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| 核心能力理论 | |
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核心能力理论，战略管理理论的发展经历了三个阶段:经典战略理论阶段、产业结构分析阶段(波特阶段)和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默(C. K. Prahalad & G. Hamel)于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的"公司的核心能力"("The Core Competence of the Corporation")一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。
基本信息
中文名 核心能力理论 [1]
提出时间 1990年 [2]
兴起背景 对波特产业结构分析理论的不满
特点 难以模仿性等
兴起背景
1、对波特产业结构分析理论的不满:波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。
这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。
2、企业重组和再造的挫折:在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业"变小"以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。
一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业"变好"，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。
核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。
核心能力特征
尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。归结起来，核心能力具有以下特性:
有价值性:核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。
独特性:这种能力是企业所特有的，是"独一无二"的。
难以模仿性:由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
延伸性:核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 , 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
动态性:企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。
综合性:核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。
研究的意义
1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源:在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质--一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。
在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。
2、企业的多角化战略应围绕核心能力来进行:多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年代以来，企业界又兴起 "回归主业" 的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里?以及如何决定企业多角化经营的范围?运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。
3、企业之间的竞争体现为核心能力的竞争:核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。
同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难"压缩"或"突击"，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。
这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒;另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。
识别准则
如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则:
1、用户价值:核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性(汽车、摄像与录象机)，形象的清晰度(摄像与录象机)，使用的方便性(计算机)等等，而不是提供这些好处的技术细节。
2、延展性:核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心能力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品--市场。
3、独特性:可合格地定为"核心"的能力，必须具有竞争上的"独一无二"性，同竞争对手的产品/服务相比，具有"独特的"风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为"潜在"的核心能力，予以规划和开发。
4、难以模仿和替代性:企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。
核心能力管理
对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的产生，从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的;从企业外部而言，是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面，这里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。它们是:核心能力的选择;核心能力的建立;核心能力的部署;核心能力的保护。
核心能力选择
核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力，而且还决定着企业创造未来商机的能力，因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时必须同时考虑以下两个方面:一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益;另一方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心能力时，应关注于在增加客户价值方面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或"经营计划"。
例如，索尼提出"口袋型"，导致了随身听(Walkman)、移动式CD放映机和"口袋型"电视的发明和创新。由此可见，为未来建立何种能力，先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里，首要的是为顾客提供哪种特有的利益，然后再是考虑其技术上的可行性。
核心能力部署
为了使公司核心能力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或经营单位(SBU)间共享，或是进入新的市场，这就常常需要在公司内部重新部署核心能力，将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好，有些做得差，从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。
有的企业虽然拥有很强的核心能力，具有许多世界一流水平的科技人才，但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会，使企业发展速度缓慢、效益差;相反，另有一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那些企业强，但是却能充分利用这种能力，把核心能力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位，获得了更多进入新市场、新领域的机会，使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。
因而要充分发挥既有核心能力的作用，必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心能力的人才，谁将是竞争中之胜者。
折叠核心能力建立 首先，建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作，必须有多学科知识和技能的交流和联系，因而建立和发展联系与沟通的网络，是提高综合能力的重要条件。
其次，需要有掌握多学科知识的"通才"。这种人才在提高综合能力方面，比这"专才"更加重要。譬如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位，必须把广泛的各个技术领域，包括燃烧工程、材料科学、电子学、流体力学等的有关知识和技术进行综合，研制出具有世界先进水平的传动链。在这里综合的能力，和发明与创造同等重要。
再者，建立核心能力同样需要讲求效率与效益。虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作，但如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来，是建立核心能力工作的一个重要原则。这里要把"内外结合"这点牢牢掌握好。一方面要注意调动内部力量作为建立核心能力的主力军，在作"自制"和"外购"的决策选择时，要注意怎样能更有利于本身"核心能力"的成长与发展。另一方面，又要考虑到"经济、节约和迅速"的原则，不失时机地利用外部资源，包括:小规模的有目标的并、
