王鐵民檢視原始碼討論檢視歷史
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王鐵民，女，北京大學光華管理學院教授。
人物履歷
教育背景
2006 倫敦商學院 管理學 博士
1995 中國科學院研究生院 碩士
1992 清華大學 力學系 學士
職業經歷
2013 至今
北京大學光華管理學院組織與戰略管理學系副教授
2006-2013
北京大學光華管理學院戰略管理學系助理教授
併購誤區
當下中國的併購重組具有審批流程過雜、央企吞併地方企業、對外併購資金支持較弱等方式。所以，全國政協委員李劍閣提出併購審批流程應簡化的聲音，全國工商聯併購公會會長王巍提出併購重組應"國民共進"和外儲劃撥一塊支持中國企業海外併購重組。
證監會上市部副主任歐陽澤華認為"過橋貸款、併購貸款、併購基金等支持力度還很有限，審批環節涉及較長的各主管部門的審批鏈、較多的管制，與市場化操作之間形成矛盾"。這就是中國式併購重組，筆者認為存在四大誤區。
誤區一，央企併購重組地方國企，被國內解讀為"國進民退"，央企熱、地方國企沒權決定，由地方政府說了算，一頭熱一頭冷。這種重組併購只是做大規模而已，並沒有提高技術、提高管理、提高品牌等等。地方政府視為"傍大款"，通過這種方式，以後地方稅收穩定。
地方政府考慮的是地方稅收穩定與否和大小，根本不考慮這種重組併購的效果怎樣，而央企也不考慮效果，只要規模。而且央企與央企之間進行重組併購，總數量一年比一年減少，好像市場占有率高了、規模大了，自然會降低成本、提升業績。實際上這是個誤區，我們看看鋼鐵業重組併購，有的只是換塊牌子，報表進行拼盤，各個企業仍然像原來一樣，這有什麼用呢?這是笑話。
誤區二，中國企業尤其是資源類企業，原材料在海外，國內重組並不能創造出原材料，不如到海外去收購礦產，需要國內的信貸支持。實際上，這種併購瞄準的是次貸危機前的目標公司股價與現在的股價，發現股價下跌很多，便宜多了，這是難得的機會，出價低了。另一方面，礦產價格上漲過多，好像早點買進礦產早點得利。
筆者認為，這種"兩頭擠壓"的緊迫感，迫使企業加大海外投資，我們從去年中國海外投資在全球收縮併購重組時、中國卻在加速，就了解了這種心態。問題是，這種心態是否正確?筆者認為，這是高管們陷入"短兵相接"只見局部不見全部、只見眼前不見未來的一種心態，這種心態必定失敗。
從《哈佛商業評論》本期封面文章來看，該文章對歷史上1980-1982年、1990-1991年和2000-2002年三次衰退期4700家上市公司的比較研究來看，衰退後大力裁員並削減成本、大手筆投資、衰退前的世界翹楚大多數都敗下陣來，只有精於財政平衡並謹慎投資的公司才能迎來衰退後的春天。從總量上來看，衰退前的公司在衰退後只有10%重新繁榮，90%都不會繁榮了。
既然90%的企業在衰退後都無法繁榮，這意味着90%對危難企業的併購都是失敗的，併購機會在經濟危機後出現的新型業態的企業里，但是高管們腦海里是過去的海外企業的單位收購價與現在的單位收購價的缺口，這都是思維慣性害了高管的併購，導致失敗率加大。
所以，企業高管的併購方案基本上要被槍斃，正是因為太熟悉被收購的企業單位成本價和現價，才是犯錯誤的根源。所以，企業併購重組，應該請企業外的智囊專家顧問做策略才能避免滑入熟悉的缺口價而使併購失敗，這種事經常發生在同行業的競爭對手間的併購身上。
