檢視有效决策的原始碼

{| class="https://cn.bing.com/images/search?view=detailV2&ccid=b1lRsC3m&id=F3B37EEEBF3C88D826A1ACAF5EE0EBE9312A2836&thid=OIP.b1lRsC3mP57AT7Q-grPrvQHaEJ&mediaurl=https%3a%2f%2fts1.cn.mm.bing.net%2fth%2fid%2fR-C.6f5951b02de63f9ec04fb43e82b3ebbd%3frik%3dNigqMenr4F6vrA%26riu%3dhttp%253a%252f%252fexp-picture.cdn.bcebos.com%252f35fa07efa25f0c1462e06e350d89a146b6b13837.jpg%253fx-bce-process%253dimage%25252Fcrop%25252Cx_0%25252Cy_0%25252Cw_661%25252Ch_370%25252Fformat%25252Cf_auto%25252Fquality%25252Cq_80%26ehk%3dYwmeZ1rzhmRgd3ULXSGMScxLuJhIYh17Tli3yxEVLoY%253d%26risl%3d%26pid%3dImgRaw%26r%3d0&exph=370&expw=661&q=%e6%9c%89%e6%95%88%e5%86%b3%e7%ad%96&simid=608015379396102234&FORM=IRPRST&ck=4FACE914FE6690B5236618C62B862A54&selectedIndex=0&ajaxhist=0&ajaxserp=0" style="float:right; margin: -10px 0px 10px 20px; text-align:left"
|<center>'''有效决策'''<br><img
src=" https://tse3-mm.cn.bing.net/th/id/OIP-C.b1lRsC3mP57AT7Q-grPrvQHaEJ?pid=ImgDet&rs=1" width="280"></center><small>  圖片來自优酷</small> 
|}
'''有效决策'''是指可以实施的决策。有效决策可分两种情况：一是决策符合一定的[[程序制度]]的要求，具有合法性，可以实施;二是决策符合客观情况，具有可行性，可以实施。这两种有效决策都可以实施，只是其有效性的判断标准不同。前者是主观的判断标准，即人们制定的[[决策程序]]和决策制度。在没有一定的决策程序和决策制度情况下，实际掌握[[决策权]]的人所做出的决策也是有效决策，关键在于这种决策可以得到人们的认可或可以通过一定的组织加以强行实施。后者是客观的判断标准，即决策是否解决了客观存在的问题，能够解决问题的即为有效决策。<ref>[[萧浩辉． 决策科学辞典： 人民出版社， 1995]]</ref>

==阐释==
'''两种情况'''
有效决策可分两种情况：

一是领导决策符合一定的[[程序制度]]的要求，具有[[合法性]]，可以实施；

二是领导决策符合客观情况，具有可行性，可以实施。这两种有效领导决策都可以实施，只是其[[有效性]]的判断标准不同。前者是主观的判断标准，即人们制定的领导决策程序和领导决策制度。在没有一定的领导决策程序和领导决策制度情况下，实际掌握领导决策权的领导人所做出的领导决策也是有效决策，关键在于这种领导决策可以得到人们的认可或可以通过一定的组织加以强行实施。后者是客观的判断标准，即领导决策是否解决了客观存在的问题，能够解决问题的即为有效决策。

对于领导决策者来说，要充分注意领导决策的有效性，尤其是客观的有效性。科学决策不仅是符合领导决策程序和决策制度要求的领导决策，而且是符合客观情况的领导决策，因此科学决策一般都是有效决策，而有效决策不一定都是科学决策。<ref>[[廖雄军，赵如锋著.现代领导决策学(M).广西民族出版社,1999.07]]</ref>

'''有效决策有哪五大原则'''

1、手中鸟原则：包含对愿意对项目做出实际承诺的所有利益相关方进行谈判，不必担心机遇成本或进行详细的竞争分析。此外，谁加入该项目决定了企业的目标，反之亦然。

2、可承担损失原则：规定一个人提前承诺愿意承担的损失，而不是投资计算该项目的预期回报是多少。

3、柠檬水原则：建议通过利用意外而不是尝试去避免它们，克服它们或适应它们来承认和占用意外事件。

4、疯狂被子原则：强调的是用现有方式来创造新事物，而不是发现新的方式来实现既定目标。

5、飞行员原则：催促依靠[[人类机构]]并与之合作，作为机遇的主要[[驱动力]]，而不是限制企业家努力开发技术轨迹和社会经济趋势等外部因素。

五个原则都体现了非预测可控的技术——即减少预测策略的使用来控制不确定情境。这些原理共同表明一种称为效果推理的行为逻辑。除了改变手段和目的之间以及预测和控制之间的传统关系之外，效果还重新安排了一些其他传统关系，例如[[生物]]与环境之间，部分与整体，主观与客观，个体与社会等之间的关系。特别是，它使这些关系成为设计问题而不是决策问题。

