杨绵绵查看源代码讨论查看历史

杨绵绵
原图链接 来自人民网 企业家
出生	1941.8.29
国籍	中国
职业	企业家
知名于	海尔集团总裁
知名作品	《信息技术与标准化》 《科技与企业》

杨绵绵，1941年8月出生，上海人。山东工学院内燃机专业毕业，中共党员，高级工程师，海尔集团主要创始人之一，曾任海尔集团副总裁、常务副总裁、执行总裁、总裁、党委副书记、董事局常务副主席，上市公司青岛海尔董事长。两次入选美国《财富》杂志“美国以外世界50位商界女强人”，最近获得“2006中国十大卓越首席品牌官”称号。

人物简介

1958-1963年，山东工学院内燃机系学生;

1963-1971年，青岛劳动局技校教员;

1971-1979年，青岛压铸厂技术员;

1983-1984年，青岛家电公司高级工程师;

1984-1993年，青岛电冰箱总厂，副厂长;

1991年-2000年06月，海尔集团公司副总经理、常务副总裁;

1993年7月，海尔电冰箱股份有限公司总经理。

2013年6月，杨绵绵正式卸下A股上市公司青岛海尔董事长和香港上市公司海尔电器行政总裁职务。

2001年,海尔集团实现全球营业额602亿元,出口创汇4.2亿美元，上缴税收22亿元。她个人先后获得全国劳动模范、全国优秀女企业家、全国优秀管理工作者、国家有突出贡献人才等荣誉称号，被推选为第七、八、九届全国人大代表。

人物轶事

品牌战略阶段，抓质量，绵绵不“绵”

从1984年12月至1991年12月，这7年是海尔名牌战略阶段，这一时期杨绵绵分管质量。1985年的“砸冰箱”事件已经成为海尔发展历史上的经典案例，在这个事件中，当时任副厂长、总工程师的杨绵绵和任厂长的张瑞敏扣掉了自己当月的工资。通过这个事件，员工深受触动。但杨绵绵认为抓质量仅仅有意识是不够的，还必须做艰苦细致的基础工作。有一天，杨绵绵在冰箱某分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根头发丝，责任者不以为然，认为头发丝并不影响冰箱的质量，拿掉就是了，何必大惊小怪。杨绵绵却不这样认为，她马上召集所有有关人员开会进行讨论。杨绵绵的良苦用心，最终使责任者心服口服，质量意识渐渐融入了每一位员工心中。

1988年，杨绵绵第一次当选人大代表时，参加了当时人代会组织的中外记者招待会，会议只邀请了海尔等为数很少的企业参加，一个记者问杨绵绵关于企业国产化的问题，当时杨绵绵说：“海尔非常希望自己的产品国产化，希望在中国找到可以使用的压缩机，但我们没有找到可以达到我们质量标准的国产压缩机，因此我们只有选择进口压缩机。”杨绵绵的一番话，在会上引起了强烈反响，海尔确立的质量第一的旗帜鲜明的市场观，对当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼。正是由于这强烈的质量意识，海尔不但经受住了1989年波及全国的降价风潮的考验，而且由于产品的高质量，在全国家电产品尤其是冰箱纷纷降价销售时，海尔独树一帜，不但产品不降价，反而上涨10个百分点，而且涨价后产品仍然供不应求。同时也证明，消费者对质量的需求大于对价格的需求。杨绵绵开会时带了部分冰箱票，被代表们一抢而光。产品供不应求、企业被作为好企业典型在会上得到肯定，杨绵绵对自己的企业能走出成功的第一步感到非常自豪。

多元化战略阶段，抓规模，东方亮了再亮西方

1991年12月至1998年12月，是海尔的多元化发展战略阶段，海尔按照东方亮了再亮西方的原则从冰箱延伸至其它家电，使企业做大做强。在这一时期，杨绵绵主抓了低成本扩张和企业核心竞争力的提高。

