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| 核心能力理論 | |
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核心能力理論，戰略管理理論的發展經歷了三個階段:經典戰略理論階段、產業結構分析階段(波特階段)和核心能力理論階段。核心能力理論代表了戰略管理理論在九十年代的最新進展，它是由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默(C. K. Prahalad & G. Hamel)於1990年首次提出的，他們在《哈佛商業評論》所發表的"公司的核心能力"("The Core Competence of the Corporation")一文已成為最經典的文章之一。此後，核心能力理論成為管理理論界的前沿問題之一被廣為關注。
基本信息
中文名 核心能力理論 [1]
提出時間 1990年 [2]
興起背景 對波特產業結構分析理論的不滿
特點 難以模仿性等
興起背景
1、對波特產業結構分析理論的不滿:波特的產業結構分析理論雖然提供了對企業進行戰略分析的完整框架，說明了產業吸引力對企業利潤水平的決定作用。但越來越多的事實表明，同一產業內企業間的利潤差距並不比產業間的利潤差距小，在沒有吸引力的產業可以發現利潤水平很高的企業，在吸引力很高的產業，也有經營狀況不佳的企業。
這些都是波特戰略理論不能很好解釋的現象。另外，波特的戰略理論還往往誘導企業進入一些利潤很高、但缺乏經驗或與自身優勢毫不相關的產業，進行無關聯的多角化經營，這方面不少失敗的案例也對該理論提出了疑問。為了彌補上述缺陷，波特後來又提出了以企業內部價值鏈分析為核心的戰略分析模式，但是由於其幾乎涉及企業內部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰略重點，因而其局限性仍然非常突出。
2、企業重組和再造的挫折:在80年代，日本企業的競爭力在很多產業上都超過了美國企業，取代了美國企業的領先地位。為了趕上日本企業，美國的很多大企業紛紛進行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能夠使企業"變小"以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而不是創立未來的市場。
一些精明的企業，在認識到重組企業是條死胡同後，轉而進行再造工程。再造儘管能夠使企業"變好"，但並無與眾不同，只不過是個優秀的模仿者而已。因而如何重建企業的競爭戰略，使企業不僅在現有產業內領先，而且能夠在未來產業繼續領先，保持企業的持續競爭優勢就成為一個急待解決的問題。
核心能力理論就是基於上述背景而提出的，一經提出，就受到理論界和企業界的廣泛關注，並成為研究的熱點。
核心能力特徵
儘管對於核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認為核心能力是企業獲取競爭優勢的源泉，是在企業資源積累的發展過程中建立起來的企業特有的能力，是企業的最重要的戰略資產。歸結起來，核心能力具有以下特性:
有價值性:核心能力對於提高最終產品的用戶價值起着至關重要的作用，是用戶價值的來源。
獨特性:這種能力是企業所特有的，是"獨一無二"的。
難以模仿性:由於核心能力是企業特定發展過程的產物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業很難模仿。
延伸性:核心能力可以給企業衍生出一系列新的產品/服務 , 使企業得以擴展到相關的新的業務領域。
動態性:企業的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它並非一成不變的，隨着時間與環境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業戰略目標的轉移，企業的核心能力必須予以重建和發展。
綜合性:核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能力是一種綜合性的能力。
