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| 战略中心型组织 |
《战略中心型组织》中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施 平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于 战略执行和 管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。 卡普兰和 诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则： 1.高层领导推动变革 2.将战略转化为可操作的行动 3.围绕战略协同组织 4.让战略成为每人的工作 5.使战略成为持续性流程 所介绍的方法和其他管理方法有很多不同： 1.战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性； 2.每个原则都配有实战性的工具和具体的行动； 3.用了大量的图表形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的； 4.这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
战略中心型组织
作者:(美国)( Robert S.Kaplan) 卡普兰 (美国)(David P.Norton) 诺顿
译者: 上海博意门咨询有限公司
市场价：￥55.00
出版社： 中国人民大学出版社
页码：302 页码
出版日：2008年
ISBN：9787300096056
版次：1版
装帧：平装
开本：16
分类 ：图书 > 经济与管理 > 企业管理 > 管理战略
内容简介
多高管和管理专家都认为 这本书是有关战略的最重要的一本著作。 《战略中心型组织》由两位倍受尊敬的 管理大师著成， 罗伯特·卡普兰和戴维.诺顿博士。他们从1996年提出 平衡计分卡理念开始，一直到2008年，12年间出版了 战略执行系列的五本著作。《战略中心型组织》是该系列的第 二本著作，同期他们还在“ 哈佛商业评论”发表了多篇文章阐述这一理念。《战略中心型组织》包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的实际案例和研究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了第一本著作之后用五年时间积累起来的宝贵经验。 书中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个 基本原则：
1.高层领导推动变革
2.将战略转化为可操作的行动 3.围绕战略协同组织
4.让战略成为每人的工作
5.使战略成为持续性流程
所介绍的方法和其他 管理方法有很多不同：
1.战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；
2.每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；
3.用了大量的图表形象地演示了公司和 政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；
4.这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
不是在谈论一种新的 管理理论，而是对平衡计分卡理论作了更深入的阐释和进一步延伸，因此更加弥足珍贵。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。
作者简介
罗伯特·卡普兰，教授是 平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。 哈佛商学院研究 领导能力开发的马文· 鲍尔（Marvin Bower） 讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和 成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于 卡耐基梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。
戴维·诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人，主席兼 首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前， 诺顿博士是复兴全球 战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特·卡普兰教授合著并由哈佛商学院出版社出版的论著包括：《平衡计分卡：将战略转化为行动》《 战略地图：化 无形资产为有形成果》《 组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》 《战略中心型组织》。
媒体推荐
