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經營決策是企業為實現一定目標。按照科學的程序方法對有關企業全局性重大問題進行分析、研究對比，選擇其中一個最佳方案，並加以組織，實施的過程。 [1] 主要包括：
(1) 生產決策。為保證產品適銷對路。達到優質、高產、低消耗。對產品開發、品種、產量，質量、生產工藝、技術改造、生產設備、原材料消耗、能源消耗，產品包裝等作出的計劃與部署。
(2) 銷售決策，為有效占領市場，擴大銷售、達到用最省的銷售費用，售出最多商品，對產品定價、銷售渠道、銷售方式、銷售時間與地點、推銷服務等作出的計劃與部署。
(3) 人事決策，為充分利用人力資源，調動職工積極性，對企業內部的勞動組織、職工培訓、工資福利等的計劃與部署。
(4) 財務決策，為有效使用資金，加強經濟核算，對資金的來源、使用、管理等作出的計劃與部署。
科學的經營決策的必備條件是：決策目標明確；有多個供決策選擇的方案；有指導決策的科學方法，有實施決策的控制手段。
簡介
(1)經營目標決策經營目標是指企業經營管理活動的發展方向和奮鬥目標。它是按照企業經營思想在分析外部環境和內部條件的基礎上確定的。它包括以下幾點。①社會貢獻目標。主要指為社會提供醫藥產品、劑型、質量、數量和稅金等。②市場目標。包括市場滲透目標、新產品開發目標、市場占有率目標等。③發展目標。表現為人力、物力、財力增大的目標及管理水平提高的目標、專業化協作目標、經濟聯合發展目標等。④利潤目標。包括利潤額目標、利潤率目標、獎金福利目標等。
(2)經營方針決策經營方針是指導企業進行生產經營活動的行動綱領。它是按照企業的經營思想，為了達到企業的經營目標而確定的。經營方針可以具體反映企業的經營方向。經營方針是隨着不同時期不同企業的經營目標和特點而變化的。如「以質量取勝」、「發展品種」、「降低成本、薄利多銷、提高服務質量」、「優質、高效、靈活、文明」等經營方針決策。
(3)市場決策即企業根據市場的需求和自身優勢選好企業目標市場的決策。
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(4)市場營銷組合因素決策即產品決策、價格決策、分銷渠道決策和促銷決策。
(5)財務決策財務決策指主要就如何確定目標成本、預測經營收入、如何籌集資金和如何使用資金等問題進行決策。
(6)企業改造決策企業改造決策所涉及的內容包括硬件和軟件兩個方面。硬件如工藝、設備的改造及廠房或經營設施的改造等，軟件如企業管理的創新、企業職工素質的提高等。企業改造決策指就這兩個方面在改造的規模、時間、方式等問題進行決策。
(7)其他決策如組織與人事決策、對外聯繫決策等。
按照決策內容，經營決策可分為戰略決策與戰術決策；按照決策時間，經營決策可分為長期、短期決定；按照決策問題的出現頻度，可分為常規性決策和非常規性決策；按照決策的性質，可分為確定性的決策和不確定性決策和風險決策；按照決策方法還可分為定性分析決策、定量分析決策；按照決策目標分為單目標決策和多目標決策；按決策階段分為單級決策和多級決策。。
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企業經營決策的基本程序
- 找出問題，確定目標。即進行調查研究，分析問題，找出要解決問題的關鍵，據此確定決策目標。決策目標可分為必達目標和爭取要達到的目標。根據決策實踐，決策目標的確立要注意幾個問題：一是要分清主次，抓住主要目標;二是要保持各項目標的一致性，相互配合和銜接;三是目標要儘可能明確、具體，力求數量化，以便衡量;四是要明確規範好決策目標的約束條件。只有綜合、全面考慮各種因素，目標才有可能實現。
- 擬訂被選方案。即根據決策目標要求，尋求和擬定實現目標的多種方案。擬訂方案時必須注意：一是儘可能多的提出各種不同方案，以供分析、比較和選擇;二是擬定方案是一個創新過程，既要實事求是、講求科學，又要勇於突破常規、敢於和善於創新;三是要精心設計，在技術上、經濟上有較詳細的論證，考慮到每個方案的積極效果和不良影響，摸清潛在的問題。
- 評價和選擇方案，做出決策判斷。即從被選方案中選出一個比較滿意的方案。在方案的評價和選擇中，要注意以下幾個問題：一是要確定評價標準，凡是能定量化的都要規定出定量標準;難於定量化的，要儘可能選出詳細的定性說明;如果利用評分法作為綜合評價，就要規定出評分標準和檔次等。二是要審查方案的可靠性，即審查所提供的資料、數據是否有科學依據，是否齊全和準確。三是要注意方案之間的可比性和差異性，把不可比因素轉化為可比因素，對其差異着重比較與分析。四是要從正反兩方面進行比較，考慮到方案可能帶來的不良影響和潛在問題，權衡利弊，做出正確的決斷。
- 方案的實施與追蹤。方案一經選定，就要組織實施，落實責任到人。在執行過程中，要了解實施狀況，採取措施或調整方案，以達到預期決策目標。
導致經營決策失誤的陷阱
運籌帷幄，決勝千里，刻劃了戰略決策對戰爭勝負舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。儘管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，公司決策稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動盪的市場競爭中，適時做出適當準確的經營決策，已經成為決定公司能否立於不敗之地的關鍵。 孫子講：「勝兵先勝而後求戰。」意思是說先使自己立於不敗之地，然後再尋找機會戰勝敵人。同樣的道理，公司經營者要想決策正確，必須首先要弄清使眾多公司馬失前蹄的7大經營決策陷阱到底是什麼呢?然後再來尋找公司如何繞過這些暗礁險灘的決策。
陷阱之一：對競爭環境的錯誤判斷。許多公司經營者錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。儘管它們中有不少曾占據行業的領先地位，呼風喚雨，得心應手，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的徵兆，最後導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。要避免由於誤判競爭環境而導致決策失誤，首先在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限於現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者統統納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，並使其能得到妥善的處置應用，能為經營決策的正確制定提供可靠有效的信息平台。
