檢視制度的原始碼

[[File:制度.jpg | thumb | 300px | 制度 <br> [https://kknews.cc/history/62yeq8p.html 原圖鏈接]  ]]
'''制度'''（英語：Institution），或稱為建制，是[[社會科學]]裡面的[[概念]]。 經制定而為大家共同遵守認同的辦事準則。
*制定的法度。【例】管理制度、人事制度在社會科學的角度來理解下，制度泛指以規則或[[運作模式]]，規範個體行動的一種社會結構。 
*這些規則蘊含著社會的價值，其運行表彰著一個社會的秩序。 **建制的概念被廣泛應用到社會學、政治學及經濟學的範疇之中。
*制度廣義而言:在一定條件下形成的政治、經濟、文化等方面的體系就是制度（或叫體制），如政治制度、經濟制度、社會主義制度、資本主義制度等等。
*制度狹義來講:是指一個系統或單位制定的要求下屬全體成員共同遵守的辦事規程或行動準則，如工作制度、財務制度、作息制度、教學制度等等。
*制度可使某個團體或單位的所有成員共同遵守某些辦事規程和行動準則；從而為完成任務或目標提供保證。
**制度的種類很多，各條戰線、各個部門、各個單位的工作性質不同，情況千差萬別，因而制度也不一樣。
===外商的升遷制度===
*在外商公司，要拔擢任一個人升任主管，首先會看工作上的「表現」，能為公司帶來什麼「效果」。除了由主管考核外，還會加入同儕、部屬、客戶的意見，客觀而全面地呈現一個人的優缺點。
*以我待過的三家公司摩托羅拉、英特爾、戴爾來看，外商公司的文化其實非常不同。
**在員工升遷方面，倒是有一個共通點，就是純粹是看他的performance（績效表現）。
*達成老闆給的目標就是好的performance，可是在外商公司，除此之外，還重視你的relationship（關係），就是你能否有效地與他人團隊合作的能力。
*一個非常好的工程師或業務，不見得會是一個好的主管，能否晉升，取決於這個人的competency（潛質）。
*外商公司在人事上的制度，從開始找人、拔擢升遷、到開除一個人，有關人的變動，都是看competency。
*所謂competency，是根據職位特性訂出來的，譬如管理職，往往尋找的是有領導力，能有效建立團隊的人。
**以戴爾電腦（DELL）來說，由於屬於Direct Model，直接面對的是客戶，在徵才的時候，就會特別重視是否符合「顧客導向」、「結果導向」、「穩定導向」等基本特質。
除了尊重意願，還看表現與效果
*在外商公司，要拔擢任一個人升任主管，大多會考慮「意願」、「表現」、「效果」這三點。
*外商常使用360度或270度來考核人選，所謂360度，指的是象限上下左右四塊區域。上下兩塊為主管與下屬，左右為客戶與同儕，270度則是指上下左右拿掉一塊，不加入考核。
*換句話說，外商公司的考核方式，除了由主管考核外，還必須加入同儕、部屬、客戶的意見，客觀而全面地呈現一個人的優缺點。
**根據這樣的一份評量，將該員工的特質，與公司強調的文化作比對，看交集的部分多不多，缺乏的部分是不是致命傷？會不會破壞整個團隊？能不能藉著訓練修正？一般外商大多是依循這個邏輯來挑選主管。
*在外商公司，考慮的就比較多元。不適合當主管，等他一上任，搞不好會把團隊的氣氛搞砸，人全走光也不一定。
*專業職則以Project Leader（專案主持人）方式執行，在乎的是技術提升、案子如期或提早完成; 外商體制分為專業職級與管理職級，
*爭取專案證明自己的能力--爭取一些專案，而且是一個能與很多人互動的專案，若是在跨部門、乃至跨國之間，你能處理協調得好，你就會有機會，來證明你自己足堪大任。
*你要認清楚自己個性的強項、弱項，適度予以修正。
**以我自己為例，曾有人在面試我時，認為我不適合擔任人資工作。因為他認定人資的風格，應該是灰色地帶，不能太強勢，是非黑白不能太分明。
**我努力找出自己個性中適合人資的優點、發揚光大，再透過後天的訓練，調整自己的缺點，讓老闆看見明顯的改變，對我更有信心。<ref name="Career就業情報網">{{cite web |url=http://media.career.com.tw/Careerbook/magshort.asp?CA_NO=318p085 | title= 呂亮葳(美商戴爾）：外商升遷，先要通過360度考核 | language=zh | date= | publisher=Career就業情報網 | author=祝康偉 | accessdate=2020-08-25}}</ref>
===制度限制企業創新發展===
*制度化扼殺企業潛力--現代企業管理強調要有制度、要標準化，但完備的制度有時反而阻礙企業創新；
**規矩太多，往往氣走潛力人才。
*人之初生，絕大多數都健康活潑、生命力旺盛，然而數十年後，皆無可避免地走向衰老，差別只在遲早而已。
*組織創立時，多半也都生氣蓬勃，但在成長與發展一段時間以後，難免也會出現衰老的現象。
*組織規模漸大則分工漸細，使大部份成員皆不了解、也無從關心全局。
**組織垂直層級增強、平行單位細分化後，溝通與資訊傳達效率皆逐漸低落，造成行動與反應的遲鈍。
*規矩多則人才少--制度化程度提高後，組織行動更加僵化。只知一切照規定辦事，不僅不了解、不關心組織的方向與目標，而且也無法培養其判斷與決策的能力。
*歷史悠久的組織，內部擢升的領導人可能最熟悉制度運作，而且八面玲瓏、善體上意，卻不一定有開創性的格局。
*組織衰亡始於個人--理想中，成員之所以投入組織，是希望經由組織目標之達成，以滿足個人目標，但實際上，他們也可以藉由犧牲組織目標來滿足個人目標。
**上下交征利的結果，任何策略規劃或組織改造，都無法挽回組織加速邁向衰老或敗亡的命運。<ref name="天下雜誌">{{cite web |url= https://www.cw.com.tw/article/5035370 | title= 制度化扼殺企業潛力？ | language=zh | date=2012-06-25 | publisher=天下雜誌 | author=司徒達賢 | accessdate=2020-08-25}}</ref>
==参考來源==
{{Reflist}}
[[Category:500 社會科學總論]]