研究的意義
1、它首次提出核心能力是企業長期競爭優勢之源:在今天，隨着信息技術的迅猛發展和經濟全球化的趨勢，競爭日益激烈，產品生命周期日漸縮短。企業的競爭成功不再被看作是轉瞬即逝的產品開發或戰略經營的結果，而被看作是企業深層次的物質--一種以企業能力形式存在的、能促使企業生產大批量消費者難以想象的、新產品的智力資本的結果。
在企業取得和維持競爭優勢這一過程中，企業內部核心能力的培養和運用是最關鍵因素，而經營戰略不過是企業充分發揮核心能力並把其運用到新的開發領域的活動和行為。因而核心能力對於企業的長遠發展具有超乎尋常的戰略意義。
2、企業的多角化戰略應圍繞核心能力來進行:多角化戰略作為企業尋求快速擴張的一種戰略被廣為使用，許多企業通過兼併聯合涉足眾多行業，但效果不佳。八十年代以來，企業界又興起 "回歸主業" 的潮流，眾多大企業紛紛把與主業不相關的業務剝離出去，而只在自己擅長的領域尋求發展。這一切迫使人們去思考企業經營的邊界在那裡?以及如何決定企業多角化經營的範圍?運用核心能力理論則可以對上述問題給出一個較為圓滿的解釋。
3、企業之間的競爭體現為核心能力的競爭:核心能力理論超越了企業之間具體的產品和服務，以及企業內部所有的戰略單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，所以核心能力的壽命比任何產品和服務都長，關注核心能力比局限於具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略短視。
同時，企業核心能力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重大躍進。因此，很難"壓縮"或"突擊"，即使產品周期越來越短，核心能力的建設仍需要數年甚至更長的時間。
這一方面使競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘;另一方面，由於建設核心能力的投資風險和時間超過業務部門的資源和耐心，這個方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多的從企業整體戰略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場的需求，並及早投入企業核心能力的建設中。
識別準則
如何來判斷什麼是公司的核心能力，有如下四個準則:
1、用戶價值:核心能力必須特別有助於實現用戶看重的價值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心能力。區分核心能力和非核心能力的標準之一就是它帶給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基於這種區別，我們可以把本田公司在發動機方面的技能稱為核心能力，而把其處理同經銷商關係的能力看作是次要能力。核心能力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這並非意味着用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性(汽車、攝像與錄象機)，形象的清晰度(攝像與錄象機)，使用的方便性(計算機)等等，而不是提供這些好處的技術細節。
2、延展性:核心能力是通過未來市場的大門。有的能力在某一業務部門看來可能是算得上核心能力，經得起用戶價值和特殊競爭力的考驗，但是，如果無法想象能從該項能力衍生出一系列新產品或服務，那麼從公司的角度來看，該能力就夠不上核心能力。例如，本田公司的發動機上的獨特能力，使它能進入各種不同的產品--市場。
3、獨特性:可合格地定為"核心"的能力，必須具有競爭上的"獨一無二"性，同競爭對手的產品/服務相比，具有"獨特的"風格/效用，而不是在產業範圍內普遍存在的。它必須是公司層次的、持續優異於其他競爭對手的。例如，本田汽車公司的汽車發動機，明顯地優異於其他汽車公司的同類產品，其獨特性的形成是經過幾十年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業人員發現某種能力極其重要，在行業中尚未引起重視和發展，則可以把它定為"潛在"的核心能力，予以規劃和開發。
