈。」

王文銀認為，財富分為兩種，一種是物質層面的，一種是精神層面的，前者不過是一時的，後者則能流傳後世。在旁人看來，他的履歷中不乏「荷槍實彈」的商戰沉浮，他善於總結企業發展規律、勤於傳播企業發展理論，這不正是一名真正的商業「思想家」的作為嗎？正所謂，商者無界，智者無疆。

文戰先行

以文興商、以商載文。把文化與商業緊密地結合在一起，是徽商有別於其他商幫的重要標誌，也是徽商稱雄明、清數百年並在新時代創造出新作為的圭臬。身為新時代徽商的傑出代表，王文銀自然諳熟此道。

在他心目中，文化是一個企業的「命根子」，任何經濟活動的起點和終點都離不開文化，謀劃企業發展時，文化建設是他首要考慮的因素。

對於像正威集團這樣擁有數個事業群、數百個子公司、數萬名員工的企業「航母」來說，只有文化方能穿透到企業的各個角落，統一思想、統領團隊、形成合力。

在文化建設的道路上，王文銀善於向先哲「取經」，挖掘他們的智慧，「你能看得見多久的歷史，就能看見多遠的未來」。

推開他位於深圳市東海國際中心29層的辦公室大門，映入眼帘的是一排排落地的書櫃與書架，這裡既有中國傳統的哲學經典，也有西方政治經濟學著作，甚至連他上中學時候的課本、筆記本，也被放置其中。即便再忙，王文銀仍堅持三天讀完一本書，並告誡公司員工：「不要覺得十頁書不起眼，十天就是100頁，一年就是3600頁，不積硅步無以至千里」。

更難能可貴的是，他讀過的書上往往有着密密麻麻的筆記。

學習，只是企業文化建設的第一步。在他看來，「文是別人的，化是自己的；文是學來的，化是悟來的；文是一時的，化是恆久的；文是歷史的，化是未來的；文是知識，化是智慧；文是格物致知誠意正其心，化是修身齊家治國平天下。文化是一種包含精神價值和生活方式的生態共同體，它通過積累和引導創造集體人格。正威文化塑造了正威人格。」

簡言之，對於企業家而言，要學以致用，要把學習的收穫、感悟運用到企業的發展和治理當中去。

基於此，在正威集團的文化體系內，以王文銀創業初期「緊跟時代，以民族富強、國家振興為己任」的思想為「藍本」，鑄就了「振興民族精神、實現產業報國」的企業使命和「知行合一、成就夢想」的價值觀。

文化引領戰略，而戰略，則能夠引領未來。

在正威集團的語境中，戰略制定是關乎「做什麼，不做什麼，以及怎麼做」的一種思考。

2017年，已經坐穩全球金屬新材料領域頭把交椅的正威集團開始布局大健康產業，「生命科學的發展是一切科學的目標，沒有健康，何談小康？」王文銀稱。

在「打法」上，憑藉資本、資源優勢的王文銀集結了一流的專家、院校資源，計劃打造一條涵蓋科研、技術轉化、產業基地等大健康全產業鏈條。

「大健康產業是一個十萬億規模的市場，在雲計算、物聯網、大數據、人工智能的推動下，它的市場規模將以難以置信的速度遞增。別看這一板塊現在的產值如今在集團所占比例不大，你幾年後再來看看，就明白了」。

王文銀稱，大健康產業的利潤能夠達到60%左右，如果正威集團能夠做到1000億的規模，那就是600億的利潤，「這就是高質量的經濟發展模式」。

事實上，在試水大健康產業之前，追求「企業高質量發展」的理念就一直為王文銀所用，這一點從正威集團過去二十多年的發展史上可見一斑。

從最初聚焦銅礦開採和傳統銅加工產業到延伸產業鏈條打造高新材料產業，再到後來的電子信息產業鏈布局，設立貴金屬交易所……正威每一階段的戰略制定都是對「高質量發展」這一命題的詮釋。

投融並舉

從企業發展的角度來看，文化和戰略是宏觀層面的規劃，投資和融資則是微觀層面的操作，是一個項目落地的第一步。可以說，投融資環節對於一個項目乃至企業的成敗是具有決定性作用的。