海尔集团的这一超前发展思路，在当时并不被更多的人接受。在八届人大会议期间，杨绵绵总裁坚持实事求是的原则，结合海尔多元化战略的实践经验，积极阐述海尔的这一超前发展战略思路，“吃休克鱼”、“东方亮了再亮西方”等海尔的全新观念，使更多的领导和专家理解了海尔的战略，逐渐理解并支持海尔抓住机遇超常规发展的做法。

杨绵绵成功地贯彻了海尔集团“联合舰队”的思路，在企业的兼并过程中她又成功地贯彻及深化了“兼并、盘活”战略，以“海尔”的无形资产盘活了所有被兼并的企业。16年来海尔集团共兼并18个企业，盘活资产5亿多元，不但解决了原企业职工的再就业难题，而且通过发展，带动了外协配套等相关产业，累计拉动20多万人就业。

再她的努力下，海尔集团形成了以出成果为导向的开发体系，充分利用全球科技资源，目前已在全世界建立15个设计中心。现在，海尔已具备平均一天开发1.2个新产品，一天申请2.3项专利的开发实力。

国际化战略阶段，抓速度，创出中国的世界名牌

原图链接 来自中国网

1998年至今，是海尔的国际化战略阶段，海尔开始在国内家电企业里率先进行业务流程再造。

九届人大处在一个跨世纪的时代，党的十五大明确提出让中国不仅成为一个大国，更要成为一个强国，对海尔而言，也要为创出世界名牌而奋进。为了创出本土化的世界名牌，海尔集团在全球搭建了国际化企业框架，这个框架就是一个有竞争力的全球贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。目前海尔在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有6个设计分部），工业园7个（指生产三种以上产品、占第600亩以上），工厂46个，服务网点11976个，营销网点53000个。其中国外最大的工业园在美国南卡州。1999年4月30日，中华人民共和国国旗升起在美国南卡州上空，时任中国驻美大使的李肇星先生出席了海尔在南卡州建厂开工的仪式；2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭，目前海尔小冰箱已占美国市场30%的份额。李肇星大使认为海尔是目前中国在美办厂最成功的企业。

目前海尔品牌在国际上已经有了很强的号召力，在全球拥有一支3000多名海外海尔经理人队伍，海尔产品的高质量和海尔人对市场的响应速度吸引了越来越多的优秀经理人加盟海尔。如果你在欧洲、在美国、在中东、在东南亚等地看到戴着海尔领带的外国人，那或许就是海尔在海外的经理人。

在国外，海尔已建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

2000年，在杨绵绵总裁的大力推进下，海尔商流在北京、上海等10个城市举行了海尔B2B产品定制研讨会，在全国率先推出B2B2C的定制模式，以58大门类9200个规格品种为素材，再加上提供的上千种“佐料”——2万多个基本功能模块，使经销商和消费者可在海尔提供的平台上，有针对性地自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。目前，海尔已接到2001年订单1500多万台。而在这10个B2B会上，都能见到杨绵绵的身影。为了确保工作效果，每个会上的每一天她都工作到深夜。

同时，杨绵绵总裁根据外部市场的要求，积极在海尔内部推行市场链的制度，确定了市场链的模式：即索酬、索赔、跳闸（SST）。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔体现出来市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间相互为咬合的关系，如果不能“履约”就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题来。2000年，海尔实施市场链的效果体现为三个“零”——零库存、零运营成本、与用户零距离。如今，《海尔建立市场链》已被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库，这和杨总这一年来的实践是分不开的。

经营两个家庭

作为女性，杨绵绵成功地经营着一个企业，也成功地经营着一个家庭。杨绵绵有一个四世同堂的大家庭，上有年近九旬的婆婆，下有两个已婚的女儿，她自己还在1997年成了外祖母。杨绵绵和爱人是大学同学，几年前爱人从总工程师的位置上退了下来，从此有了一个主要任务:照顾好家庭，给妻子营造稳固的大后方。