4、難以模仿和替代性:企業的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。
核心能力管理
對企業核心能力進行管理的基礎在於核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的產生，從企業內部而言是企業知識的生命周期和知識的創新周期的互動關聯所引致的;從企業外部而言，是由外部環境的演化所制約的。核心能力的管理工作包括很多方面，這裡着重扼要地闡明核心能力管理中的四項關鍵工作。它們是:核心能力的選擇;核心能力的建立;核心能力的部署;核心能力的保護。
核心能力選擇
核心能力不僅決定了企業現有產品/服務的競爭能力，而且還決定着企業創造未來商機的能力，因而選擇發展何種核心能力對企業而言至關重要。公司在選擇發展何種核心能力時必須同時考慮以下兩個方面:一方面是這種能力是否能給顧客帶來新的利益;另一方面是這種能力是否比現有能力向顧客提供利益來得更加有效。在選擇發展何種核心能力時，應關注於在增加客戶價值方面贏得領先地位，而不僅僅是某種特殊產品或"經營計劃"。
例如，索尼提出"口袋型"，導致了隨身聽(Walkman)、移動式CD放映機和"口袋型"電視的發明和創新。由此可見，為未來建立何種能力，先要考慮公司要提供和控制哪一類的顧客利益。在這裡，首要的是為顧客提供哪種特有的利益，然後再是考慮其技術上的可行性。
核心能力部署
為了使公司核心能力得到充分運用，或是在公司所屬的各部門或經營單位(SBU)間共享，或是進入新的市場，這就常常需要在公司內部重新部署核心能力，將它從一個部門或一個經營單位轉入另一個部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競爭能力和效益出現很大差異。
有的企業雖然擁有很強的核心能力，具有許多世界一流水平的科技人才，但卻不善於依靠和運用他們進入新的市場和機會，使企業發展速度緩慢、效益差;相反，另有一些企業雖然擁有的核心能力不如上述那些企業強，但是卻能充分利用這種能力，把核心能力的載體適時從一個部門或單位轉入另一個急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進入新市場、新領域的機會，使企業的效益大幅度的提高、發展速度成倍增長。
因而要充分發揮既有核心能力的作用，必須從思想上解決問題和組織管理上建立有效人才應用機制和制度。在思想認識上，要使人們認識到當今企業之間的競爭已不僅是產品之爭、市場之爭、資源之爭、機會之爭，而是各企業之間能力的競爭。不僅是擁有能力之爭而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰能充分利用好擁有核心能力的人才，誰將是競爭中之勝者。
摺疊核心能力建立 首先，建立核心能力需要知識的積累和綜合。為了有效地進行這種綜合工作，必須有多學科知識和技能的交流和聯繫，因而建立和發展聯繫與溝通的網絡，是提高綜合能力的重要條件。
其次，需要有掌握多學科知識的"通才"。這種人才在提高綜合能力方面，比這"專才"更加重要。譬如說一個汽車公司要在技術上取得領先地位，必須把廣泛的各個技術領域，包括燃燒工程、材料科學、電子學、流體力學等的有關知識和技術進行綜合，研製出具有世界先進水平的傳動鏈。在這裡綜合的能力，和發明與創造同等重要。
再者，建立核心能力同樣需要講求效率與效益。雖說建立核心能力是一項長期的經年累月的工作，但如何更迅速、更經濟地把核心能力建立起來，是建立核心能力工作的一個重要原則。這裡要把"內外結合"這點牢牢掌握好。一方面要注意調動內部力量作為建立核心能力的主力軍，在作"自製"和"外購"的決策選擇時，要注意怎樣能更有利於本身"核心能力"的成長與發展。另一方面，又要考慮到"經濟、節約和迅速"的原則，不失時機地利用外部資源，包括:小規模的有目標的並、
購;特許證合約;合資經營;建立同盟;等等。不論何種方式，目標在於經濟地從外源(包括競爭對手那裡)"借用"儘可能多的構成能力所需要的技能和技術。