在投資環節，王文銀最為關注的是一個項目去哪裡投資落地、為何去那裡落地、當地有着怎樣的優劣勢、能夠為企業營造怎樣的營商環境等核心問題。

以大健康產業為例，外人看來，正威集團的大健康板塊「首子」落地深圳無外乎因為深圳是正威的「大本營」，在這裡，企業擁有相對充足的資源。但王文銀卻說，「此舉是因為與北京、上海、廣州相比，深圳市醫療的『窪地』，因為醫療不同於經濟，它需要幾十年的沉澱」，正威在深圳大力發展醫療產業，是「在沙漠中造綠洲，沙漠中育森林」。

從另一個角度來看，他看重深圳的影響力，「深圳還是一個創造奇蹟的地方」。

敲定投資地點、投資方案後，就是如何落實融資的問題。

對於正威集團這樣動輒投資數億元甚至數十億元的企業而言是有優勢的。一方面，正威良好的現金流和盈利能力提供了充足的自有資金；另一方面，項目優質前景可期。王文銀打趣道，「就拿信貸政策管控最為嚴格的房地產行業來說，如果一個開發商在深圳的市中心擁有一塊土地，你看銀行貸不貸他款？如果你的地位於郊區，情況自然不可同日而語」。

誠然，正如王文銀所說，正威集團正是得益於「文戰先行」，打磨出了好的項目，才能夠牢牢地將「話語權」掌握在自己手中，成為了不折不扣的「甲方」。

管退有序

「如果說文化和戰略是『開源』，那麼，管理就是『節流』，對於一家世界500強企業而言，開源和節流缺一不可」，當被問及管理企業的心得，他脫口而出，「企業管理中，有兩個核心，一是人、二是物，管理者務必要把人管好、把物管好」。

說起來容易做起來難，任何現代企業中，人，永遠是最難管理的要素，對於正威這樣一個「龐然大物」就更是如此，但王文銀卻不這麼看。他在正威建立了一套「層層述職」的制度。「每一個管理者都管好自己的職責範圍，一環扣着一環，正威這座『金字塔』就會非常穩固」。

平素里，王文銀愛笑，但這並不妨礙他「鐵腕治軍」。每個季度，正威都會在全集團範圍舉行考核大會，如果連續三個考核季度排名靠後，「不管你職務多高，對公司做過多大的貢獻，都得下課」。

對於王文銀的管理哲學，正威集團的一名高管評價道，正威集團之所以能夠有條不紊地快速發展，正是因為能夠動態地把人、財、物等資源配置好，管理好。王文銀認為，經濟是有周期的，企業更是如此。「退出」是為了讓企業更好地「前行」。「退出」也是「鑑定」企業市場價值的一個窗口，「價值，不是企業家自說自話的，而是由市場確定的」。曾經有一位好友向王文銀展示自己的藏品，號稱價值600億元，王文銀問道，「有人願意花600億買嗎？」好友搖搖頭，王文銀接着問，「60億、6億有人買嗎？都沒有人要。」能夠變現，才是退出。

不得不說，文、戰、投、融、管、退六要素環環相扣，為正威集團發展之路指明了一個方向。這一企業哲學的形成緣於王文銀勤學好思，也離不開他豐富的、橫跨多個領域的商業經歷。

他的企業哲學遠遠不止於此。比如，他提出企業要關注三件事——現金流、利潤率、成長性；他認為經營從十億級企業到十萬億企業需要掌握五大規律:做十億級規模企業要把握好人生規律，做百億級規模企業要把握好行業規律，做千億級規模企業要把握好經濟規律，做萬億級規模企業要把握好國家規律，做十萬億級規模企業要把握好世界規律；再比如，他強調，企業家需要做到「六個六」：六萬六境、六牌六力、六看六明、六能六場、六資六產、六流六鏈……用他自己的話說，就是「沒有觀世界，哪來世界觀」。這些企業哲學的形成正是王文銀「觀世界、觀天下」後而悟出的大智慧。

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