有人说，事业和家庭是对立的，杨绵绵却说：“家庭服从事业，事业上的成就可以使家庭生活更幸福。”虽然工作占去了她绝大部分精力和时间，但她善于与丈夫、女儿共享自己工作中的喜悦，每一期的《海尔人》报，全家人都要议论半天。海尔的发展已不仅是杨绵绵一个人的工作，而成为全家人生活中的重要组成部分。充满了生活情趣的她，只要有时间，一定会下厨为家人烧上几个拿手的上海家乡菜。

海尔创新商业模式提升品牌国际竞争力

2010年全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵说：转变经济增长方式不但是国家理念，更需要企业去积极探索和实践。落实到海尔，就是进行商业模式的创新和企业的转型。商业模式的转型就是从传统商业模式转变为人单合一双赢模式。企业转型就是从卖产品转变为卖服务。因为有了自主经营体样板的承接，海尔人单合一商业模式显现出强劲的生命力。去年的今天，金融危机正是最肆虐的时候。一年后，海尔通过这一双赢模式的创新成功"过冬"，利润增幅是营业额增幅的10倍多，同时，在创业25年之后，海尔白电成为全球白电第一品牌。这说明海尔转型的方向是正确的，模式是可行的，效果是明显的。

"人本主义"。杨绵绵分析：去年海尔通过"倒三角"的组织再造和"自主经营体"的创新，企业竞争力进一步提升，但如果评价经营成果的方式不改变，组织和流程的再造就会回到老路上。海尔现在通过自主经营体的"三张表"把转型持续进行下去。这三张表是损益表、日清表、人单酬表。以损益表为例，海尔的损益表和传统的财务报表不同。

传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念："收入"，与传统财务报表的收入项相同；"益"（收益），指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是"损"（损失），也就是那些不是通过做自主经营体而获得的收入都不能算数，因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的。损益表中的"损"，就是当前工作的差距。

关闭差距的主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。

最后，关键的还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是海尔又有了第三张表：人单酬表，海尔也叫做温度计，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。挣工资就是单纯的打工仔，亏欠就是浪费了企业的资源。

传统的财务报表是以资本为中心，追求股东至上；海尔自主经营体的三张表是以员工为中心，即以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。可以说，传统的财务报表是以资本增值为导向，是"资本"主义；海尔的自主经营体三张表是以人为本，即以员工创造资源为导向，是"人本主义"。这是本质的差异。

海尔的自主经营体不是孤立运转，它必须是一个体系。这个体系有三个要素：第一是端到端，第二是同一目标，第三是倒逼体系。"端到端"就是从用户不满意到用户满意全流程的闭环；"同一目标"就是全流程各节点的人员都参与自主经营体；"倒逼体系"就是自主经营体成员为了满足用户需求都可以倒逼平台，从而把整个体系调动起来。

"虚实网结合"。海尔在国际市场的竞争力逐步提高。已经最初到国外出口产品、品牌推广阶段发展到真正进入主流渠道营销主流产品的阶段。如海尔3D冰箱真正成为国际主流渠道的主流品牌。这是一款唯一被全球同时认可的冰箱。在欧洲，它获得了世界著名的三大设计大奖之一的"红点至尊设计大奖"，同时获得德国著名的PIUS　X大奖；在美国，它获得美国权威机构"最佳产品设计奖"；在中国，它获得了"2008年度最佳产品设计奖"。还有法式对开门冰箱等，都已经成为时尚的风向标。

在今年年初的美国CES展上，海尔推出了一款无尾电视。就是没有任何缆线的电视，没有电源线、没有信号线、没有网线。这个产品引起轰动。日本的专业人士说，他们本来希望在秋季的新产品展览会上看到日本企业推出这样的革命性的产品，没想到海尔抢在前面了。这也得益于人单合一双赢模式的创新。

杨绵绵说，海尔品牌国际竞争力的日益提高还表现在海尔可以和国际巨头进行资源互换。海尔用国内市场的用户资源换取国际巨头在国外的用户资源，这也是一种发展方式的转变。像美国某家电巨头就把在中国家电销售的整个代理权交给海尔，还有欧洲、日本非常著名的一些家电品牌把局部地区也让海尔来做，这是海尔品牌国际竞争力的一个体现。