'''四个环节'''

(1)辨明问题的性质，是一再发生的[[常规性]]问题，还是[[偶然事件]]。前一类问题的发生一般有较为固定的原因，可根据已有的规则进行决策：偶然事件则应根据实际情况作个别处理。<ref>[[王珺之.世界管理大师智慧精要（M0).中国海关出版社,2005年02月第1版]]</ref>

(2)确定决策的目标，最低要达到的目的，或主要目的。在确定目标时要抓住主要矛盾。切忌被一些琐碎的事务所缠绕，头绪不清，致使偏离正确决策的方向。

(3)不要以“能否被人接受”来影响决策过程。讨论决策时，只要别人的意见不妨碍达到最低的目标，就可以采用折衷的决策。但如果不以实现目标为核心，而以能否被人接受为宗旨，这样的决策必然是无效的。

(4)在决策执行过程中，要跟踪收集反馈信息，以检验决策的适用性和有效性，并对决策进行必要的调整和修改。行政决策是行政管理学的重要内容。能否有效地进行行政决策，也是能否产生行政效率的关键。

==要领==
一、'''审时度势，决策必须跟着形势走'''<ref>[[秦玉琴主编.新世纪领导干部百科全书 第三卷.中国言实出版社,1999年12月第1版]]</ref>

要进行正确的决策，必须善于审时度势。“时”者，是指各种时机；“势”者，是指事物发展变化的趋势，审时度势就是要分析研究。

1．认清形势，把握趋势。形势和趋势是领导审时度势、进行正确指挥的出发点。在每一项决策之前，都要对当前形势进行认真的分析，对事态的发展趋向作出准确的判断，搞清以下问题：哪些是有利条件，哪些又是不利条件；现在诸因素哪些是必然因素，哪些是偶然因素；这些因素哪些来自内部，哪些来自外部，它们将向何种状态发展，等等。只有把这些因素分析透彻，才能制定切实可行的战略和策略。

2．抓住时机，当机立断。要想及时抓住有利时机，首先必须目光敏锐，思想活跃，有丰富的想像力和真知灼见。其次，在大好时机面前，领导者要当机立断。

3．机动灵活，随机应变。领导者要学会随机应变，也就是要善于根据客观条件的变化而迅速改变策略，如果原先选择的道路在当时不妥当或行不通时，就选另一条道路来达到目的。而且在领导活动中的各种因素，总是在变化着的，所以领导者决定问题就要因情况之变而变。

4．勇于创新，出奇制胜。仅仅停留在以变应变还是远远不够的。以变应变属于被动的变，要主动应变，才能在竞争中立于不败之地，所谓的主动应变就是善于改革创新。

许多事实证明，把应变创新运用自如、高度升华，就能做到善发奇兵，出奇制胜。

二、优中选优，实现决策效益的最大化

正确的决策应该是决策者为了实现特定的目标，在掌握大量有关信息的基础上，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，提出若干预选方案，并从中选择出作为行动纲领的最佳方案。决策是一个选优的过程。
{| class="https://cn.bing.com/images/search?view=detailV2&ccid=epjxOWia&id=AE9822F1E25A8205162A3727BF55C229AD9C5D14&thid=OIP.epjxOWiaxHgCljJmOWZ5VAHaDP&mediaurl=https%3a%2f%2fts1.cn.mm.bing.net%2fth%2fid%2fR-C.7a98f139689ac4780296326639667954%3frik%3dFF2crSnCVb8nNw%26riu%3dhttp%253a%252f%252fimage.woshipm.com%252fwp-files%252f2017%252f03%252fbAaPQKc7wqgnTEEIeBvo.jpg%26ehk%3d2ry8DyP658S6%252bRQEGyGF7EaDKd4bhep2NOCAmkSg5uI%253d%26risl%3d%26pid%3dImgRaw%26r%3d0&exph=350&expw=800&q=%e6%9c%89%e6%95%88%e5%86%b3%e7%ad%96&simid=608036729676580777&FORM=IRPRST&ck=F4E23E85AC539BA13A87D7E5A788A133&selectedIndex=31&ajaxhist=0&ajaxserp=0" style="float:right; margin: -10px 0px 10px 20px; text-align:left"
|<center>'''有效决策'''<br><img
src="https://ts1.cn.mm.bing.net/th/id/R-C.7a98f139689ac4780296326639667954?rik=FF2crSnCVb8nNw&riu=http%3a%2f%2fimage.woshipm.com%2fwp-files%2f2017%2f03%2fbAaPQKc7wqgnTEEIeBvo.jpg&ehk=2ry8DyP658S6%2bRQEGyGF7EaDKd4bhep2NOCAmkSg5uI%3d&risl=&pid=ImgRaw&r=0 " width="280"></center><small>  圖片來自优酷</small> 
|}
三、当机立断，决策的关键在于“[[善断]]”

