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| 績效管理體系 |
績效管理體系是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
簡介
績效考核通常也稱為業績考或「考績」，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。績效管理體系是以實現企業最終目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性並發揮各崗位優勢以提高公司績效，實現企業的整體目標的管理體系。績效管理的三個環節為：制定績效計劃及其衡量標準；進行日常和定期的績效指導；最終評估、考核績效並以此為基礎確定個人回報。有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、360度評價法等等。由於財務指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業績考核新方法。
評價
按照既定目標，組織績效考核小組，並選定績效管理負責人，一般任命的職務俗稱績效經理，也可根據企業情況任命職務稱呼。資深績效管理Hunts認為，績效管理負責人必須擁有充分的績效管理知識，較強的溝通能力，在企業中還必須有管理威望，隨時可解決績效管理執行中的各種衝突。由績效經理負責籌備成立績效管理小組，選拔績效專員，分配各成員職責。原則上，選拔績效專員時，需要有績效管理專業知識，對數據收集處理的能力，包括對公司內部流程較熟悉，並能提供流程改善建議，以便發揮績效輔導的職能國有大企業還是會有工資總額的控制，變動收入實質也是有所控制的，理論上變動收入應隨着企業（特別是子企業）的具體業績表現來同比例的增加或減少，由於集團公司在工資總額上的控制，使變動收入不能徹底的變動起來，這使我們在確定績效回報時，應該結合現階段國內的具體情況而設計折中方案。[1]