業務流程重組檢視原始碼討論檢視歷史

業務流程重組 圖片來自北京騰達信諮詢有限公司

業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）最早由美國的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。通常定義為通過對企業戰略、增值運營流程以及支撐它們的系統、政策、組織和結構的重組與優化, 達到工作流程和生產力最優化的目的。強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的製造技術、信息技術以及現代的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的突破性的改善。

業務流程重組最重要的是在組織高管層面有完善的業務流程重組管理計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。

簡介

基本信息

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業務流程重組) 也譯為：業務流程重組、企業流程再造，該理論是當今企業和管理學界研究的熱點。BPR理論是於1990年首先由美國著名企業管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發展壯大自己，實踐證明，這些大企業實施BPR以後，取得了巨大成功。

關於BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設計；有的觀點認為BPR是使用信息技術從根本上改變企業流程以達成主要企業目標的方法性程序 ；也有的觀點認為BPR是對企業流程的基本分析與重新設計，以獲取績效上的重大改變。它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：「BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特徵的現代企業經營環境」。儘管觀點的描述不盡相同，但它們的內涵是相似的，即BPR的實質是一個全新的企業經營過程（這裡的企業經營過程是指為了達到某一經營目標而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業經營過程，要面向經營過程設置企業的組織結構，以實現企業的重組。

因此，較全面的BPR定義應是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特徵的現代經營環境。

BPR是國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標杆管理等一系列管理理論與實踐全面展開並獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。

專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對「大就是好」的大規模生產時代，進行了最詳盡的描述，並預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業並未消失，而是採用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。

在我國企業管理信息化過程中，特別是ERP項目實施過程中，BPR是不可或缺的一項關鍵性步驟，是企業管理信息化成功的重要因素。

BPR的IT應用支撐最佳工具為：BPM業務流程管理軟件，該類軟件國際上的產品以：IBM、微軟為主，國內以協達軟件、用友、金蝶為主，其中用友、金蝶的BPM軟件均採用來自於協達軟件的工作流引擎技術。

背景

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨着嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（Reengineering the Corpration）一書，書中認為：「20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等」。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間「企業再造」、「流程再造」成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間裡該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。

框架

如今迫切需要建立企業流程再造的理論框架，研究企業流程再造的實施策略，包括開發流程分析模型及規範化程序，構造企業流程再造組織體系與管理結構等，這是指導企業流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。

企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關係）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的內容順利地完成企業流程再造過程。在圖2-1描繪了企業流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結構。企業流程再造過程是框架的核心內容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關係。企業流程再造原則是進行企業流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業流程再造廠家的實踐經驗。企業流程再造的方法和工具促進了企業流程再造的實踐，為企業流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業流程再造的順利進行。

特點

以協達軟件的BPM業務流程管理軟件系統落地施行BPR之後，組織呈現以下特點：

一、以客戶為中心

全體員工以客戶而不是上司為服務中心，每個人的工作質量有顧客做出評價，而不是公司領導。

二、企業管理面向業務流程

將業務的審核與決策點定位於業務流程執行的地方縮短信息溝通的渠道和時間，從而整體提高對顧客和市場的反應速度。

三、注重整體流程最優化的系統思想

按照整體流程最優化的目標重新設計業務流程中的各項活動，強調流程中每一個環節的活動儘可能的實現增值最大化，儘可能減少無效的或非增值的活動。

四、重視發揮每個人在整個業務流程中的作用

提倡團隊合作精神，並將個人的成功與其所處的流程的成功當作一個整體來考慮。

五、強調面向客戶和供應商來整合企業業務流程

企業在實施BPR的過程中，不僅要考慮企業內部的的業務流程還要對企業自身與客戶、供應商組成的整個價值鏈的業務流程進行重新設計，並儘量實現企業與外部只有一個接觸點，使企業與供應商的接口界面化、流程化。

六、利用信息技術手段協調分散與集中的矛盾

在設計和優化企業業務流程時，強調儘可能利用信息技術手段實現信息的一次處理與共享機制，將串行工作流程改造成為並行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。

技術手段

BPR的技術手段主要有流程圖的設計與分析和標杆瞄準法等。在雲計算時代，BPR最佳的實現手段，就是以雲計算和SOA 為IT技術理念的BPM業務流程管理軟件系統。

核心內容

在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業務流程成為備受關注的四個核心內容。

根本性

根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如「我們為什麼要做現在這項工作」、「我們為什麼要採用這種方式來完成這項工作」、「我們為什麼必須由我們而不是別人來做這份工作」等等。通過對這些企業運營最根本性問題的思考，企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性

徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行追根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習，並且不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業務流程，而不是改良、增強或調整。

戲劇性

戲劇性改善表明業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著地增長、極大地飛躍和產生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的標誌。

流程簡化

簡述

由於設計不完善、需求變化、技術過時、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高，或者說在輸出創造價值方面做的不盡人意的流程。流程化正是一種解決這一問題行之有效的技術。

時機

通常而言，在實施BPR的過程中，若發現以下三類現象，那麼，企業就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。

（1）問題解決流程所占用的時間成本存在改進的可能。

（2）瞄準標杆的結果表明，與競爭者相比企業在產品或服務的配送成本或包括服務或技術支持的響應速度上存在明顯的劣勢。

（3）在分析問題解決流程過程中，發現對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無法貢獻的活動。

作用

通過將非增值性步驟從業務流程中剔除出去或儘可能地簡化，能有針對性地提高為顧客提供產品與服務的效率，提高對質量管理環節的監控能力。流程簡化的作用主要表現為以下四點：

（1）提高響應能力。這主要表現在為顧客提供支持性服務的產品配送環節。由於每個子環節的周期速度加快了，就促使緊隨其後的環節跟進性動態改變，最終提高了顧客的滿意度。

（2）降低成本。徹底消除無效預算。

（3）降低次/廢品率。隨着那些容易導致次/廢品出現的無效低能環節的減少，次/廢品率也將出現明顯的下降。

（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和複雜性，意味着員工將被授予更多的權力對自身工作進行具體決策，這無疑會大大提高員工參與工作的熱情和幹勁。

簡化類別

（1）成本導向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進行的成本分析，來識別並減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用於對產品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。

（2）時間導向的流程簡化。這是一種在降低產品周期方面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環節占用時間，以及各環節間的協同時間進行深入的量化分析。

（3）重組性的流程簡化。一種立足長期流程能力大幅改進，而對整個業務流程進行根本性地再設計的方法。該方法強調在企業組織的現有業務流程績效及其戰略發展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業的執行計劃，相應的資源投入也是非常可觀的。

注意事項

業務重組的成功實施對一切的繼續發展有重要的作用，而對其注意事項的了解是保障其成功實施的前提。

企業陷入低谷，總不能一言放棄。企業要努力通過企業重組，大力加強經營集約化水平，要向一流的企業看齊，苦練內功，不斷增強自身的核心競爭活力和能力，增強對市場衝擊的對抗。

企業的競爭，就是人才的競爭。人才和團隊的競爭力將是中國企業參與市場競爭力的重要因素。從人力資源開發角度來看，一些私營企業由於忽視人才戰略和團隊建設，特別是營銷團隊建設，導致企業市場競爭能力低。

為提高可持續發展能力，企業通過融資，挖掘內力，大力增強研發力量，集中資源，增強產品的自主開發能力，掌握市場競爭的主動權。