另外，建立核心能力，需要有長期的戰略夥伴(聯盟)。當今，技術與人力資源的全球市場已經建立，為更好利用外部資源建立自身的核心能力創造了良好的外部條件。在運用"外力"方面，建立密切的長期戰略夥伴(聯盟)，是當今世界各大跨國公司普遍採用的戰略措施。例如，法國的消費電子公司同日本JVC建立夥伴，從那裡學習日本的先進制造技術。這裡必須指出的，在快速發展能力方面來說，從別人處學習與提高自身的吸收能力是同發明創新同樣重要的。因為，採用"角色"和"榜樣"的模式來建立新的能力，既可縮短時間，又可減少風險。
核心能力保護
企業最高管理層必須堅持不懈地防止公司核心能力不被消蝕和散失。核心能力的積累、形成是需要多年苦心經營、培植的，但若不精心管理和保護，核心能力的消蝕和散失是很容易的。因而保護核心能力是核心能力管理的一項重要工作。造成核心能力領先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有:高層管理對保護企業核心能力健康地成長認識不足，掉以輕心;由於注入資金不足而使核心能力枯竭;由於部門細分時把核心能力分散，以致無人負責對核心能力的統一照顧和管理;在同戰略夥伴合作過程中，不經心地將自己的核心能力交給了對方;或是在分出部分機構時，不經心地把核心能力也劃給了(或賣給了)對方。
要保護好自己的核心能力，公司必須學會區別開不良經營業務和蘊藏在這個業務部門中的潛在的核心能力。正確評價核心科技人才的業績，並能根據他們的業績給予應有的報酬和精神激勵，也是保護和培植核心能力的重要措施。
以往研究評述
儘管目前國內外學者對企業核心能力理論的研究湧現出相當多的著述，而且對於核心能力的闡述分析已經有了一定的分量，然而，研究人員對於企業核心能力的認識並不統一，儘管好象在企業核心能力理論應深入解決哪些問題方面已經取得了基本一致的意見，但是，在如何利用這一理論成功地解決現實問題方面分歧嚴重。而造成這一理論不成體系，處於一種支離破碎狀態的原因，在於企業核心能力理論在內涵界定上不十分清楚。
同其他理論如契約論相比，當契約理論家們談論"契約"、"激勵"、"團隊生產"、"剩餘索取權"等問題時，他們都知道自己談論的是什麼東西，並知道在這一研究領域的其他學者同樣在很大程度上也是以這些概念來分析說明問題的。相比而言，兩個以企業能力為研究基礎的學者最多只能在"能力"一詞的精確涵義上達成共識，僅此而已。
不同研究者從不同的觀點研究核心能力，並提出了各自的論據論證及邏輯分析，這充分地說明了企業核心能力是一個內涵非常豐富的新觀念、新思想，它附着在企業、組織的技術、資源、知識、文化、組織、管理等各個子系統中。由此可以認為，核心能力研究的發展，將從單一的子系統，轉向不同子系統有機組合的整個企業組織系統。而且，不同角度的研究思想是相互滲透。這些不同流派的觀點不是對立的關係，而是相互印證的關係。正是由於不同觀點的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。
同時我們注意到，現有的研究都從不同的側面對企業核心能力進行了闡釋，它們都為人們了解企業核心能力提供了一個有益的視角，但它們也都存在一些不足之處，如以往的研究把企業內部除技術過程之外的過程均視為"黑箱"，而未從系統的角度來研究企業內技術過程和其他過程之間的相互作用和相互影響關係，這在一定程度上削弱了對企業核心能力的解釋力;
再如，包括普拉哈拉德和哈默在內的大多數企業核心能力研究都把注意力集中在技術維度上，他們都假定企業在技術過程上的優勢必然會帶來企業的市場競爭優勢，但與此相違的不乏其例，研究表明，儘管一些企業在技術上具有優勢，但它卻在市場競爭中不能獲得與此相稱的經濟績效，甚至在一些極端的情況下，企業被迫退出其具有較強技術優勢的產業。
此外，這些不同流派的能力理論也只是把核心能力的概念置於經濟理論中來研究，缺乏從實證的角度來論證企業的核心能力具體與哪些要素相關。國外諸多學者研究的對象多是世界五百強的企業，而目前中國的企業又是以中小型企業為主，很多企業並沒有核心能力，但這些企業均有自身發展的企業能力，如何把這些企業基於自身能力的發展納入到關於核心能力的研究中，對於核心能力理論在中國發揚光大意義重大，但是目前中外學者對這方面的研究做的比較少。
