檢視团队的原始碼

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| style="background: #FF2400" align= center|  '''<big>团队</big>'''
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中文名；团队

外文名；Team

作用；解决问题

目的；达到共同的目标

适用；企业或群体
|}

'''团队'''（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同[[工作]]，解决问题，达到共同的目标。

团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些[[区别]]，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、[[共同目标型团队]]、正面默契型团队。<ref>[https://wenda.so.com/q/1366180380065235 什么是团队],360问答 , 2013年9月23日</ref>

==定义==

有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，有共同理想[[目标]]，愿意共同承担责任，共享荣辱，在团队发展过程中，经过长期的学习、磨合、调整和创新，形成主动、高效、合作且有创意的团体，解决问题，达到共同的目标。

管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互[[作用]]，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

==团队特点==

1、团队以目标为导向。

2、团队以协作为[[基础]]。

3、团队需要共同的规范和方法。

4、团队成员在[[技术]]或技能上形成互补。

==类型==

根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型：

1、问题解决型团队

2、自我管理型团队

3、多功能型团队

4、虚拟型团队

问题解决型团队

问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产[[效率]]、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互[[交流]]，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。

==构成要素==

团队有几个重要的构成要素，总结为5P。

1.目标（Purpose）

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的[[价值]]。

小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车厢。管理学家做了一个实验，把这些像火车车厢一样的[[昆虫]]连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。

这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些[[目标]]，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

2.人（People）

人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的[[贡献]]。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

3.定位（Place）

团队的定位包含两层意思：

团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁[[选择]]和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？

4.权限（Power）

团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：

（1）整个团队在组织中拥有什么样的决定权？比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

（2）组织的基本特征，比方说组织的[[规模]]多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么[[类型]]。

5.计划（Plan）

计划的两层面含义：

（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近[[目标]]，从而最终实现目标。

==基本步骤==

1、评估团队现况

2、采取对策

3、观察结果

4、采取进一步对策

首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与[[对策]]。

1、形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段

特征

团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。

目标

立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。

此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未[[稳定]]，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入[[轨道]]，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。

2、凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段

特征

经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的[[决策]]与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。

目标

挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。

方法

此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期[[检查]]，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。

3、激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段

特征

藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持[[距离]]，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。

目标

建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。

方法

这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的[[声音]]，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。

4.收割期∶品尝甜美果实的阶段

特征

藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以[[合理]]的成本，高度满足客户的需求。

目标

保持成长的动力，避免老化。

方法

运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。

管理和发展团队

1）目标：

根据目标的分类：长、中、短期目标，设定自己未来的目标。

未来的目标可以为：在5年以后成为主管经理；10年以后，开一家公司等等。

目标可以为：提高自己的沟通能力；提高自己的领导[[能力]]；激励成员的能力；培训和发展员工的能力；建立积极、开放的团队气氛，建立自信等。目标的制定可以根据smart[[原则]]。

2）能力水平：

可以通过本单元第2章对各种能力的测试，得出自己能力水平。还可以通过SWOT分析法分析自己的情况。

3）行动步骤：

通过反思自己的行为，选择合适的方法来提高自己的能力；可以通过有效的[[学习]]，通过各种学习方式实现自己的目标。参考本单元所讲述的Kolb学习周期。

4）时间表：

目标的制定、完成日期或各个阶段的时间[[安排]]。

5）评估：

把实际实现的目标与自己制定的目标相比较，并做出分析和评估。

找出自身的优点和缺点，吸取[[经验]]。

6）总结和重新安排：

目标的完成预示着一个新的目标的[[开始]]，总结前一个目标[[制定]]、完成的经验，制定新的[[目标]]。

== 参考来源 ==
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<center>看完这个视频你才知道什么是团队</center>
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== 参考资料 ==

[[Category: 990 遊藝及休閒活動總論]]