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陷阱之二：有失偏頗的假設前提。許多公司經營者將自己的決策建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨着環境條件的變化而更新經營決策的前提假設。人們經常說的好藥看錯病指的就是此類現象。公司經營者要想擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被採用，由此而來的經營決策便潛藏着極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體經營框架內彼此能相互映證。同時可以按照對於公司經營目標重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加於區分對待。最後不要忘記對於各種前提假設，隨着時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
陷阱之三：競爭優勢的自我削弱。源自於採用一成不變的公司經營目標，或者用靜止的觀點來看待經營目標，導致公司不能適應外部環境的變化，公司一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。因此，公司經營者必須樹立一種全局和動態的意識，把公司的經營活動建立在流程的基礎上，注意力集中在公司的價值鏈上。並要拓展公司活動的範疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對於公司價值鏈的每個環節相對於競爭對手的優劣必須洞若觀火，並環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法協調公司的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為公司增添獨特價值。只有這樣，才能使公司在市場上保有可持續的競爭優勢。
陷阱之四：盲目擴張自損價值。公司經營者往往屈從於不顧自身條件而一味追求多元化的衝動，盲目進入一些自己並不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了公司的價值基礎。要想使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力。公司的核心競爭能力是公司在市場中的立足之本，是公司競爭優勢的源泉。所以在公司多元化的進程中，務必使新的業務領域熊得到公司核心競爭能力的有力支持，並在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從公司價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。
陷阱之五：受制於組織結構。在傳統的公司組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在公司經營決策的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難於逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要想跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整體系統，主導核心流程，真好比蜀道之難。而要突破此類困境，需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造。營造新穎的無邊界的組織形態。在這裡，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定經營目標氛圍，找出經營目標涉及的關鍵對象以及他們的相互關係。緊接着設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，並利用跨職能部門的組織機構.才能窶破落管.俸組織的各個部門珠聯壁合.運轉自如.
陷阱之六：失控。公司失控通常有兩個原因：一是公司盲目追求某些主觀性很強的目標;二是公司決策控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統和行為規範三者之間達成平衡。傳統的經營決策監控流程由三部分組成：確定公司具體經營目標並做出相應的經營決策;實施決影以既定目標為基準評估實際業績。由此造成在經營決策制定和控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使經營決策實施處於可控狀態，必須使用「雙環路」的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在經營決策制定和控制問通過信息，在經營決策實施和控制問通過行為來完成整個經營決策的控制體系。並且要營建與公司經營目標一致的公司文化，完善相應的激勵機制，並建立有效可行的行為準則。同時必須促使它們三者間保持協調一致，並確保它們能隨着時間的推移適應外部環境的變化，時刻保持公司組織在變革環境中不可或缺的靈活性。
陷阱之七：領導失效。在公司決策的實施過程中，強有力的公司領導對最終的成功起着至關重要的作用。但我們經常可以發現不少公司的經營決策者要麼剛愎自用，要麼優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在公司實現經營決策時亟需的那種強有力的領導才幹。如此公司往往陷於束手無策的尷尬境地，公司的經營決策也往往成為可望而不可及的空中樓閣。要成功地領導公司達成既定的經營目標，公司經理必須在組織中創造變革的緊迫感，並迅捷果斷地採取行動;必須塑造和傳達公司的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃;同時要設定公司的奮鬥目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現公司經營目標奮力爭先;另外，還要不斷總結經營決策實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使公司上下同心同德，朝着既定的經營目標穩步邁進。
特徵
科學的經營決策與傳統的經驗式決策之間存在質的差別，這種差別表現為以下特徵：（一）決策指導思想的科學性；（二）決策程序的完整性；（三）決策內容的複雜性；（四）決策方法的多樣性。
經營決策問題
在決策過程中，可能會發生許多問題，這些問題不一定都做為決策的對象。必須經過篩選歸納，才能抓住主要矛盾，找出問題的癥結。一般要注意以下幾點：一、明確目標概念，不能模稜兩可。(一)目標要有量的規定性。對無法定量考核的。要採用測量法進行定性分析。使其具有可衡量的標準。(二)目標的完成要與時間限制。(三)目標實施必須與經濟責任制緊密結合起來，不落實經濟責任制，目標就不能實現。二、要確定決策目標的價值準則，即常說的「值得不值得」，要進行經濟效益分析。三、要減少局限性，消除片面性，擬定方案和選擇方案不能出自一人或一部分人之手。要集思廣益，博採眾長。傾聽各方面的意見，領導審定方案時，既要重視下級的意見，又不能為下級所左右，選擇的最佳方案應具有權威性和法律性，並對決策後果負責，專業部門不能越俎代庖。 [2]
視頻
企業經營決策思路與流程