核心能力理論認為，並不是企業所有的資源、知識和能力都能形成持續的競爭優勢。區分核心能力和非核心能力主要在五個方面:(1)價值性。核心競爭能力必須對用戶看重的價值起重要作用;(2)異質性。一項能力要成為核心能力必須為某公司所獨有的、稀缺的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有;(3)不可模仿性。其他企業無法通過學習獲得，不易為競爭對手所模仿;(4)難以替代性。沒有戰略性等價物;(5)延展性。從公司總體來看，核心競爭能力必須是整個公司業務的基礎，能夠產生一系列其它產品和服務，能夠在創新和多元化戰略中實現範圍經濟。
只有當企業資源、知識和技能同時符合上述五項標準時，它們才成為企業的核心能力，並形成企業持續的競爭優勢。企業能力理論發展至今，主要有以下觀點:
①企業本質上是一種能力集合體;
企業所擁有的資源並非都可以成為企業績效或競爭優勢的源泉，因為在充分競爭的市場上，資源是可以通過市場交易獲取，真正成為企業績效與競爭優勢決定性因素的，是能夠有效利用開發企業內部資源的能力。能力是企業生存和長壽的基因，如果企業缺乏能力基因，企業很難續存。
即使企業足夠幸運，在資源或機會的驅動下取得某種成功，但這種成功一定是短暫的也是脆弱的。企業之間的能力差異是企業績效差異和能否持續發展的根本原因，企業為了提高企業績效且長治久安，必須錘鍊自己的能力，能力才是立命安身的基礎，對高科技企業來講尤其如此。
這裡的能力是一個廣泛的概念，可以是員工的研發能力、技術能力，管理者獨立工作能力、與他人合作能力，也可以是創立商標和專利能力，建立品牌知名度和美譽度的能力，更包括對資源的發現、整合、調度和優化的能力，以及將技能、資產和動作有機融合的自組織能力。當企業的某些能力使企業獲得競爭優勢時，這些能力就構成企業的競爭能力。競爭能力的形式亦有多樣形式，可在研發、製造、營銷、專利、品牌、資本運作、管理制度和企業文化等諸多方面形成。
但是，並非企業內部的所有能力都是核心競爭能力，核心競爭能力表現在企業業務鏈、價值鏈上某些特定的節點上，對競爭優勢起決定性作用。核心競爭能力具有基礎性、功能性、根本性和長期性，能使企業獲得穩定持續的競爭力和超額利潤。
②積累、保持和增強能力是企業維持長久競爭優勢的關鍵;
企業要想獲得持久的競爭優勢，就必須準確把握未來市場的發展趨勢和技術發展的方向，在建立、強化和發展核心能力方面不懈努力。核心能力的建立不可能"畢其功於一役"，需要持續改進和積累，使其不斷高度化，並始終起引領和支撐作用。
核心能力的培養和發展，是通過企業各個層次的重組和積累實現的，其培育過程主要有三個階段。一是開發構成核心競爭力的專長和技能;二是整合核心競爭力各要素;三是開發核心產品市場。企業的競爭優勢是在市場上實現的，但與最終產品的市場份額相比，企業核心產品的市場份額更有意義。
核心競爭力的培育方法，主要有演化法、蘊育法和兼併法三種。演化法是指經營者選定一個目標，由全體員工在原有崗位上一起努力，設法在合理期限內建立特定核心能力;蘊育法要求企業成立一個專門小組，針對企業選定的目標全力開發，負責在2-3年內培育出一種核心能力;兼併法則是先挑選心目中的理想能力，然後採取併購擁有這一技能的公司的策略。
③持續學習是企業獲得核心能力的最有效途徑。
核心能力獲得的途徑不止一種，上面談到的兼併法就是其中之一。但企業獲得核心能力最根本、最有效的途徑是持續學習。學習是企業得以擴展創造未來的能量。美國《財富》雜誌指出:未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。殼牌石油的企劃主任曾說，當今世界最大的甚至唯一的競爭優勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快。
不管企業過去多麼風光輝煌，只要停止了學習，就會發現知識和能力的老化和退化，從而導致企業的邊緣化。不管企業是通過自主開發或聯合開發的方式獲得關鍵技術和技能，還是通過技術、人才、結盟夥伴和知識產權市場，爭取獲取那些可形成總的核心競爭能力的單項技能或技術，抑或是將可能形成核心競爭能力的各種技術、技能和專長整合成核心能力，持續學習都在其中扮演了重要的角色。