愛茉莉
愛茉莉太平洋集團是韓國享譽全球的化妝品集團公司，成立於1945年，至今已有70年的歷史。旗下子公司跨行數十業，擁有自己的研發中心，海外分支機構橫跨全球。
愛茉莉：進擊的韓國化妝品巨人
從經濟和行業發展的進程來看，我認為中國的消費品行業未來存在三個比較明顯的投資機會。第一個是與發達國家相比，行業集中度普遍較低，相信會出現一些與併購相關的投資機會。 但同時我也相信，導致這一現象的原因之一是一些低效的公司占用了大量的社會資源，導致民營企業進行併購的機會減少。這與社會制度有關，必須將這個變量納入考量。二是品類的深度細分，但越細代表着市場規模越小（除非是能創造出全新的需求），所以我認為這類機會更多地存在於一級市場。第三個則是本土品牌的全球化。針對第三個投資機會，我希望通過探討周邊國家(地緣上更接近)的行業案例，去思考是否能為我們提供一些判斷標準，進而發現潛在的優質標的。
Ⅰ. 不想全球化的公司不是好公司
愛茉莉太平洋（下稱「愛茉莉」、「公司」）是韓國第一的本土化妝品公司，其前身太平洋化學工業成立於1945年。當時間來到2005年，在首爾的辦公室里，公司的第二代接班人徐慶培提出了未來十年的目標：「成為十大國際化妝品品牌之一，收入在2015年達到40億美元，其中12億美元要來自海外市場。」而根據公司2015年財報，以美元計的營收同比增長為23%，上升至40.7億美元，剛好達標。市值也達到了206億美元，股價在十年間的漲幅超過700%。遺憾的是，來自外海市場的收入只有10.7億美元。那麼在這十年間，愛茉莉制定了哪些策略讓公司的本土收入保持穩健增長？全球化的結果又為何略有瑕疵？
在回答這兩個問題之前，我們先去看看徐慶培是在怎樣的一個大環境之下提出了這些目標。
目錄
=全球個人護理市場
19世紀時，化學製品被用來替代天然物質，化妝品所屬的個人護理行業得以開始大規模商業化。第一次世界大戰之後，一些如今仍占行業領先地位的西方公司，例如歐萊雅，開始紛紛冒頭。到了2004年，全球市場規模已達到1,500億美元。 知名國際化妝品公司露華濃的創始人查爾斯·郎曼曾說過：「在工廠里，我們生產的是化妝品。但在店裡，我們賣的則是（變美的）希望。」而這種希望唯有通過廣告才能傳達出去。所以個人護理行業最明顯的特徵就是對廣告的投入非常大，在發達的市場裡，廣告支出占收入的比例能達到10%以上。這也正如之前的文章里提到過的（陽光、沙灘、比基尼與啤酒的迷思），偉大的公司賣的都是人們改變生活的希望。 第二個特徵是個人護理的細分領域之間，存在着地域上的差別。例如相對而言，亞洲女性對「美」有着更天然的概念，她們追求的是白皙的皮膚和烏黑亮麗的頭髮。所以在亞洲市場，香水只占有個位數的市場份額，但在西方國家卻占30%以上。另外，亞洲各國之間的收入水平、貿易開放度、溫度和人種等因素比西方國家更加多樣化，導致對產品之間的差異化有着更大的需求。
第三個特徵則是各個品類之間，市場集中度和品牌忠誠度有着高低之分，相比香水和護膚品，化妝品和護髮品在市場集中度有着絕對的優勢。這種差異除了與各品類的不同發展程度有關之外，還與品類自身的特性有關係。例如香水是重度體驗的產品，且和嗅覺高度相關。但在常見的營銷中，例如電視廣告，消費者完全無法獲得嗅覺上的體驗。這極大地提高了打造品牌的難度，導致消費者更容易在各品牌之間轉移。 另外，當時的個人護理行業還有着四大趨勢，其實也是絕大部分消費品的趨勢：
一是對產品研發的投入不斷加大，畢竟說一萬道一千，最終還是要回歸到產品。
二是定位輕奢的產品更加受歡迎，輕奢和傳統土豪之間的區別在於品位和個性，這得益於中產階級的崛起。
三是品類更加細分，例如針對嬰兒潮人口進入老齡階段，推出針對特定年齡區間的抗老化產品。我認為這和第二個趨勢在定義上有重合，因為本質都是為了覆蓋更多的消費群體。