1．判断能力。分析、判断能力是对事物本质属性以及事物之间的内在联系的深刻揭示能力。

2．决策能力。决策能力是决定领导活动采取哪一种最有效的方式的决断能力。需要有选择最佳方案的决策能力，决策就是方案选优。

3．决策魄力。“当断不断，反受其乱”。决策往往是在一定的时间和地点内进行，错过一定的时问和地点，最佳方案可能成为最差方案。当机立断的决策魄力是领导必备的能力。领导要有敏捷的思维，能够当机立断，才能在复杂多变的情况下，处置自如。

四、集思广益，决策要集中大家的智慧

决策时，要善于兼听别人的意见。“[[智者千虑必有一失]]，[[愚者千虑必有一得]]”。现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的领导，要想避免失误，唯一的妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。

==衡量==
有效决策是达到了目标标准、需求标准、结果标准、重要方案标准及过程费用标准等的决策，这些标准如下：
<ref>[[全国职业经理人研究会主编.职业经理人资格认证教材 （下册）(M).中国经济出版社,2008.3]]</ref>

(1)目标标准

如果决策可以达到[[决策者]]事先制定的目标，那么它就达到了目标标准。

(2)需求标准

公司面临两种需求：灾难集中型和机会集中型。当公司面临着灾难集中型需求时，这意味着公司如果想继续开展现在的业务，它将遇到严重地损害公司利益的阻力。如果公司面临着机会集中型需求，那意味着如果适当开发，就可以实现使公司获益的目标。概括来讲：决策达到了需求标准是指决策在一定程度上满足了公司实际拥有的需求。因为决策者们总是希望他们的目标符合公司的实际且有意义。所以决策者总是以他们理解的公司的特定需要而开始决策。接着为迎合这些需要而为决策设定目标。但是会出现两种有意思的极端的情况，这同时也说明了承认需求标准的价值。

(3)结果标准

一旦决策制定了，就有许多事情随着时间的推移而出现并且影响受益人的利益。这些决策，有些是关于决策者的决策目标的，但通常大部分不是。在这些独立于目标的产出中，一些服务于受益人的利益，而另一些却对受益人有害。结果标准反映了所有决策结果的总的影响，或者是积极的，或者是消极的。因此，根据结果标准，如果受益人对决策的结果很满意的话，那么，这个决策就是有效的决策。这一标准在[[人事决策]]中尤显重要。

(4)重要方案标

准如果对每个受益人来说，事件的状态至少和选择其他的选项可以达到的状态一样好，那么这个决策就是有效的。这就是重要方案标准。

(5)过程费用标准假设

决策A和决策B产生相同的结果，但是决策A运用的资源较少，那么，每位经理都会说决策A是比较好的决策。这说明了以下的思想：考虑到过程费用标准，如果决策消耗最少的资源，比如资金、时间以及决策者承受危机的能力等，那么，这项决策就是有效的决策。假设你们的决策委员会花费了整个周末的时间来决定如何处理东海岸的设备，最后决定关闭它。如果其他的条件都相同，那么这个决策就比在周三下午花两个小时的会议得到的相同的决策要差。你应该了解决策过程费用与决策实施费用的区别。后者是在一个特定的选项被选定并投入实施时才会出现的。

对我们大多数人来说，吃饭时一瓶酒花200美元都有些过于昂贵：也就是说，该例中的决策实施费用是可观的。因此，你仅需要一小会儿的思考就可以台定这个选择，这意味着决策过程费用几乎为零。然而一些宴会(也许是品酒会)可能同样会很快做出相反的决策，决策过程费用同样可以忽略，决策实施的费用却达到了200美元。

'''视频'''

'''如何进行有效决策?'''

[https://haokan.baidu.com/v?pd=wisenatural&vid=8819818400772242669哔哩哔哩]

==参考文献==
{{Reflist}}