誤區三，重組併購總是企業高管們根據自身企業何處較弱併購什麼方面的企業，或企業缺什麼併購什麼方面的企業。他們都犯了一個大忌，他們重組併購的是企業而非產品，這種重組併購有泡沫，是買進企業而非買進產品的生產，變成把目標企業不相關的資產也買下，這不是泡沫又是什麼?而整體出價不是溢價又是什麼?另外，收購後還需要二度投資來整合核心收購資產，對於非核心收購來的資產成為負擔。所以，重組併購應該從企業層面向產品層面前進，才會擺脫誤區。
誤區四，併購重組總是企業老總們短兵相接的衝動，當局者迷。實際上，重組併購需要"兩面三刀"。何為兩面?海外任何一個國家都與中國呈現出非同質化的經濟環境，利率、匯率、文化、風俗、溫差引發的不同環境、收入不同引發的不同消費、基礎設施不同引發不同的物流電力交通、勞動法等問題。從商務部對中國海外企業的統計來看，盈利的企業只有三分之一，三分之二是不成功的。
很明顯，國內重組併購的成功率較高，因為是對同質性的企業進行併購重組。何為三刀?國內企業大多選擇本企業缺核心技術去收購核心技術，實際上，從豐田汽車的召回來看，過分先進的技術可能面臨整合上的盲點，導致技術收購失敗，要依託自身經驗的研發技術可能生命力更強，比如中國高鐵。怎麼辦?筆者認為，企業併購重組並非僅僅選技術，可以選同質的對手企業的相同產品及其銷售渠道，這種併購重組瞄準的不是缺什麼買什麼，而是不缺什麼買什麼，這是第一刀。
第二刀是海外併購時要踩准匯率周期、股市周期的最佳結合部切入，先在二級市場蹲點買入標的股份，後公布併購，達到珠聯璧合。第三刀是，要放棄本企業缺什麼併購什麼，而是要把本企業出口什麼放到海外去生產，這才是併購的第三刀，以海外分廠替代出口為中心，進行併購，才是切入外貿摩擦、海外原材料的第三刀。然而國內企業就是買礦運進來，提高海運費、出口量，提高摩擦頻率和金額，這顯然是個誤區。
綜上所述，國內併購重組不但沒有市場化，而且陷入規模化、企業層面而非產品層面的併購重組，陷入"短兵相接"老總拍板、缺乏全局化前瞻性用外腦的敗局，陷入缺什麼買什麼而非不缺什麼買什麼的誤區，對於"兩面三刀"的併購認識和前瞻性財技也缺乏。所以，中國式重組併購還請慢行，先把理論和併購前瞻性財技等方面的基本功打好才行，沒有內涵哪來併購重組上的高成功率?
我家房樑上的築巢燕子
早年，我家居住在土平房。有一年春天，房門開着，一對紫燕飛進來，在廚房樑上壘窩。它倆分別叼來一口泥、一根草，就這樣一點一點地壘窩。記不得壘了多長時間，一個有如大海碗一般大小的泥草混合的窩便壘好了，那窩看上去像菠蘿表皮，坑坑包包的，還有枯草根和葉參差不齊地裸露着。
之後，它們便頻繁地飛來飛去，叼回枯草續窩。有時，家裡人忘了給留門，它倆飛不進來，便將枯草丟下，落在院裡的晾衣鐵絲上，嘰嘰喳喳的叫着，似乎在說，親愛的主人，請開開門吧。當房門開了，它倆便叼起枯草飛進窩裡。
有時，它倆還在窩裡，家人不慎將房門關上了。它倆飛不出去，便貼在樑上在叫着，家人若沒有反應，它倆便在廚房上空盤旋着、叫着。
後來，祖父把房門上檻的一塊玻璃起下來，供它倆自由來去。這下好了，方便了這對燕子，也省去了為它們開門的麻煩。祖父還囑咐我，不許傷害燕子，它們是咱家的鄰居，各過各的日子。還說，有燕子的人家好交，心眼好。祖母則嚇唬我說，打燕子瞎眼睛。其實，我小時候是不討厭的，尤其是對小生靈，有一種憐憫之心。
不久，便看到只有一隻燕子叼着蟲兒飛進來又飛出去。祖父說，母燕下了蛋，在抱窩呢。抱窩我懂，母雞趴在一堆蛋上，用它的體溫暖着身下的蛋，大約一個月後，小雞雛便從蛋殼裡出來了。果然，一個月左右，有幾隻小燕便在窩裡叫喳喳，宣告它們出世了。
