檢視張敏的原始碼

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2004年，上海市国资委、轻工控股集团把张敏从申贝公司总经理调任为上工集团党委书记、董事长，交给他的任务是让临近破产的上工集团走出危机。随即，上工集团与申贝公司合并，被划转至浦东新区国资委旗下。张敏走马上任，自此开始了他在全球舞台上的“演绎”。

　　果断决策

　　“蝴蝶”迎来浴火重生

　　张敏至今还清楚地记得，他2004年7月份到任，8月初就飞赴德国，实地考察洽谈收购德国杜克普爱华股份有限公司相关事宜。十天后回到上海，公司财务找到他时，当月本部已经发不出工资。

　　1993年就改制上市并拥有百年民族品牌“蝴蝶”的上工集团，当时企业高度冗员，在册职工有8500多名；产品竞争力差，主要是一些平、薄、绷、锁扣机等传统产品；市场销售严重下滑，已经被外资、民营企业挤出国内市场前10名；企业经济效益差，处于主业严重亏损的状态，靠卖资产支撑上市公司。因此，公司能不能支撑下去，并购合作是关键。

　　上工申贝的首次跨国并购是收购德国上市公司杜克普爱华股份有限公司，收购协议于2004年10月29日签约，也就是张敏上任三个月后。杜克普爱华公司成立于1862年，原来是欧洲第二大的缝纫机制造企业。由于其下游市场服装、箱包等制造业的东迁，公司业务急剧萎缩，处于亏损状态。当时的上海国资委负责人劝张敏，不要轻易启动这个项目。一家亏损企业跨国收购另一家亏损企业，稍有不慎，已经危如累卵的上工集团会更加雪上加霜。很多人对张敏的执念也不理解，上工集团已经亏损严重，收购企业的钱还不如发工资，维持企业的正常运营，再寻求突破口。

　　然而，张敏通过考察，了解到杜克普爱华公司拥有全球领先的自动缝纫单元和中厚料缝纫机等产品技术，这些正是上工申贝所欠缺的，也符合市场需求的发展趋势，收购技术无疑是最好的自救办法。虽然当时上工集团囊中羞涩，但好在杜克普爱华公司也连年亏损，开价不会过高，通过反复谈判，最终上工申贝出资94.98万欧元，以承债式收购了杜克普爱华公司94.98%的股份。

　　收购以后，通过对杜克普爱华公司和其它国内子公司的整合，上工申贝的生产经营出现了喜人的恢复增长局面：中高端的自动缝纫单元技术和中厚料缝纫机产品渐渐打开了中国市场。德国缝纫机制造业的先进技术与经验，在更高水平上融入全球分工体系，对接国际上处于价值链中高端的技术、管理、供应链、营销渠道、品牌、人才等优质因素，这些因素帮助“蝴蝶”这个百年民族工业品牌浴火重生，也让上工集团收购杜克普爱华公司的经典案例证明了“负负得正”并非天方夜谭。

　　投资未来

　　不惜重金研发产品平台

　　上工申贝收购杜克普爱华公司后，德国的研发人员曾经向张敏介绍，中厚料缝纫机品质繁多、成本很高，建议研发一个全新的、一体化的产品平台，将所有机型整合到同一平台上，从而实现绝大部分零部件的通用化，可以大大节约成本。他同时还给了张敏一份研发报告，整个平台的研发预算是2000多万欧元，虽然建议不错，但可能受限于预算庞大，建议最终没有获得原德国公司批准。

　　2000多万欧元对当时的上工申贝而言，绝对是一个天文数字。但当张敏听到这个建议的第一反应却是：这么好的想法，为何原德国股东不同意实施？于是，张敏开始了反复调研，最终认定，虽然这笔投资较大，但无疑是一次技术革命，张敏敢闯敢试的性格促使他拍板研发这一命名为M-TYPE的技术平台，并对预算进行了合理化的调整。

　　技术研发是一个漫长的过程，它需要人耐得住寂寞，守得住信念。在历时5年之久后，M-TYPE技术平台上所有型号终于研发成功。这个平台是当时全球缝纫机行业的首创，它帮助杜克普爱华的中厚料机产品成本降低了20%，随后上海制造的DAC平台化电控系统又使成本再降20%，产品竞争力大大增强，占据了欧美和中国汽车内饰件加工高端市场的主要份额。目前，杜克普爱华公司的利润，几乎一半来自这个平台。几年以后，日本竞争对手才效仿这一技术开发了自己的中厚料机平台化产品。而杜克普爱华已经在开发第二代和第三代M-TYPE的技术平台，遥遥领先于全球其他缝纫机制造企业。

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