购;特许证合约;合资经营;建立同盟;等等。不论何种方式，目标在于经济地从外源(包括竞争对手那里)"借用"尽可能多的构成能力所需要的技能和技术。
另外，建立核心能力，需要有长期的战略伙伴(联盟)。当今，技术与人力资源的全球市场已经建立，为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。在运用"外力"方面，建立密切的长期战略伙伴(联盟)，是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如，法国的消费电子公司同日本JVC建立伙伴，从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的，在快速发展能力方面来说，从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为，采用"角色"和"榜样"的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。
核心能力保护
企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的，但若不精心管理和保护，核心能力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作。造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有:高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足，掉以轻心;由于注入资金不足而使核心能力枯竭;由于部门细分时把核心能力分散，以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理;在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心能力交给了对方;或是在分出部分机构时，不经心地把核心能力也划给了(或卖给了)对方。
要保护好自己的核心能力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心能力的重要措施。
以往研究评述
尽管目前国内外学者对企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，而且对于核心能力的阐述分析已经有了一定的分量，然而，研究人员对于企业核心能力的认识并不统一，尽管好象在企业核心能力理论应深入解决哪些问题方面已经取得了基本一致的意见，但是，在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。而造成这一理论不成体系，处于一种支离破碎状态的原因，在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。
同其他理论如契约论相比，当契约理论家们谈论"契约"、"激励"、"团队生产"、"剩余索取权"等问题时，他们都知道自己谈论的是什么东西，并知道在这一研究领域的其他学者同样在很大程度上也是以这些概念来分析说明问题的。相比而言，两个以企业能力为研究基础的学者最多只能在"能力"一词的精确涵义上达成共识，仅此而已。
不同研究者从不同的观点研究核心能力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此可以认为，核心能力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。而且，不同角度的研究思想是相互渗透。这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。
同时我们注意到，现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角，但它们也都存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为"黑箱"，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力;
再如，包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势，但与此相违的不乏其例，研究表明，尽管一些企业在技术上具有优势，但它却在市场竞争中不能获得与此相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。
此外，这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究，缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业，而目前中国的企业又是以中小型企业为主，很多企业并没有核心能力，但这些企业均有自身发展的企业能力，如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中，对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大，但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。
核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势。区分核心能力和非核心能力主要在五个方面:(1)价值性。核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用;(2)异质性。一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有;(3)不可模仿性。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿;(4)难以替代性。没有战略性等价物;(5)延展性。从公司总体来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。
只有当企业资源、知识和技能同时符合上述五项标准时，它们才成为企业的核心能力，并形成企业持续的竞争优势。企业能力理论发展至今，主要有以下观点:
①企业本质上是一种能力集合体;
企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，因为在充分竞争的市场上，资源是可以通过市场交易获取，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的，是能够有效利用开发企业内部资源的能力。能力是企业生存和长寿的基因，如果企业缺乏能力基因，企业很难续存。
即使企业足够幸运，在资源或机会的驱动下取得某种成功，但这种成功一定是短暂的也是脆弱的。企业之间的能力差异是企业绩效差异和能否持续发展的根本原因，企业为了提高企业绩效且长治久安，必须锤炼自己的能力，能力才是立命安身的基础，对高科技企业来讲尤其如此。
这里的能力是一个广泛的概念，可以是员工的研发能力、技术能力，管理者独立工作能力、与他人合作能力，也可以是创立商标和专利能力，建立品牌知名度和美誉度的能力，更包括对资源的发现、整合、调度和优化的能力，以及将技能、资产和动作有机融合的自组织能力。当企业的某些能力使企业获得竞争优势时，这些能力就构成企业的竞争能力。竞争能力的形式亦有多样形式，可在研发、制造、营销、专利、品牌、资本运作、管理制度和企业文化等诸多方面形成。
但是，并非企业内部的所有能力都是核心竞争能力，核心竞争能力表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，对竞争优势起决定性作用。核心竞争能力具有基础性、功能性、根本性和长期性，能使企业获得稳定持续的竞争力和超额利润。
②积累、保持和增强能力是企业维持长久竞争优势的关键;
企业要想获得持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势和技术发展的方向，在建立、强化和发展核心能力方面不懈努力。核心能力的建立不可能"毕其功于一役"，需要持续改进和积累，使其不断高度化，并始终起引领和支撑作用。
核心能力的培养和发展，是通过企业各个层次的重组和积累实现的，其培育过程主要有三个阶段。一是开发构成核心竞争力的专长和技能;二是整合核心竞争力各要素;三是开发核心产品市场。企业的竞争优势是在市场上实现的，但与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。
核心竞争力的培育方法，主要有演化法、蕴育法和兼并法三种。演化法是指经营者选定一个目标，由全体员工在原有岗位上一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力;蕴育法要求企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出一种核心能力;兼并法则是先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。
③持续学习是企业获得核心能力的最有效途径。
核心能力获得的途径不止一种，上面谈到的兼并法就是其中之一。但企业获得核心能力最根本、最有效的途径是持续学习。学习是企业得以扩展创造未来的能量。美国《财富》杂志指出:未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。壳牌石油的企划主任曾说，当今世界最大的甚至唯一的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。
不管企业过去多么风光辉煌，只要停止了学习，就会发现知识和能力的老化和退化，从而导致企业的边缘化。不管企业是通过自主开发或联合开发的方式获得关键技术和技能，还是通过技术、人才、结盟伙伴和知识产权市场，争取获取那些可形成总的核心竞争能力的单项技能或技术，抑或是将可能形成核心竞争能力的各种技术、技能和专长整合成核心能力，持续学习都在其中扮演了重要的角色。