构成海尔这方面资源优势的主要是"虚实网"结合。虚网了解用户需求；实网送达用户满意。虚网就是互联网，实网就是海尔的"三张网"--营销网、物流网、服务网。营销网能够深入到七万个村；物流网可以做到150公里以内，24个小时准时送达；服务网，只要用户有需求，海尔马上可以上门服务，不是等客上门而是送服务上门，这才是真正的竞争力。

海尔三张网可以很迅速地在中国农村市场渗透下去，使海尔的了解需求、送达需求能够像滴灌一样，滴到根那里去。海尔把根扎在农村，扎在用户心里面！

原图链接 来自网易财经

杨绵绵感慨道：现在国家积极推动经济发展方式的转变又给海尔创造了新的历史机遇。在这个机遇面前，中国企业应该顺势而为，创造出中国企业的商业模式。海尔的人单合一双赢模式是一种探索，很高兴看到它已经为海尔带来了国际竞争力方面的改变，海尔还将继续探索下去。

创新体制 让送达的需求跟上点鼠标的速度

走出去进得去更要走上去

杨绵绵表示：海尔的目标是全球白色家电行业引领者。既然市场是全球的，就不是"走出去"、"走进去"的问题，而是海尔要面对世界市场，面对全球市场，在国际舞台博取海尔的一片天下。

"海尔进美国市场的时候，美国都有那么多冰箱了。我们进去的时候瞄准了大学生，专门做单身大学生用的冰箱。在使用中，大学生们又提出来。你给我把冰箱改造一下，能不能再放上计算机。那我们把这个小冰箱再做了一个板，一下支起来，又是个计算机组。结果这个产品在美国非常流行，美国的大学很流行。以后和我们交往的金融专家，他的孩子上大学买的就是海尔冰箱，海尔冰箱走进美国的方法用的是缝隙式营销法"，谈到在竞争激烈而美国市场取胜的窍门，杨绵绵笑着说。

进去以后第二步我们要扎根。在对方的本土，海外市场办厂。办厂给当地市场一个信心，要在这个地方发展的。像美国、意大利、巴基斯坦、印度，很多地方都建了工厂，利用当地的开发设计力量，利用当地的管理人员，利用当地的工人，生产当地需要的这种产品。同时把品牌的根扎下来，大家就知道有个海尔品牌。美国人说，我们美国有个海尔品牌，它们工厂在南加州。印度说，我们这儿也有一个海尔品牌，它的工厂在哪儿，是当地化品牌。

第三步就是"走上去"要到当地市场的主流渠道里成为一个主流品牌。我们要把这个产品用高新特技术开发出来、制造出来，进入到市场，这就是"走上去"。

让送达的需求跟上点鼠标的速度

创新是企业发展的灵魂，采访中谈到创新，杨绵绵认为：互联网时代，创新速度很重要。2011年海尔最大的突破是管理模式的创新，发展模式的创新，从制造转为服务。为了使制造转为服务，海尔整个管理模式也进行了创新。模式的创新，对员工潜力的发挥是非常大的。

这种创新带来的结果：就是把员工的积极性全部激发起来了。我的用户，我创造；我的增值，我分享。每个员工都要来研究怎么来创造我的用户，同时怎么分享我的价值。生产线的工人要提高效率，提高了效率，带来成本的下降，使得这个产品就可以在性价比上有提高。提高的这一部分，他可以分享一部分，所以他越做越起劲。

"为适应互联网时代人们对速度的要求，员工在速度上满足用户快速需要，让送达需求的速度满您点鼠标的速度。既让我们的企业能够带有时代特征，又充分利用了互联网的技术、互联网的优势，这就是产生在互联网时代的企业优势。这是一种机制的创新，也是管理模式的创新，这种创新是非常根本的，它能够带来很多每一个人在每一个市场上的这种创新，会倒逼平台的创新、资源的创新、机会的创新"，谈到互联网时代机制体制的创新，杨绵绵说。