“我相信大家都会关注从 战略规划到 战略执行的全 过程管理以及绩效与能力的同步提升。 《战略中心型组织》提出的最佳实践五项原则，恰恰为我们提供了这样的理念与工具。”-- 王玉锁， 新奥集团 董事局主席
“ 战略设计很重要，但 战略实施的能力和方法更重要，那就是如何使战略实施与组织创造价值的方式协同一致。”-- 张新国， 中国航空工业集团公司 副总经理兼首席执行官
“平衡计分卡的理念正在越来越多的中国企业中实践，相信这本译作的出版及其所总结的战略中心型组织的五个原则，将给中国企业提升战略执行能力和核心竞争能力带来更多的启示。”--赵世堂，国咨委 业绩考核局副局长
“在 新经济的发展步伐中，只有可衡量的、可重复的，并具有可靠信息支撑的战略中心型流程才是持续竞争力的真正源泉。忽视这一现实的组织必将 自食其果。”-- 詹姆士· 古德 奈特，赛仕 软件公司主席兼首席执行官
“平衡计分卡是一个创新的 绩效管理工具，它为州政府处理棘手的工作提供了巨大帮助。”-- 骆家辉， 华盛顿州州长
推荐
5年来最具影响力的管理学说， 平衡计分卡创始人的突破性力作，解决组织最普遍的问题—— 战略执行。众多知名企业成功实践平衡计分卡，可口可乐、 沃尔沃汽车、 希尔顿酒店、 中外运敦豪、 汉华银行、 美孚石油、 美国电话电报公司、 青岛啤酒、 万科集团、 华润集团、 信诺保险集团、 联合包裹服务公司
平衡计分卡与战略执行能力
平衡计分卡这一重要的 管理工具，自著名 管理大师 卡普兰和 诺顿将之推出以来，一直广受企业和管理者的青睐。但平衡计分卡到底有怎样神奇的作用？怎样才能正确地运用平衡计分卡？平衡计分卡究竟与 组织战略有什么样的联系？尤其是在企业实践中有着怎样的荣辱成败，想必，这些问题都是对平衡计分卡有进一步期待的人们所共同关心的问题。
今天的商业环境中，虽然战略深受企业重视，但是90%的战略失败并不是 战略制定得有问题，而是企业不能成功地执行战略。而且调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施 平衡记分卡。另外，国内外有许多知名企业都在使用平衡计分卡。
这本书是平衡计分卡的创始人关于平衡计分卡的第二部专著。他们在 《战略中心型组织》中首次将平衡计分卡从绩效管理工具上升到战略管理工具。 作者在书中通过案例及大量的图表，一步一步详细讲解了以平衡计分卡为框架的管理理念和方法，内容全面，指导性很强。青岛啤酒总裁 孙明波与博意门咨询有限公司毕意文、 孙永玲博士所撰写的推荐序，能够帮助您更好地了解平衡计分卡在中国企业中的应用和实践。孙明波的推荐序着重讲解平衡计分卡在青岛啤酒的实践历程，他将自己的经验向您 娓娓道来；而毕意文、孙永玲博士的推荐序则是将战略中心型组织的五大原则与中国企业的实际情况相结合，进行了理论性的分析。请您读此书之前，认真阅读这两篇精彩的推荐序，将能更好地理解和实践书中的理论。如果您想要快速领会《战略中心型组织》的精髓，建议重点阅读第1章、第3章、第8章以及第14章；尤其是第3章，它是《战略中心型组织》的重中之重。
一切都为您 准备好了，快开始您的平衡计分卡之旅吧！
目录
第1章建立战略中心型组织
第2章美孚如何成为战略中心型组织
第一部分把战略转化为可操作的行动
第3章绘制 战略地图
第4章开发 私营企业的战备地图
第5章战略计分卡在 非营利组织、政府及 医疗保健机构的应用
第二部分整合组织创造协同
第6章 业务单元的协同
第7章共享服务创造合力
第三部分让战略成为每人人的日常工作
第8章建立战略意识
第9章定义个人和团队目标
第10章平衡薪酬
第四部分使战略成为持续的流程
第11章规划和预算
第12章反馈与学习
第五部分高层领导推动变革
第13章领导与变革推动
第14章避免陷阱
常见问题 译者后记
……
序言
2003年，青岛啤酒开始关注和研究 平衡计分卡，当时我是分管战略的副总裁，而国内平衡计分卡的专著还不多，且总感觉 隔靴搔痒，操作起来很难。这里还要感谢上海博意门的孙永玲博士，是她将当时最新的“战略中心型组织”的思想带到了青岛啤酒。经过这几年的运转，平衡计分卡的理念和方法已经在青岛啤酒扎下了根，“战略中心型组织”的五项原则也在我们的管理实践中得到了最好的印证，成为青岛啤酒 战略执行的坚实基础。2007年，青岛啤酒也为此获得了“战略执行明星组织”的奖项。因此，这次能有机会向更多的管理者推荐 《战略中心型组织》一书，我感到非常荣幸，我也相信这本著作将会对越来越多的企业产生深远而积极的影响。
这些年来，从“扩张”到“整合”，再到“整合与扩张并举”，青岛啤酒成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。
1998年中，青岛啤酒召开了“大 名牌战略研讨会”并确定了“高起点发展、低成本扩张”战略，短短几年间并购了几十家区域性啤酒公司及其品牌。并购式发展使公司的总体规模实现了快速扩张，而与此同时，青岛啤酒又必须转变成为一个统一的啤酒公司，而不只是数十家啤酒公司的松散集合，这就对我们的内部管理提出了挑战。2002年公司开始调整 经营战略，并明确了从“做大做强向做强做大”的 战略转型思路。一开始我们取得了一些效果，但随着整合向纵深发展，整合的难度也越来越大。[1]