四是一個永恆的趨勢，就是渠道不斷在變化。一個典型例子就是雅芳的直銷，曾一度擁有超過80萬名直銷人員。
韓國化妝品市場
60年代中期，化妝品在韓國開始大量銷售，在近十年間保持了每年30%-40%的增長速度。接着行業便進入了一個相對穩定的成熟期，行業增長與宏觀的GDP增長之間開始呈現非常明顯的線性關係。 (單位：千韓元；橫軸為人均GDP，豎軸為人均美容護理銷售額；統計口徑為出廠價) 在韓國，女性更關注膚色和遮掩皮膚瑕疵，這讓韓國在護膚領域成為全球最大的市場，在1997年就占有全球市場規模的50%。另外，韓國女性在護理產品的使用頻率上也是領先全球。舉個例子，根據歐萊雅的調查，法國女性只使用6至7款產品，而韓國女性則平均每天要使用多達20款產品。
與大多數發展中國家類似，由於早期被大量文化輸出，韓國女性在一開始追崇的是帶有西方文化烙印的產品。但隨着經濟在80、90年代迅速發展，韓國女性的主人翁意識隨着收入的增加率先覺醒，希望能自己主宰潮流的走向，這為本土品牌穩固地位提供了重要的基礎（當然，韓國人擁護民族品牌也出了名的）。 到了90年代後期，化妝品行業遭到政策和經濟上的雙重打擊。政策上的改變是外資公司被允許進入該行業。經濟方面，[[[亞洲金融風暴]]導致韓國以美元計價的GDP下跌38%。兩者的疊加影響之下，第一個結果就是大量的中小公司消失，行業內的競爭者數量急劇下降。渠道方面的影響也類似，許多家庭式經營的小型化妝品專賣店倒閉，而由資金雄厚的廠家開設的低價連鎖專賣店則迅速崛起。 第三個令人意想不到的結果是對外資公司產生了額外的負面影響，當時絕大多數的韓國分部都是依靠從總部進口產品的方式在韓國進行銷售，而非在韓國本土進行代加工，於是韓元貶值讓他們承受了巨大的進口壓力，發貨量銳減10%-15%。 這裡希望能和大家一起探討思考的是，現在我們熱議的消費升級是一種內生改變，但從韓國的化妝品行業可以看到，外部衝擊也能催生行業的巨變。而當前普遍認為中國經濟正值轉型之際，人民幣也面臨着持續貶值的挑戰，外面有英國退歐和特朗普上台等「黑天鵝」頻繁發生（頻繁到我要為「黑天鵝」一詞打上引號），這其中會對我國哪些行業產生深遠的影響？
攘外必先安內
隨着公司發展進入瓶頸期，愛茉莉犯了一個大多數公司有意無意都會犯的錯誤，那就是進行多元化。在90年代初期，公司的業務橫跨金融、媒體和電子產品。幸運的是，愛茉莉很快就將重心重新轉移到化妝品和護膚品之上(23家關聯公司減少至6家，同時員工數從12500人減少至4500人)，並且圍繞着中高端市場去制定策略。所謂攘外必先安內，在探討愛茉莉的全球化之前，我們先看看公司採取了哪些措施去穩定大後方。
運營
愛茉莉所有的產品都是自己生產，且因為自身化學工業的背景，對化學製品瞭然於心，敢於對上游關鍵的原料供應商進行大膽整合。這兩點保證了穩定的產品供應。但這種重資產的模式對資金的使用效率提出了極高的要求，於是愛茉莉在1995年開始着手一項減少運營支出的計劃，並在每年成功減少相當於收入2%的支出。不要小看這2%，在收入和利潤之間的乘數效應之下，體現到利潤率上就是少了好幾個百分點，而公司在2005年的利潤率也才剛剛達到14%。只有在對後勤進行穩固和優化之後，前線的勝利才可期，所以愛茉莉在運營方面的舉措可以用一句話總結，那就是「兵馬未動，糧草先行」。
產品&研發
在愛茉莉轉型的過程中，最重要的一步就是推出了三個新品牌：1995年推出的赫拉(Hera)、1996年推出的亦博(Iopa)，以及1997年推出的雪花秀(Sulwhasoo)。這三個品牌與愛茉莉之前的明星品牌不同處在於更高的價格，且三者又各自有自己的特點。其中赫拉麵對年輕女性中的高消費群體，亦博針對輕奢市場，而雪花秀則是通過中藥成分吸引年齡較大注重保養的女性。[1]