采访最后，杨绵绵表示用户的需要就是海尔的课题；时时刻刻，海尔的发展的确和互联网发展的速度，跟科技进步的脚步是结合在一起的。海尔的信心来自于用户的参与。希望网上的朋友能够积极地参与为海尔应该提供什么服务出主意，用户的的需要就是海尔最大的课题。

卸任董事长

2013年3月21日，在A股上市的青岛海尔发布公告，

宣布由梁海山接替杨绵绵出任公司董事长。而在2013年3月18日，在港上市的海尔电器已宣布由周云杰接替杨绵绵出任公司行政总裁。

一前一后两则人事变动公告，透露出中国家电行业第一品牌海尔第一代创始人与第二代掌舵者之间的交接班已经开始。

主要成就

原图链接 来自网易新闻

1988年获青岛市劳动模范;

1988年获青岛市女企业家称号;

1989年授予省"三八"红旗手;

1989年授予全国优秀质量管理工作者;

1990年获省企业管理现代化优秀成果一等奖;

1990年获全国轻工业优秀新产品奖;

1994年授予省专业技术拔尖人才称号;

1994年获国务院突出贡献人才政府特殊津贴;

原图链接 来自和讯新闻

1994年获全国发明展览会巾帼发明奖;

1995年获省"齐鲁巾帼十杰"称号;

1995年获国家科技成果奖;

1995年获青岛市贡献突出科技人才称号;

1995年获山东省劳动模范称号;

1995年获第四届全国优秀女企业家称号;

1997年获美国国际优秀企业家贡献奖;

2008年获得"青岛市十大杰出经济女性"称号。

杨绵绵在2006年至2008年连续被美国《福布斯》杂志评为"全球最具有影响力的女性之一"，是唯一连续三年上榜的中国女性。在美国《财富》杂志2011年发布的"全球50位最有影响力的商界女性"(美国以外世界50位商界女强人)中，杨绵绵也领衔中国女性企业家，这也是她第七次入选该榜单。

2001年，中国女企业家协会和全国妇联将"杰出创业女性"称号及"巾帼建功标兵"两项。

2004年，《华尔街日报》首次发布"全球最值得关注的50位商界女性"，杨绵绵获此殊荣。

2005年再次荣获中国优秀女企业家称号，并再次当选为中国女企业家协会副会长 。

2009年，美国《财富》杂志发布2009年度全球50大商界女强人，杨绵绵位列第17位，在6位上榜华人女总裁梯队中领衔。

2011年，入选全球50大女强人，杨绵绵位列第26位，在10位上榜华人女总裁对中排名第四。

人物评价

就是觉得她和别人不同，在她的同龄人还在利用上班时间买菜、织毛衣、洗衣服的时候，她在认真地读书学习。杨绵绵最大的特长在于，你本来期望的是二，她却可以发挥到十。——张瑞敏

她豪爽、豁达，讲话和工作都挥洒自如，更像一个男子汉。但她这人平时就喜欢和我们开玩笑，没有一丁点总裁的架子。和杨总裁一起工作，你会变得更年轻，因为她是一个有生活情趣的人。 ——海尔员工

没有杨绵绵的工作，张瑞敏的管理思想不可能如此顺利地执行，她擅长将首席执行官制定的政策落实下去。 ——海尔独立董事、管理专家潘承烈

在她身上闪现着细致而顽强的进取精神。经历市场风雨，不事张扬，平和而有信仰。——《当代经理人》杂志

海尔集团从青岛的一家电冰箱厂成长为价值122亿美元的全球家电巨头。杨绵绵在执行海尔集团“一低三高”战略方面功不可没。——美国《财富》杂志

大胆实施科技创新，成为国家家电行业获得高科技进步奖最多的企业、创造民族工业奇迹的海尔集团总裁。——推选活动给予杨总裁的评语

视频

海尔新一届董事会提名 董事长杨绵绵未列其中[财经夜行线]