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變革型領導是中國的一個學術用語。

語言一發即逝，不留痕跡。當人類意識到需要把說出的話記下來時，就發明了文字。在世界範圍內，曾經獨立形成的古老文字除我們的漢字外，還有埃及的聖書字、兩河流域的楔形文字、古印度的印章文字以及中美洲的瑪雅文。後來，這些古老文字的命運各不相同，或因某種歷史原因而消亡，如瑪雅文；或因文字的根本變革而遭廢棄，如楔形文、聖書字，只漢字沿用至今，而且古今傳承的脈絡清晰可見，成了中華民族文化的良好載體。

名詞解釋

變革型領導是繼領導特質論、領導行為論、領導權變論之後，在上個世紀80年代由美國政治社會學家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在他的經典著作《領袖論》中提出的一種領導類型。伯恩斯認為傳統的領導可以稱為一種契約式領導，即在一定的體制和制度框架內，領導者和被領導者總是進行着不斷的交換，在交換的過程中領導者的資源獎勵（包括有形資源獎勵和無形資源獎勵）和被領導者對領導者的服從作為交換的條件，雙方在一種「默契契約」的約束下完成獲得滿足的過程。整個過程類似於一場交易，所以傳統領導也被稱為交易型領導。交易型領導鼓勵追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對領導者的順從為前提，並沒有在追隨者內心產生一股積極的熱情，其工作的內在動力也是有限的，因此，交易型領導不能使組織獲得更大程度上的進步。

變革型領導理論的出現

世界經濟不斷發展，科學技術日益更新，在給全社會帶來巨大財富的同時，這些進步也給社會帶來了更多的不確定性，尤其是管理界，究竟什麼樣的管理才是目前最好的管理，至今沒有定論，同樣，什麼樣的領導行為或領導風格才是最佳的，也沒有統一的意見。世界的急速變化給管理者和領導們帶來了極其嚴峻的挑戰和考驗，就在這種社會環境越來越趨於全球化、企業所面臨的經營環境信息化與多元化時代背景下，20世紀70年代末誕生了變革型領導理論，這個理論的提出使整個領導學界產生了一次大的革命，成為了近二十年學界和企業界共同關注的焦點。

在談論變革型領導理論之前，先回顧一下領導理論的發展歷史。在領導理論的發展歷史中，主要有以下幾種主要定義：最早是20世紀30年代提出的領導特質理論，認為成功的領導者應該具備他人所不具有的獨特技能，這些技能是先天具備和後天學習所共同形成的；20世紀50年代，領導行為理論開始盛行，當時的主要代表人物有Kenny Zaccarp Hous等，領導行為理論認為，領導者不是與生俱來就是領導者，領導者個人素質特徵是通過領導者後天的培訓、發展，使其具備了有效領導能力的一種行為模式；20世紀60年代，由於領導特質理論和領導行為理論的研究沒有取得令人滿意的效果，領導權變理論興起，領導權變理論認為，領導與領導的有效性關係主要受到情境的影響，領導在企業管理和決策的過程中必須根據具體情境來選擇或確定最好的領導行為，領導權變理論的形成考慮到了外部因素，對領導理論本身就是一種極大的貢獻。變革型領導理論則成為70年代末期領導理論研究的新熱點。

變革型領導理論的內容

變革型領導理論具有很大的包容性，它對領導力的作用過程進行了廣泛的描述，包含了領導過程中多層次多角度已有廣泛基礎的觀點，是一門很有理論和實踐意義的領導學理論。

總的來說，變革型領導理論把領導者和下屬的角色相互聯繫起來，並試圖在領導者與下屬之間創造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。擁有變革型領導力的領導者通過自身的行為表率，對下屬需求的關心來優化組織內的成員互動。同時通過對組織願景的共同創造和宣揚，在組織內營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革。

「變革型領導」作為一種重要的領導理論是從政治社會學家伯恩斯(Burns)的經典著作《Leadership》開始的。在他的著作中，伯恩斯將領導者描述為能夠激發追隨者的積極性從而更好地實現領導者和追隨者目標的個體，進而將變革型領導定義為領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和願望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。Bass等人最初將變革型領導劃分為六個維度，後來又歸納為三個關鍵性因素，Avolio在其基礎上將變革型領導行為的方式概括為四個方面，理想化影響力(idealized influence)、鼓舞性激勵(inspirational motivation)、智力激發(intellectual stimulation)、個性化關懷(individualized consideration)。具備這些因素的領導者通常具有強烈的價值觀和理想，他們能成功地激勵員工超越個人利益，為了團隊的偉大目標而相互合作、共同奮鬥。

1、理想化影響力(idealized influence)

理想化影響力是指能使他人產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。它包括領導者成為下屬行為的典範，得到下屬的認同、尊重和信任。這些領導者一般具有公認較高的倫理道德標準和很強的個人魅力，深受下屬的愛戴和信任。大家認同和支持他所倡導的願景規劃，並對其成就一番事業寄予厚望。

2、鼓舞性激勵(inspirational motivation)

領導者向下屬表達對他們的高期望值，激勵他們加入團隊，並成為團隊中共享夢想的一分子。在實踐中，領導者往往運用團隊精神和情感訴求來凝聚下屬的努力以實現團隊目標。從而使所獲得的工作績效遠高於員工為自我利益奮鬥時所產生的績效。

3、智力激發(intelectual stimulation)

是指鼓勵下屬創新，挑戰自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發下屬發表新見解和鼓勵下屬用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發領導者可以使下屬在意識、信念以及價值觀的形成上產生激發作用並使之發生變化。

4、個性化關懷(individualized consideration)

個性化關懷是指關心每一個下屬，重視個人需要、能力和願望，耐心細緻的傾聽，以及根據每一個下屬的不同情況和需要區別性地培養和指導每一個下屬。這時變革型領導者就象教練和顧問，幫助員工在應付挑戰的過程中成長。