每當燕爸或燕媽叼着蟲兒飛回來餵它們時，它們便一起張開嘴，等着餵食。每天燕爸和燕媽不知要飛越多少里路捉蟲，又飛回來餵它們的孩子們。祖父說，燕子最辛苦，有的人家嫌吵鬧、麻煩，便把窩給捅破了。倆燕子還得重新找人家，繼續壘窩。壘完了窩，燕媽媽在窩裡下蛋、孵化，燕爸爸飛出去捉蟲餵給它。小燕們出蛋殼了，它倆更辛苦，到處飛來飛去為孩子們捉蟲吃。
我家燕窩裡的小燕們長大了，羽翼豐滿了，它們便跟隨爸爸媽媽飛出窩，在空中練習飛翔，還自己捉蟲吃，找水喝。每當夕陽西下時，這一家子便落在院裡的晾衣鐵絲上，歡快地嘰嘰喳喳叫個不停，好一個溫馨的場面。
傍晚，它們飛進窩裡，便鴉雀無聲了，深怕吵到主人。早上，主人還沒起來，它們便飛出去了。
深秋，它們便飛向南方。跨過高山，越過海洋，去到南方另外一個家。它倆的子女在南方，各自找到伴侶成家了。
第二年春天，這對燕子又飛回來了。像紫色的剪刀，時而低空翱翔，時而高空飛舞，時而在半空中嘴對着嘴，翅膀扇動着嬉戲、呢喃。每每看到這動人的畫面，我也想變做一隻燕子。
我欽佩燕子的辛勤，也欽敬它們的勇敢，更讓我佩服的是它們的記憶力，南北方相隔千里，甚至萬里，這中間有無數的高山、河流阻隔，還有暴風雨的襲擊，颶風的洗劫，它們居然能跨越種種困苦，終於找到家來。這是多麼了不起的膽量和智慧啊！
研究領域
企業間合作戰略與關係績效
跨國經營中的控制與協調
學術成果
期刊論文
仲娜、王鐵民，2021年。世界的眼光，全球的人才——基于海爾智家擁抱國際化人才戰略實踐與相關問卷調查。《企業管理》，第10期。
汪金愛、王鐵民，2015年。中高層管理者自評-他評一致性成因及其組織影響研究。《經濟科學》，第3期。
路江涌、何文龍、王鐵民、劉穎，2014年。外部壓力、自我認知與企業標準化環境管理體系。《經濟科學》，第1期。
王鐵民、李卓君、張雪榮，2013年。核心供應商的培育。《企業管理》，第9期。
佘昌、王鐵民，2013年。我國小額貸款公司的差別化定位與發展路徑探討。《商業時代》，第11期（總第594期）。
彭攀、王鐵民，2013年。TCL管控模式的差異化選擇。《企業管理》，第4期。
王鐵民、李鵬、鄒潔、武亞軍，2013年。聯想集團「雙模式」戰略實施中的雙元能力培育。《企業管理》，第2期。
王鐵民、陳小犇，2013年。新興市場中先動者優勢的取得——大眾汽車在華業務分析及啟示。《國際經濟合作》，第2期。
於開樂、王鐵民，2008年。基於併購的開放式創新對企業自主創新的影響─南汽併購羅孚經驗及一般啟示。《管理世界》，第4期，第150-159頁。
於開樂、王鐵民，2008年。事業部競爭邊界的擴張與能力培養：對中糧集團小麥部兩次創業的分析。《清華大學學報（哲學社會科學版）》，S2期。
王鐵民、周捷，2005年。跨國經營海外子公司業務發展中企業的戰略選擇─從輝瑞製藥中國公司在華生產範圍發展路徑(1993-2002) 中獲得的啟示。《管理世界》，第10期，第123-138頁。（本文英文修改版發表於Frontiers of Business Research in China, 2008, Vol.2, No.1, pp.67-97)
路風、張宏音、王鐵民，2002年。尋找加入WTO後中國企業競爭力的源泉─對寶鋼在汽車板市場贏得競爭優勢過程的分析。《管理世界》，第2期，第110-127頁。[2]